供應鏈視角下的零售企業(yè)采購成本管理講解

1、供應鏈視角下的零售企業(yè)采購成本管理摘要 本文首先對供應鏈及供應鏈管理進行了簡單敘述，同時介紹了零售企業(yè)采購成本管理現(xiàn)狀；然后本文以佳華商場為例闡述了供應鏈視角下的零售企業(yè)采購成本管理策略；最后在此基礎之上，本文介紹了供應鏈管理下的采購成本管理的應用，其中包括企業(yè)采購成本管理的組織架構、企業(yè)的供應商管理、企業(yè)庫存管理。希望本文的研究，能夠為我國零售企業(yè)實現(xiàn)更好的采購成本管理提供一定的理論參考。關鍵詞 供應鏈；采購成本；供應商；庫存引言隨著我國市場經(jīng)濟的不斷推行，各行業(yè)之間的市場競爭也越來越激烈，而產(chǎn)品的生命周期也得到了極大的縮短，同時還伴隨著日益增長的消費者期望。在這樣一種大環(huán)境之下，零售業(yè)市場

2、也在逐步完善、飽和，銷售業(yè)績的增長并不能直接帶來利潤的增長，成本也是各零售企業(yè)不得不考慮的因素。目前，不斷提高的成本給眾多零售企業(yè)帶來了較大的利潤增長壓力，造成零售企業(yè)的利潤空間呈現(xiàn)逐步縮小的趨勢。在此情況下，如果能夠把較高的成本控制到一個合理的范圍內(nèi)，那么就可以有效提高企業(yè)經(jīng)營利潤。所以，采購成本管理已經(jīng)逐步成為零售企業(yè)全過程管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，它也貫穿了企業(yè)的整個經(jīng)營過程，是零售企業(yè)經(jīng)營的核心任務之一。一家零售企業(yè)采購成本管理水平的高低，不僅直接影響到其運營成本的高低，還會間接影響其盈利情況，最終對該企業(yè)的核心競爭力產(chǎn)生影響。因此，針對供應鏈視角下的零售企業(yè)采購成本管理這一問題進行研究

3、具有十分重要的理論意義和現(xiàn)實意義。1 零售企業(yè)供應鏈管理概述1.1 供應鏈及供應鏈管理概述1.1.1 供應鏈的定義所謂供應鏈，就是以提高運作效率和共同制定戰(zhàn)略定為為原則實現(xiàn)的某些相關企業(yè)的組合。供應鏈貫穿于企業(yè)原材料供應、產(chǎn)品分銷等各個環(huán)節(jié)，一條完整的供應鏈通常包括原料生產(chǎn)商、零配件生產(chǎn)商、中心制造企業(yè)、分銷商、消費者等。而由于產(chǎn)品或者其對應消費群體的不同，其供應鏈的組成和長度也是各不相同的。圖1-1所示為一般供應鏈的網(wǎng)絡結構模型。 圖1-1 供應鏈的網(wǎng)絡結構模型1.1.2 供應鏈管理的基本思想與傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式相比，現(xiàn)代供應鏈管理主要表現(xiàn)出了下面幾個主要思想： （1）系統(tǒng)思想 所謂系統(tǒng)思想

4、，就是指企業(yè)在實行現(xiàn)代供應鏈管理時不再孤立地看待其合作的各個企業(yè)以及本企業(yè)內(nèi)部的各個部門，而是將相關的企業(yè)或部門聯(lián)合成一個有機整體，其主要構成為供應商、制造商以及銷售商等。 （2）共同目標在現(xiàn)代供應鏈管理中，供應鏈中所有參與者的共同目標，都是滿足其產(chǎn)品（或服務）最終消費者所提出的要求，實現(xiàn)產(chǎn)品（或服務）整體價值的最大化。 （3）積極主動的管理供應鏈管理是一種更為積極主動的企業(yè)管理方式，它要求企業(yè)與成本相關的各個聯(lián)系體（不論是內(nèi)部還是外部、直接還是間接）實行積極主動管理，而非像傳統(tǒng)管理模式那樣僅僅把存貨作為供應鏈中供應與需求不平衡時的首選策略。 （4）建立新型企業(yè)關系 在供應鏈管理中，只要是供應

5、鏈上各成員企業(yè)，即使是同行企業(yè)，也不再是敵對關系。同一供應鏈上的這些企業(yè)之間所建立的是一種十分緊密的業(yè)務伙伴關系，而這樣一種新型企業(yè)關系也要求各成員企業(yè)能夠進行信息共享和一起解決問題。 （5）開發(fā)核心競爭力 保障企業(yè)自身的核心競爭力不受侵害是企業(yè)與其他企業(yè)建立供應鏈業(yè)務伙伴關系的前提，同時供應鏈業(yè)務伙伴關系的確立應該幫助企業(yè)進一步強化自己的核心競爭力。 1.2 零售企業(yè)采購成本管理現(xiàn)狀改革開放的30多年來，我國的商業(yè)領域發(fā)生了十分明顯的變化，已逐漸形成以公有制經(jīng)濟為主體，個體、外商、港澳臺投資等經(jīng)濟共同參與的多層次、多業(yè)態(tài)商業(yè)發(fā)展局面。隨著商業(yè)領域的飛速發(fā)展，消費市場也日漸活躍，從而又進一步帶

6、動了生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。尤其是1996年以后，沃爾瑪、家樂福等國際零售企業(yè)紛紛進駐我國，給我國本土零售企業(yè)帶來了巨大的競爭壓力。同時，這些國際零售企業(yè)巨頭的進駐，也使得我國的零售企業(yè)紛紛開始學習外企先進的管理經(jīng)驗，不斷對自身的管理模式進行改進。比如上海的聯(lián)華、華聯(lián)等企業(yè)，逐步開始建立自己的采購中心和配送中心，同時在信息技術方面的投入也有所加大?，F(xiàn)在，基于計算機技術的電腦訂貨系統(tǒng)、結算系統(tǒng)等信息系統(tǒng)在零售企業(yè)管理中的應用已經(jīng)十分普遍。但總的來看，我國大多零售企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模較小、綜合實力不足等原因，對供應鏈成本管理的運用尚處于初級階段，其供應鏈成本管理仍屬于薄弱環(huán)節(jié)。這主要表現(xiàn)為供應鏈上的各個企業(yè)仍

7、然是各自為政，并沒有形成理想中的有機整體，其產(chǎn)品流通渠道也不夠暢通。具體分析如下：1. 零售企業(yè)專業(yè)化受到宏觀環(huán)境的限制 （1）雖然我國從計劃經(jīng)濟轉變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟已經(jīng)多年，但當前市場經(jīng)濟的發(fā)展仍然不夠完善，一些舊的體制仍對當前市場環(huán)境產(chǎn)生著影響。這使得零售企業(yè)在跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)上的發(fā)展難度較大，導致其規(guī)模的擴大受到了較大的限制。 （2）零售企業(yè)自身的改革還不夠完善，一些零售企業(yè)并沒有完全實現(xiàn)政企分離，沒有建立一套現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度。在此情況下，市場競爭對零售企業(yè)集約化經(jīng)營的激勵作用沒有得到充分發(fā)揮。 （3）我國基礎設施的建設跟不上零售企業(yè)發(fā)展的速度，交通網(wǎng)絡、通訊網(wǎng)絡等建設無法充分滿足零

8、售企業(yè)發(fā)展的要求。2.企業(yè)專業(yè)化是供應鏈成本管理的核心之一，但我國大多數(shù)零售企業(yè)的專業(yè)化程度還較低。主要表現(xiàn)為： （1）我國零售企業(yè)的規(guī)模普遍較小，綜合實力較弱，無法在供應鏈中占據(jù)主導位置； （2）零售企業(yè)的內(nèi)部組織結構混亂，不夠科學系統(tǒng)； （3）大多數(shù)零售企業(yè)都沒有形成自身的核心競爭力，在市場大環(huán)境中只能隨波逐流，容易被市場環(huán)境的變化所淘汰。3.零售企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理水平不高 （1）不少零售企業(yè)還采用購銷合一的管理模式。所謂購銷合一，是指零售企業(yè)的采購和銷售是由其商品部門各自完成，相對而言，這種管理方式已經(jīng)顯得比較落后。我國部分百貨商場，雖然看上去規(guī)模較大，但其內(nèi)部的管理模式還采用的是這種作

9、坊式的購銷合一管理模式。由于購銷合一管理模式下，零售企業(yè)的各個部門是各自單獨進貨，而每個部門又有各自的進貨渠道，所以其進貨成本不易控制，降低了企業(yè)抵御市場變化的能力。特別是對于一些集團公司的零售企業(yè)，采用購銷合一的管理模式使其無法充分發(fā)揮集團公司應有的優(yōu)勢。 （2）傳統(tǒng)工業(yè)時代的管理方式仍然遺留仍采用直線職能制等組織管理方式。封閉運作是直線職能制的一大特點，與一些先進的組織管理方式相比，其信息傳遞的速度較慢，所以常常造成企業(yè)無法對最新的市場動態(tài)做出及時響應；仍采用累計編號法、購銷周期法等計劃方法。這些計劃方法都屬于工業(yè)時代的典型計劃方法，它們的實行更加偏重于實物流通。但當企業(yè)中的物流、信息流等

10、發(fā)生分離時，這些計劃方法的弊端就會顯現(xiàn)出來，造成企業(yè)不能通過調(diào)整計劃方法來滿足企業(yè)運作的需要；管理屬于管理人人本管理，采用管理人人本管理，很難從根本上調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，同時造成企業(yè)缺少具體的對企業(yè)市場相應、用戶服務等方面的評價標準；仍偏重傳統(tǒng)經(jīng)營過程管理。目前，我國仍有不少零售企業(yè)只是將經(jīng)營過程作為輸入到輸出的中間環(huán)節(jié)之一，并沒有將經(jīng)營過程與市場環(huán)境的變化有機地結合到一起。這就使得一旦市場環(huán)境發(fā)生變化，這些零售企業(yè)很難在第一時間做出合理的回應。4. 流通渠道不通暢，流通成本較高在我國商品流通體制改革以前，不少商品的流通渠道是非常冗長的。這些商品無論是訂購、調(diào)撥還是到最終的銷售，都是依照

11、國家的統(tǒng)一標準進行的。其批發(fā)流通體系可以分為幾個級次，并且其流通渠道也非常單一。其中，整個流通體系中級次較高的主要是所屬原商業(yè)部的專業(yè)公司在一些商品的集中產(chǎn)區(qū)所設置的采購站；較次一級的則是在其他一些不屬于集中產(chǎn)區(qū)的城市所設置的采購供應站；最后一級則是在一些區(qū)、縣設置的小型批發(fā)機構。而在我國商品流通體制改革以后，商品從其生產(chǎn)地到消費者手中的流通渠道發(fā)生了非常明顯的變化，其流通渠道變得不再單一，而是多種流通渠道共存，其中主要的流通的渠道包括以下幾種：一是生產(chǎn)企業(yè)自己建設產(chǎn)品銷售系統(tǒng)，通過這些自己建立的銷售系統(tǒng)與零售商們直接進行交易，在整個銷售網(wǎng)絡中，生產(chǎn)企業(yè)占據(jù)主導地位；二是產(chǎn)品通過某些批發(fā)零售企

12、業(yè)再到達零售企業(yè)，最終銷售給顧客；三是生產(chǎn)企業(yè)自己建立專賣店，與顧客直接進行交易?？梢哉f，商品流通體制改革所帶來的流通渠道的豐富，使得商品交易變得更加活躍，使零售企業(yè)的供應鏈得到了極大改善。但計劃經(jīng)濟體制所遺留的一些問題仍然存在，比如當前我國產(chǎn)、供、銷這三方企業(yè)基本上還是各自為政，并沒有形成一個整體。這就導致產(chǎn)品的流通渠道雖多，但還不夠通常，無形之中增加了產(chǎn)品的流通成本。北京| 廣州| 天津| 遼寧| 深圳| 重慶| 蘇州| 成都| 武漢| 南京| 杭州| 無錫| 長沙| 寧波| 佛山| 大連| 鄭州| 沈陽| 2 供應鏈視角下的零售企業(yè)采購成本管理策略以佳華商場為例2.1 企業(yè)簡介 佳華商場

13、全稱為深圳市百佳華百貨公司。公司為佳華百貨控股有限公司全資附屬公司。 深圳市百佳華百貨有限公司成立于1995年，是一家由中國商務部批準成立的外商獨資企業(yè)，注冊資金22040萬元。目前，公司在深圳、東莞、佛山及廣西等地創(chuàng)辦了20家大型連鎖商場，經(jīng)營面積逾22萬平方米，經(jīng)營商品達5萬余種，員工人數(shù)8000余人。2.2 企業(yè)的采購策略及其影響因素2.2.1 企業(yè)的采購策略據(jù)了解，目前佳華商場所采用的采購策略主要為分階層采購策略。最先提出該采購策略的研究者為史培曼(Rorbert E. Speckman)，他認為一家企業(yè)的采購策略其實是由該公司不同管理階層各自擬定的采購策略的綜合，而該公司的不同階層在

14、整個采購過程中又承擔著不同的任務。具體來說，在整個管理階層中，公司階層占據(jù)了最高位置，而在此階層上主要采取了競爭策略，其主要任務是培養(yǎng)采購人員自身的議價能力，從而使企業(yè)的市場競爭地位得到改善。為此，管理者需要對市場的結構、垂直整合的最適水準等有一個充分的了解。公司階層以下為事業(yè)部階層，該階層需要關注部門所負責領域的競爭力，其主要任務包括供應商分析、存貨管理等。事業(yè)部階層以下則是公司的最低階層，這些最低階層所采取的策略為績效策略，其主要任務為對各自部門所采購的資源、花費的費用進行管理，使其最終滿足公司經(jīng)營的需要，即以企業(yè)的經(jīng)營目標作為標準來進行各項采購活動。2.2.2 企業(yè)采購策略的影響因素對影

15、響佳華商場采購策略的主要變量進行研究，得到的結論如下：佳華商場在制定和選擇采購策略時，其考慮的影響因素主要可以分為外因和內(nèi)因。1. 外因主要包括： （1）法律因素。不只是在采購環(huán)節(jié)，可以說在企業(yè)整個經(jīng)營過程中，法律約束都是不得不考慮的，這里涉及的主要法律條款包括：知識產(chǎn)權法、專利法等。充分考慮法律因素，能夠確保企業(yè)在采購環(huán)節(jié)避免由于法律上的疏忽導致的不利情況； （2）經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境與采購商品、原材料的價格息息相關，而價格又是企業(yè)采購所關注的重點之一。即使在供應鏈管理中，企業(yè)更加看重的是價值，但價格卻是價值的具體反映，所以不少應用了供應鏈管理的企業(yè)仍然會把價格作為采購過程中的主要衡量指標。所

16、以經(jīng)濟環(huán)境也由此成為企業(yè)制定采購策略時不得不考慮的因素之一。比如，對于國際化采購的企業(yè)來說，各主要幣種之間匯率的變化就是一個需要考慮的問題。此外，通貨膨脹、政府財政赤字等問題也對企業(yè)原料的采購有著一定影響； （3）采購市場的動態(tài)。企業(yè)采購活動的進行場所是整個采購市場，所以對于企業(yè)制定采購策略時，對采購市場的研究也是必不可少的。從宏觀角度來看，采購市場的變化主要包括兩個方面：一是市場結構的變化，二是供需情況的變化。無論是國內(nèi)采購市場還是國外采購市場，其變化都是必然存在的。在采購市場中，物料的供應市場屬于壟斷還是完全競爭、供應商是破產(chǎn)還是被其競爭對手收購等動態(tài)，都會對物料的供應價格產(chǎn)生明顯影響。所

17、以，采購市場的動態(tài)也是企業(yè)在制定采購策略時必須考慮的一個外因。2.內(nèi)因主要包括： （1）企業(yè)的目標和政策。所謂采購，指的是企業(yè)為了實現(xiàn)既定經(jīng)營目標所進行的一系列與生產(chǎn)、庫存相關的物料采辦、獲取、管理活動。所以，在制定采購策略時，企業(yè)的經(jīng)營目標和政策也是必須考慮的； （2）企業(yè)的營銷策略。企業(yè)經(jīng)營的最終目標都是為了能夠使商品能以高于其成本的價格售出，從而使企業(yè)實現(xiàn)盈利。在整個過程中，營銷是企業(yè)實現(xiàn)獲利的關鍵環(huán)節(jié)。在企業(yè)整條供應鏈中，營銷也占據(jù)了十分重要的位置。比如企業(yè)營銷如果采取的是樹立自身品牌的戰(zhàn)略，那么對產(chǎn)品必然會提出更高的要求，在進行采購時就必須更加注重原料、輔料的品質(zhì)；而如果企業(yè)更加偏重

18、的是薄利多銷的營銷策略，那么以質(zhì)量為核心的采購就需要向以價格為核心的采購進行轉變。 （3）企業(yè)的生產(chǎn)制度。企業(yè)的生產(chǎn)制度也是對企業(yè)的采購策略產(chǎn)生直接影響的重要內(nèi)因之一，比如如果企業(yè)的生產(chǎn)需要實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，那么在制定采購策略時就必須制定相應的庫存管理策略；而企業(yè)如果想要實現(xiàn)連續(xù)性生產(chǎn)，那么及時采購自然也是必不可少的； （4）原料的重要程度。通常來講，企業(yè)進行采購的原料根據(jù)其重要程度的不同可以分為戰(zhàn)略性原料、杠桿原料、瓶頸原料和一般原料。戰(zhàn)略性原料所占的比重很大，而企業(yè)對此原料供應商的依賴性也較大；杠桿原料所占的比重則是比較大，其價格對最終產(chǎn)品的生產(chǎn)成本有著較強影響；瓶頸原料雖然在原料份額中所占

19、比重較小，但對供應商的要求較高，企業(yè)對該類原料供應商的依賴很大；而一般原料在原料整體價值中所占的份額通常較低，并且對于該類原料，企業(yè)有大量的供應商可以選擇。根據(jù)原料重要程度的不同來合理進行采購組織管理，能夠進一步降低采購成本和節(jié)約采購時間。3 供應鏈管理下的采購成本管理應用以佳華商場為例3.1 企業(yè)采購成本管理的組織架構如果企業(yè)采取過于集中的采購成本管理組織架構，就會使得企業(yè)的靈活性和自主性受到較大限制。所以，適度進行分權管理能夠讓企業(yè)的組織職能得到進一步協(xié)調(diào)。在這樣一種情況下，一種結合了集中式和分散式的采購組織出現(xiàn)了，即集中/分散式。在集中/分散式的采購組織中，中心采購部門屬于第一級，其主要

20、任務是對采購程序進行設計，并對采購的具體方案進行制定，同時確定采購任務書并進行發(fā)布。此外，中心采購部門還需要負責相關決策，比如采購方案比選的決策、供應商選擇的決策等，該部門也是其他各部門的中間協(xié)調(diào)者。換言之，中心采購部門主要是負責基本采購方針的制定，而把其具體實施交給下屬的各個采購部門來進行。3.2 企業(yè)的供應商管理3.2.1 企業(yè)對供應商選擇的原則和步驟1. 供應商選擇的原則對供應商的選擇，企業(yè)應該堅持履行以下原則： （1）選擇的供應商都需要有各自的核心競爭力。只有每個合作的供應商都擁有各自的核心競爭力，當它們一起合作時才能使得各自的核心競爭力實現(xiàn)優(yōu)勢互補，最終為整條供應鏈帶來運作效率的提高

21、，也為企業(yè)帶來更加客觀的運營利潤。 （2）企業(yè)價值觀一致。價值觀對一家企業(yè)發(fā)展模式與運營情況的影響是十分明顯的，如果說企業(yè)的資金等綜合實力是其硬實力，那么價值觀等無疑就是其軟實力。只有選擇價值觀一致的供應商，才能在合作過程中進行良好地協(xié)調(diào)。 （3）重質(zhì)量而不是重數(shù)量。在選擇供應商時，企業(yè)追求的不應該是供應商的數(shù)量，而應該是每個供應商的質(zhì)量。2. 供應商選擇的步驟步驟一：確定供應商選擇目標在選擇供應商之前，企業(yè)首先需要制定一個實質(zhì)性的目標，而后續(xù)對供應商的評價等程序都需要圍繞這個既定目標來展開。步驟二：制定供應商評價標準通過評價標準的制定，使得對供應商的評價能夠實現(xiàn)量化。步驟三：成立評價小組 企

22、業(yè)需要建立一個專門的評價小組來負責供應商評價的實施和控制。步驟四：評價供應商在收集了供應商的相關信息之后，評價小組以供應商選擇目標為中心，以評價標準為參照對供應商進行評價。3.2.2 企業(yè)對采購供應商的評價1.連鎖零售業(yè)對供應商的評價目標:（1）獲得符合連鎖零售業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務;（2）確保供應商能夠提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務和及時供貨;（3）爭取以最低的成本獲得符合要求的產(chǎn)品和服務;（4）淘汰不合格的供應商，開發(fā)有潛質(zhì)的供應商，不斷推陳出新;（5）維護和發(fā)展良好的、穩(wěn)定的供應商合作關系;2.連鎖零售業(yè)選擇供應商的評價內(nèi)容（1）供應商是否具備良好的售后服務;（2）供應商是否具備良好的

23、運作流程、規(guī)范的企業(yè)行為準則和現(xiàn)代化企業(yè)管理制度;（3）供應商是否具有在規(guī)定的交貨期內(nèi)提供符合采購企業(yè)要求貨品的能力;（4）供應商是否具有價格優(yōu)勢;（5）供應商是否具備基本的信譽和職業(yè)道德;3.采購部門選擇供應商的評價程序圖3-13.3 企業(yè)庫存管理庫存管理在企業(yè)采購成本管理中也占據(jù)了重要位置。在企業(yè)對庫存進行ABC分類之后，就需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略來對這3類庫存進行不同的管理。其中，A類庫存：這類庫存物資的數(shù)量雖然較少，但對企業(yè)來說卻是非常重要的，因此需要進行嚴格的管理和控制。比如定期進行清理盤點，對使用情況進行統(tǒng)計，力求能夠在滿足企業(yè)需要和顧客需要的前提下能夠維持該類物資較低的經(jīng)常庫存量和安全庫存量。通過對該類物資上下游供應商合作