報告浙江眾安崗位評價報告

1、某某眾安房地產(chǎn)開發(fā)有限公司崗位評價報告目錄一、崗位評價的意義2二、崗位評價的原則2三、崗位評價的流程3四、崗位評價具體操作5第一步：選擇崗位評價方法評分法5第二步：修改評價因素指標(biāo)及權(quán)重5第三步：組建專家小組5第四步：培訓(xùn)專家小組成員并進行試打分6第五步：正式崗位評價6五、崗位評價結(jié)果7（一）試打分結(jié)果分析7（二）正式打分結(jié)果7（三）正式打分結(jié)果分析8六、運用崗位評價需要注意的問題8附件10附件 1浙江眾安崗位評價因素定義與分級表10附件 2崗位分布圖17附件 3崗位評價原始評分匯總圖示18某某眾安房地產(chǎn)開發(fā)有限公司崗位評價報告一、崗位評價的意義（一）衡量崗位間的相對價值崗位評價作為確定薪資結(jié)

2、構(gòu)的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。 崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)， 對崗位的責(zé)任、 能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的、定量的評價。（二）確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu)崗位評價的目標(biāo)是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，使員工在工作中體現(xiàn)的能力、 績效與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng)的回報。目前本公司需要一種科學(xué)的方法來衡量崗位間的相對價值，從而確定一套有良好激勵作用的薪資方案。 在項目初期的員工調(diào)查問卷顯示， 有近 30%的員工認(rèn)為目前的薪酬體系沒有實現(xiàn)內(nèi)部公平、 外部公平和自我公平。 員工對薪酬普遍不滿的深層次原因是現(xiàn)有薪酬方案不合理、 不透明的結(jié)

3、果。 眾安公司需要一種科學(xué)的方法制定薪酬體系， 以提高員工對于收入的滿意度和公平感， 實現(xiàn)充分的激勵作用。（三）奠定崗位等級績效工資制的基礎(chǔ)經(jīng)過充分的討論， 眾安公司與康達(dá)信項目組達(dá)成了共識， 即目前最適合眾安公司的工資改革方案是崗位等級績效工資制。確立崗位等級績效工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具， 因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序和量化差異， 并將之對應(yīng)到各個崗位的等級， 從而確定不同崗位間的相對價值， 公司可以根據(jù)崗位等級的不同， 確定不同崗位的崗位工資和獎金基數(shù)，從而建立起合理的崗位等級績效工資體系。二、崗位評價的原則進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則：就崗不就人原則 崗

4、位評價針對的是公司組織結(jié)構(gòu)中的各個崗位， 不是公司目前在這個崗位上工作的具體的某個人。一致性原則公司所有崗位必須運用同一套評價因素定義和分級表進行評價。完備性原則 崗位評價因素定義與分級表上的各項因素， 彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍， 這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。（參見附件 1 崗位評價因素定義與分級表）針對性原則 對于崗位評價因素定義與分級表中各評分因素的實際給分， 應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際， 突出崗位評價的針對性。 為此，我們項目組在實際打分之前，對專家小組成員進行了崗位評價培訓(xùn)， 并征求崗位評價專家組的意見， 對崗位評價因素定義與分級表中各因素的給分權(quán)重和各因素

5、的定義進行了一定程度的調(diào)整。獨立性原則 參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，專家小組的成員之間不應(yīng)該互相串聯(lián)，協(xié)商打分。保密原則 基于薪酬設(shè)計的極度敏感性， 崗位評價的評價結(jié)果在沒有最后確定之前應(yīng)該處于高度保密的狀態(tài)， 以免受到不必要的人為因素的干擾， 影響崗位評價結(jié)果的客觀性。三、崗位評價的流程根據(jù)經(jīng)驗，這次眾安公司崗位評價主要分為四個階段：準(zhǔn)備階段在這一階段需要完成的任務(wù)包括組織結(jié)構(gòu)崗位的確定、撰寫職務(wù)說明書、組建崗位評價專家組和評分統(tǒng)計組。培訓(xùn)階段這一階段需要確定評價表的因素定義和權(quán)重，進行崗位評價的試打分，并統(tǒng)一崗位評價專家組成員的評判標(biāo)準(zhǔn)。評價階段這一階段

6、是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，評分統(tǒng)計組并行進行評分的統(tǒng)計工作，對評價結(jié)果及時反饋處理?？偨Y(jié)階段這一階段需要對打分的結(jié)果進行排序，對評價偏差較大的、不合理的崗位 /因素重新打分， 并對排序進行相應(yīng)調(diào)整。 至此，整個崗位評價工作結(jié)束。具體工作流程見下圖：四、崗位評價具體操作第一步：選擇崗位評價方法評分法崗位評價最終結(jié)果的內(nèi)容表現(xiàn)形式與崗位評價方法選擇直接相關(guān)。 選擇評分法，是由評分法的優(yōu)點決定的：第一、科學(xué)性。雖然這種方法不能完全排除主觀判斷， 但它能將主觀性減少到最低程度。 這種方法將崗位價值的各種表現(xiàn)通過明確的、 結(jié)構(gòu)化的、系統(tǒng)性的因素系統(tǒng)來體現(xiàn)，并將各因素分成 3-5

7、個等級，建立相應(yīng)的因素等級評價標(biāo)準(zhǔn)，按等級分配給分權(quán)重。 這樣，各崗位的價值就可以按因素進行系統(tǒng)性的、 全面的比較評分，從而減少主觀成分，并將各崗位的相對價值置于一個相對確切的位置；第二、適應(yīng)性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員 (從工人、技術(shù)人員到管理人員等 )的一整套要素；第三、擴展性。當(dāng)增加新的崗位或者現(xiàn)有崗位重組后， 使用評分法可以方便地評定崗位的具體等級。第二步：修改評價因素指標(biāo)及權(quán)重目前我們所使用的崗位評價因素定義表采用的是國際通用的評價標(biāo)準(zhǔn)， 其整體上的科學(xué)性是毋庸質(zhì)疑的。 但是由于企業(yè)的實際情況各異， 在應(yīng)用到某個具體企業(yè)時，專家組成員對評價表各項具體因素理解的差異

8、， 會直接影響崗位評價的質(zhì)量。因此，針對眾安公司的實際情況與價值導(dǎo)向， 通過與眾安公司崗位評價專家組的溝通，我們項目組對部分因素的給分權(quán)重進行了一定程度的調(diào)整， 以求崗位評價的結(jié)果更有針對性和合理性。 責(zé)任因素、知識技能因素、 崗位性質(zhì)因素和環(huán)境因素這四大部分的比例由原來的 400：300：200：100 調(diào)整為 360：325：255：60，總分為 1000 分。這些調(diào)整使得因素定義與分級表更合理、更具針對性。第三步：組建專家小組專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量。因為專家組成員是崗位評價工作的主體， 所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員

9、必須能夠客觀地看問題， 在打分時能盡可能從崗位本身的價值出發(fā)， 而不是從目前在該崗位工作的具體的人出發(fā)。 為處理好這個問題，我們在選擇專家組成員時考慮了以下 5 個方面的問題：第一：在選擇專家時充分地考慮該員工是否一貫公正客觀地看問題；第二：要求所選的專家對公司的整體情況有一個較為全面的了解；第三：要求專家在群眾中有一定的影響力， 這樣才能使崗位評價最后的結(jié)果更具權(quán)威性；第四：從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個部門的不同特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。第五：專家組的構(gòu)成不能全部由中、 高層干部組成，必須適當(dāng)

10、考慮基層員工。從實際組建的專家小組從構(gòu)成來看，高層4 人，中層 9 人，員工 4 人，共17 人，分別來自公司高層、預(yù)算部、董事長辦公室、經(jīng)營部、前期部、銷售部、物業(yè)公司、工程項目部等。第四步：培訓(xùn)專家小組成員并進行試打分專家組成員雖然很了解各個崗位， 但所有的專家都沒有崗位評價的經(jīng)驗。 因此，在打分前，有必要對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓(xùn)， 并在培訓(xùn)后進行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進行前饋控制。12 月 21 日，我們項目組對崗位評價專家組進行了兩個半小時的崗位評價培訓(xùn)和試打分。 主要介紹了為什么要進行崗位評價、崗位評價的方法、 為什么要選擇評分法、崗位評價的流程、 崗位評價常出現(xiàn)的問題及解

11、決方法、崗位評價的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系等。 同時還對辦公室主任、 行政秘書兩個標(biāo)桿崗位進行了試打分。在培訓(xùn)時，我們反復(fù)強調(diào)崗位評價針對的是崗位而不是人， 從崗位評價結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。 這種強調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢： 一是在崗位打分時， 依據(jù)的是對崗位上工作的具體的人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀屬性來打分；二是專家認(rèn)為崗位評價的分?jǐn)?shù)就是崗位的收入， 從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評價的客觀性。第五步：正式崗位評價12 月 28 日下午，專家組成員都準(zhǔn)時到達(dá)四樓會議室，從13:10 分開始，專家組用了整整一個下午的時間對所有

12、部門共41 個崗位進行正式評價。崗位評價分成八批，每批5 個崗位，最后一批6 個崗位；統(tǒng)分的工作同時進行。五、崗位評價結(jié)果（一）試打分結(jié)果分析試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發(fā)現(xiàn)問題，對正式打分進行前饋控制；另一方面是確定標(biāo)桿崗位在所有崗位中的位置。標(biāo)桿的選擇是做好崗位評價工作的一個重點。因為眾安公司的崗位有41 個，各崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容都各有特點， 對工作業(yè)績的衡量也不盡相同。因而如何選擇好標(biāo)桿崗位， 作為正式崗位評價中打分的參照就顯得較為重要。我們選擇了大家都很熟悉的總經(jīng)理辦公室主任和行政秘書作為標(biāo)桿崗位。這樣的選擇主要考慮到以下幾個方面的因素：第一：標(biāo)桿崗位中既有公司中層崗

13、位，也有普通員工崗位；第二：標(biāo)桿崗位應(yīng)該是專家組成員都很熟悉的崗位， 這樣專家組就能較容易地對標(biāo)桿崗位的價值評價達(dá)成一致認(rèn)可，從而形成一個專家組成員都能接受的參照系。在對試打分結(jié)果的分析過程中， 我們發(fā)現(xiàn)專家們對因素 2.3（勝任工作時間）的理解明顯不一致。 因此針對這種情況， 對項目組和專家組就該因素的定義進行了澄清和界定，加深了專家們對因素定義表的理解。（二）正式打分結(jié)果經(jīng)過項目組統(tǒng)分組成員的努力，在崗位評價的當(dāng)天晚上 19:50，統(tǒng)分全部結(jié)束。結(jié)果如下：序序序號崗位名稱評分號崗位名稱評分號崗位名稱評分01后勤11415預(yù)算員27629投資管理47702保安12916采購員29130財務(wù)經(jīng)

14、理49203倉庫管理員16217財務(wù)稽核30931政策研究50304內(nèi)勤管理員16918前期業(yè)務(wù)員32532項目策劃53005人事管理員18919營銷策劃員33333營銷經(jīng)理53906材料管理員19820董事長秘書33334經(jīng)營部經(jīng)理54907售樓員20521圖紙審核員33935前期經(jīng)理55408資料管理員21222質(zhì)量巡查員35136總工程師55509司機23623土建管理員36037財務(wù)副總58110檔案管理23624水電管理員36038工程經(jīng)理58211出納24325項目銷售主管36639項目經(jīng)理61112行政秘書24726人力資源經(jīng)理42140工程副總65913信息管理26427預(yù)算經(jīng)

15、理46441總經(jīng)理84914會計27528總經(jīng)辦主任466（三）正式打分結(jié)果分析從整體上看， 崗位評價結(jié)果較為一致， 偏差很?。煌瑫r考慮到崗位評價工作的對公司正常工作的影響和內(nèi)容復(fù)雜性， 我們建議不再對有偏差的因素進行重新打分。此次崗位評價共評價了 41 個崗位，每個崗位有 29 個因素。我們通過三個指標(biāo)篩選出不合理的崗位 /指標(biāo)。這三個指標(biāo)可以分成兩類，一類是經(jīng)驗指標(biāo)，即崗位評價總分的排序等級；另一類是統(tǒng)計指標(biāo)，即標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)。運用以上 3 個指標(biāo)，我們發(fā)現(xiàn)，崗位評價結(jié)果中存在以下一些偏差：（一）、工程經(jīng)理的評分明顯偏高，經(jīng)營部經(jīng)理有一定程度的相對偏高，總工程師、圖紙審核員、董事長秘書、

16、行政秘書有一定程度的偏低。其原因在于：1、專家組對新設(shè)組織結(jié)構(gòu)中這些崗位的認(rèn)識有一定程度的偏差； 2、有較為明顯的針對目前在這些崗位工作中具體的人的因素， 沒有嚴(yán)格遵守 “對崗不對人” 的原則。（二）、項目策劃、 政策研究、投資管理這些崗位中有一些因素的偏差較大。其原因在于： 這些崗位都是新設(shè)崗位， 崗位評價專家組對崗位的認(rèn)識不充分。 因而出現(xiàn)某些因素的偏差較大也是正?，F(xiàn)象。六、運用崗位評價需要注意的問題崗位評價的評分法具有良好的可擴展性，因此，隨著公司的發(fā)展， 當(dāng)新的崗位出現(xiàn)時，需要對這些新增加的崗位進行評價，評價的方法依然是組建專家組，采用上述工作流程進行； 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了很大

17、變化的時候，應(yīng)該根據(jù)實際情況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新評價。因此，雖然這套評價體系是固定的，但是企業(yè)需要根據(jù)實際的情況來不斷調(diào)整。同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。這種評價偏重于崗位本身而忽略了人的因素。 但是在實際工作中， 人和崗位是不可分割的， 過分的強調(diào)崗位本身可能會影響員工的工作熱情和工作的能動性，尤其是在當(dāng)今強調(diào)“以人為本”的時代。因此我們一貫強調(diào)， 從崗位評價結(jié)果到具體的工資薪酬還有很長的路要走。附件附件 1浙江眾安崗位評價因素定義與分級表1 責(zé)任因素1.1 風(fēng)險控制的責(zé)任因素定義： 指在不確定的條件下，為保證公司經(jīng)營、投資、項目開發(fā)、工程建設(shè)、社會穩(wěn)定

18、及其他項目順利進行，并維持我方合法權(quán)益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，該責(zé)任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。0無任何風(fēng)險。01僅有一些小的風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響。52有一定的風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到。153有較大的風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴(yán)重的損害。304有極大風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會致使50公司經(jīng)營危機。1.2 直接成本 / 費用控制的責(zé)任因素定義： 指在正常工作狀態(tài)下，因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等額外損失方面所承擔(dān)的責(zé)任。1不可能造成成本費用等方面的損失。52造成較小的損失。153造成較大的損失。2

19、04造成重大的損失。305造成不可估量的損失。401.3決策的層次因素定義： 指在正常的工作中需要參與決策，其責(zé)任的大小根據(jù)所參與決策的層次高低作為判斷基準(zhǔn)。1工作中常做一些小的決定，一般不影響他人。62工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關(guān)系的部分一般職工。(相 12當(dāng)于主管級 )3工作中需要做一些較大的決策。( 相當(dāng)于副經(jīng)理 / 副主任級 )184工作中需要做一些大的決策。( 相當(dāng)于主任 / 部門經(jīng)理級 )245工作中需要經(jīng)常參加最高層次決策。( 相當(dāng)于副總經(jīng)理及以上級 )351.4 領(lǐng)導(dǎo)管理的責(zé)任因素定義： 指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式領(lǐng)導(dǎo)管理職責(zé)。其責(zé)任的大小根據(jù)所領(lǐng)導(dǎo)管理人

20、員的層次進行判斷。注： 一般人員指的是職能部門或業(yè)務(wù)部門中的沒有下級的人員；中層管理人員指的是部門負(fù)責(zé)人（正職/ 副職）；高層管理人員指的是副總級以上領(lǐng)導(dǎo)。0不領(lǐng)導(dǎo)管理任何人，只對自己負(fù)責(zé)。01領(lǐng)導(dǎo)管理一般人員。52領(lǐng)導(dǎo)管理崗位中有中層管理人員。153領(lǐng)導(dǎo)管理崗位中有部門第一負(fù)責(zé)人。254領(lǐng)導(dǎo)管理崗位中有高層管理人員。351.5 內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任因素定義： 指在正常工作中，與內(nèi)部單位協(xié)調(diào)共同開展業(yè)務(wù)活動所需要承擔(dān)的責(zé)任。其協(xié)調(diào)責(zé)任的大小以協(xié)調(diào)結(jié)果對公司的影響程度作為判斷基準(zhǔn)。1不需要與其他部門職工進行工作協(xié)調(diào)，偶爾與本部門的一般職工協(xié)調(diào)。22僅與本部門職工進行工作協(xié)調(diào)，偶爾與其他部門進行一些個人協(xié)

21、調(diào)，協(xié)調(diào)不7力對公司很少有影響。3與本部門和其他部門職工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不力對公司有較少影響。154幾乎與公司所有一般職工有密切工作聯(lián)系，或與部分部門負(fù)責(zé)人有工作協(xié)調(diào)22的必要。協(xié)調(diào)不力對公司有較大的影響。5與各部門的負(fù)責(zé)人有密切的工作聯(lián)系，在工作中需要保持隨時聯(lián)系和溝通，30協(xié)調(diào)不力對公司有重大影響。1.6 外部協(xié)調(diào)的責(zé)任因素定義： 指在正常工作中需要對外維持密切工作關(guān)系所負(fù)有的責(zé)任，其責(zé)任大小以聯(lián)系的頻率和重要性對公司的影響程度作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。0不需要與外界保持密切聯(lián)系。01需要與外界保持日常性、常規(guī)性聯(lián)系，聯(lián)系的結(jié)果對公司有一定的影響。202需要與外界發(fā)生特別性聯(lián)系，聯(lián)系的結(jié)果對公司

22、有較大的影響。303需要與外部單位負(fù)責(zé)人保持密切聯(lián)系，聯(lián)系的結(jié)果往往涉及重大問題或影響50決策，對公司有重大影響。1.7 工作責(zé)任范圍因素定義： 指對工作結(jié)果承擔(dān)責(zé)任的范圍。以工作結(jié)果對公司影響的大小作為判斷責(zé)任大小的基準(zhǔn)。1只對自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。102需要對自己和所管理員工的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。153對整個部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。204對公司的多個部門工作結(jié)果負(fù)責(zé)。355對全公司的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。501.8 組織人事上的責(zé)任因素定義： 指在正常工作中，對人員的考核、工作分配、激勵等具有法定的權(quán)力。1不負(fù)有組織人事的責(zé)任。02對一般人員具有分配工作任務(wù)、考核和激勵的責(zé)任。103對部門副經(jīng)理 / 副主任具

23、有分配工作任務(wù)、考核和激勵的責(zé)任。154對部門經(jīng)理 / 主任有分配工作任務(wù)、考核和激勵的責(zé)任。205對副總級領(lǐng)導(dǎo)具有分配工作任務(wù)、考核和激勵的責(zé)任。301.9 法律上的責(zé)任因素定義： 指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結(jié)果負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。其責(zé)任的大小視簽約、擬定合同的重要性及后果的嚴(yán)重性作為判斷基準(zhǔn)。0不參與有關(guān)法律合同 ( 技術(shù)協(xié)議 ) 的制定和簽約。01需要擬定法律合同條文，并對結(jié)果負(fù)部分責(zé)任。102需要評審合同，并對結(jié)果負(fù)部分責(zé)任。153需要簽訂合同，并對結(jié)果負(fù)有部分責(zé)任。304需要審核和簽訂合同，并對結(jié)果負(fù)有全部責(zé)任。402 知識技能因素2.1 合適學(xué)歷要求因素

24、定義： 指順利履行工作職責(zé)所要求的最合適的學(xué)歷要求，其判斷基準(zhǔn)按同等學(xué)歷判斷。1 初中及以下2 高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)。3 大學(xué)?？啤? 大學(xué)本科。5 碩士以上。2.2 知識多樣性因素定義： 指在順利履行工作職能時， 學(xué)歷學(xué)科知識之外需要使用多種學(xué)科、專業(yè)領(lǐng)域的知識。判斷基準(zhǔn)在于廣博不在精深。1 偶爾使用其他學(xué)科的知識。2 較頻繁的使用其他學(xué)科的一般知識。3 頻繁地綜合使用其它學(xué)科的知識。4 工作要求經(jīng)常變換專業(yè)領(lǐng)域。2.3 勝任工作時間因素定義： 指具備工作所需的專業(yè)知識的一般員工需多長時間才能基本勝任本職工作。1 3 個月之內(nèi)。2 3-6 個月。3 6-12 個月。4 1-2 年。5 2

25、 年以上。2.4 工作復(fù)雜性510152025510152048121620因素定義： 指在工作中履行職責(zé)的復(fù)雜程度。其判斷基準(zhǔn)根據(jù)所需的判斷分析、計劃等水平而定。1簡單的、獨自的工作。82只需簡單的提示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷。163需進行專門訓(xùn)練才可勝任工作，但大部分時候僅需一種專業(yè)技術(shù)，偶爾需要24進行獨立判斷或計劃。4工作時需要運用多種專業(yè)技能，經(jīng)常做獨立判斷和計劃。325工作要求高度的判斷力和計劃性。402.5 工作的靈活性因素定義： 指工作需要處理正常程序化之外事情的靈活性。判斷基準(zhǔn)取決于工作職責(zé)要求。0屬于常規(guī)性工作，基本按程序辦事。01工作中一般屬于常規(guī)性的，偶爾需要靈

26、活處理工作程序化之外的一些一般性10問題。2大部分屬于常規(guī)性工作，經(jīng)常需要在工作程序化之外靈活處理工作中所出現(xiàn)15的問題。3工作中一大半屬于非常規(guī)性的，主要靠自己在工作程序化之外按具體情況靈25活進行妥善處理。4工作非常規(guī)，需要在復(fù)雜多變的環(huán)境中靈活處理工作程序化之外重大的偶然30性問題。2.6 語言文字應(yīng)用能力因素定義： 指工作所要求實際運用語言文字知識的能力。1能運用語言文字知識，編寫一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知。52能較熟練的運用語言文字知識，編寫匯報文件，總結(jié)（非個人）。103能熟練運用語言文字知識，編寫公司文件或一般研究、論證報告。204能非常熟練運用語言文字知識，編寫綜合性研

27、究、論證報告，重點突出，條30理清晰。2.7 計算機知識因素定義： 指工作所要求的實際計算機操作水平。判斷以常規(guī)使用的最低程度為基準(zhǔn)。0不需要具備計算機操作能力。01需要具備簡單計算機操作能力。102需要具備熟練的計算機操作能力。153能使用計算機開發(fā)工具軟件。202.8 專業(yè)技術(shù)知識技能因素定義：指為順利履行工作職責(zé)應(yīng)具備的專業(yè)技術(shù)知識和技能要求的程度。0工作需要較淺的專業(yè)技術(shù)知識和較簡單技能。51工作需要一般的專業(yè)技術(shù)知識和簡單技能。252工作需要較深入專業(yè)技術(shù)知識和一般技能，該知識需較長時間學(xué)習(xí)積累才可35掌握。3工作需要深入的專業(yè)技術(shù)知識和熟練的技能，該知識需較長時間學(xué)習(xí)積累才45可掌

28、握。2.9 管理知識技能因素定義： 指為順利履行工作職責(zé)具備的管理知識素質(zhì)和能力的要求。0工作簡單，需要較淺的管理知識和決斷能力。01工作需要基本的管理知識和決斷能力。202需要較強的管理知識和決斷能力來協(xié)調(diào)各方面關(guān)系。303需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到公司正?？蒲?、生產(chǎn)與經(jīng)45營。2.10 綜合能力因素定義： 指為順利履行工作職責(zé)具備的多種知識素質(zhì)、經(jīng)驗和能力的總體效能要求。1工作單一、簡單、無需特殊技能和能力。52工作規(guī)范化、程序化，僅需某方面的專業(yè)知識和技能。203工作多樣化靈活處理問題要求高，需綜合使用多種知識和技能。354非常規(guī)性工作，需在復(fù)雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需

29、要高度綜合能力。503 崗位性質(zhì)3.1 工作壓力因素定義： 指工作本身給任職人員帶來的壓力。根據(jù)決策迅速性、工作常規(guī)性、任務(wù)多樣性及工作是否被時常打斷進行判斷。1極少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或者干擾。102很少迅速作決定，工作較為常規(guī)化，手頭的工作有時被打斷。303要求經(jīng)常迅速做出決定，任務(wù)多樣化，手頭的工作時常被打斷。454經(jīng)常地迅速做出決定，任務(wù)多樣化，手頭的工作經(jīng)常被打斷。653.2 腦力辛苦程度因素定義： 指在工作時所需注意力集中程度的要求。根據(jù)集中精力的時間、頻率等進行判斷。1工作時以體力為主，心神、視力與聽覺等隨便。102工作時不須高度集中精力，只從事一般強度腦力勞動。203少數(shù)工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。304一般工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。405多數(shù)工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。503.3 工作地點穩(wěn)定性因素定義： 指工作時是否經(jīng)常變換工作地點，主要根據(jù)出差的頻繁程度進行判斷。0基本不需要出差。01偶爾需要出差。102經(jīng)常需要出差。203頻繁出差。303.4 創(chuàng)新與開拓因素定義： 指順利進行工作所必需的創(chuàng)新與開拓的精神和能力的要求。0工作基本程序化。51工作基本程序化，需要開拓創(chuàng)新。152工作時常需要開拓和創(chuàng)新。303工作性質(zhì)本質(zhì)即為開拓和創(chuàng)新