軟件項目管理復(fù)習(xí)提綱

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上1. 項目的概念、特征、與日常運作的區(qū)別。項目是指在一定的時間、資源、環(huán)境等約束條件下，為了達到特定的目標所做的一次性任務(wù)或努力。目標性，其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品或服務(wù)。獨特性，每一個項目都是唯一的。一次性，有確定的起點和終點。約束性，每一個項目的資源、成本和時間都是有限的。關(guān)聯(lián)性，所開展的活動是密切相互關(guān)聯(lián)的。多方面性，一個項目涉及多個相關(guān)利益者。不可逆轉(zhuǎn)性。不論結(jié)果如何，項目結(jié)束了，結(jié)果也就確定了。項目 一次性 目標導(dǎo)向 通過項目經(jīng)理及團隊工作完成 存在大量的變更管理 日常運作 重復(fù)進行 效率和有效性導(dǎo)向 職能式的線性管理 基本保持連貫性2. 軟件項目的核心要

2、素。軟件項目核心要素：過程、資源、干系人、結(jié)果軟件項目的核心生產(chǎn)力及其軟件機構(gòu)的核心能力：過程和人；3. 典型的項目管理管理知識體系：PMBOK、PRINCE、WWPMM、IPMPPMBOK項目管理是為了滿足項目需求，在項目活動中采用的知識、方法、技術(shù)和工具的集合。 PRINCE2給出的定義：項目管理是對項目各個方面的計劃、監(jiān)督和控制，并激勵項目的所有參與人員去達到項目的時間、質(zhì)量、成本、性能等多方面的目標。4. 項目管理的對象3P是指？People problem process5. PMBOK的知識領(lǐng)域、過程組。整合管理 范圍管理 時間管理 成本管理 質(zhì)量管理 人力資源管理 溝通管理 采購

3、管理 風(fēng)險管理啟動 計劃 控制 執(zhí)行 結(jié)束6.項目管理的核心三角形。項目范圍 項目時間和項目成本的相互制約1. 決策樹分析法先畫一個方框作為出發(fā)點，又稱決策節(jié)點；B、從出發(fā)點向右引出若干條直線，這些直線叫做方案枝；C、在每個方案枝的末端畫一個圓圈，這個圓圈稱為概率分叉點，或自然狀態(tài)點；D、從自然狀態(tài)點引出代表各自然狀態(tài)的分枝，稱為概率分枝；E、如果問題只需要一級決策，則概率分枝末端畫三角形，表示終點 。假設(shè)有一項工程，施工管理人員需要決定下月是否開工。如果開工后天氣好，則可為國家創(chuàng)收4萬元，若開工后天氣壞，將給國家造成損失1萬元，不開工則損失1000元。根據(jù)過去的統(tǒng)計資料，下月天氣好的概率是0

4、.3,天氣壞的概率是0.7。請做出決策?，F(xiàn)采用決策樹方法進行決策?！窘狻康谝徊剑簩㈩}意表格化自然狀態(tài)概率行動方案開工不開工天氣好0.340000-1000天氣壞0.7-10000-1000 第二步：畫決策樹圖形，根據(jù)第一步所列的表格，再繪制決策樹，如下圖；2. 各種合同類型及對應(yīng)的合同總價計算方法。固定總價合同 費用償還合同 時間和材料合同 功能點計費合同 成本加成本百分比預(yù)計成本=10萬，成本百分比=15%。預(yù)計總價=11.5萬如果實際成本增至20萬，則總價=23萬成本加固定費用預(yù)計成本=10萬，固定費用比例=15%。預(yù)計總價=11.5萬。如果實際成本增至20萬，則總價=20+1.5=21.

5、5萬。成本加獎金項目激勵的比例是80/20，即把節(jié)約成本的20%作為激勵。估計成本是10萬，利潤是1萬。實際成本是10萬，則合同金額是11萬。如果實際成本是8萬，則合同金額是8+1+2*0.2=9.4萬3. 項目組織的三種類型及其特點。固定價格加獎勵費目標價格：100萬最高價格：120萬賣方利潤：10萬分享比例：70/30例一：實際成本80萬，則總價=80+10+20*30%=96萬例一：實際成本150萬，則總價120萬3. 項目組織的三種類型及其特點。職能型職能型優(yōu)點:可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢部門的專家可以同時為部門內(nèi)不同項目使用便于相互交流 , 相互支援可以隨時增派人員可以將項目

6、和本部門的職能工作融為一體職能型缺點:項目和部門利益發(fā)生沖突，職能部門更重視本部門的目標,會忽視項目目標資源平衡會出現(xiàn)問題權(quán)利分割不利于各個職能部門的交流和團結(jié)協(xié)作行政隸屬關(guān)系使得項目經(jīng)理沒有充分的權(quán)利項目型項目型優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目可以負全責(zé)項目目標單一，可以以項目為中心,有利于項目順利進行避免多重領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)簡單，交流簡單,快速項目型缺點：資源不能共享各個獨立的項目處于相對封閉狀態(tài),不利于公司政策的貫徹對項目組織的成員缺少一種事業(yè)上的連續(xù)性和安全感項目組織之間處于分割狀態(tài),缺少信息交流矩陣型矩陣型優(yōu)點：專職的項目經(jīng)理負責(zé)整個項目 , 以項目為中心,公司的多個項目可以共享各個職能部門的資源即

7、利于項目目標的實現(xiàn),又利于公司目標方針的貫徹項目成員的顧慮減少了矩陣型缺點：容易引起職能經(jīng)理和項目經(jīng)理權(quán)力的沖突資源共享也能引起項目之間的沖突項目成員有多頭領(lǐng)導(dǎo)4 . SWOT分析法5. 常見的項目生存期模型。瀑布模型 V模型 原型模型 增量式模型 螺旋式模型 漸近式模型1. 設(shè)計WBS的基本方法。使用指南 類比法 自上而下 自下而上 心智圖法2. 軟件需求的三個層次。業(yè)務(wù)需求 用戶需求 功能需求3. 需求工程基本任務(wù)。需求開發(fā) 需求獲取 需求分析 需求規(guī)格說明 需求驗證 需求管理 變更管理1. 準確性、精確性的區(qū)別。準確（accuracy）是結(jié)果與目標之間有多近，用3代表圓周率比用4更準確。

8、精確（precision）是結(jié)果有多少有意義的位數(shù)，3.14比3代表圓周率更精確。2. 軟件規(guī)模估算的基本方法及其使用步驟、計算方法。德爾菲法 組織者發(fā)給每位專家一份軟件系統(tǒng)的規(guī)格說明和一張記錄估算值的表格，請他們估算。專家詳細研究軟件規(guī)格說明后，對該軟件提出3個規(guī)模的估算值：最小值ai、最可能值mi和最大值bi。組織者對專家的表格中的答復(fù)進行整理，計算每位專家的Ei=(ai+4mi+bi)/6，進而得到期望值E=(E1+En)/n。綜合結(jié)果后，再組織專家無記名填表格，比較估算差，并查找原因。如果各個專家的估算差異超出規(guī)定的范圍（例如：15%），則需重復(fù)上述過程 ，最終可以獲得一個多數(shù)專家共識

9、的軟件規(guī)模。某多媒體信息查詢系統(tǒng)專家估算專家1：1,8,9 (1+9+4*8)/6=7（萬元）專家2：4, 6,8(4+8+4*6)/6=6 （萬元）估算結(jié)果=（6+7）/2=6.5 （萬元）代碼行估算方法功能點分析方法 計算UFC，如前面的例子，有301個UFC。計算TCF：設(shè)技術(shù)復(fù)雜度因子取值均為3，則： 計算FP=UFC*TCF=322。標準構(gòu)件法 用例點方法 對象點方法 類比估算方法綜合討論3 工作量估算的基本方法及其使用步驟、計算方法。參數(shù)模型估算法 COCOMO模型例子：開發(fā)一個估計規(guī)模為30KLOC的銀行系統(tǒng)應(yīng)用程序項目，其功能以數(shù)據(jù)處理為主，屬于Organic模式，RELY、T

10、URN、SCED因子取值分別為1.15、0.87和1.08，則估算工作量：多變量模型 基于用例的工作量估計 IBM RMC估算方法 不同場景的估算法1 活動之間的幾種關(guān)系。 結(jié)束開始AAB 結(jié)束 結(jié)束AB AB開始-開始 AB開始-結(jié)束FS關(guān)系：A活動結(jié)束，B活動才能開始。 FF關(guān)系：B活動結(jié)束必須等到A活動結(jié)束。SS關(guān)系：A活動開始的時候，B活動也開始。SF關(guān)系：A活動開始，B活動才可結(jié)束。2 分析活動之間依賴關(guān)系的依據(jù)。強制性依賴關(guān)系 選擇性依賴關(guān)系 外部依賴關(guān)系3 進度管理圖示的幾種方法。甘特圖 網(wǎng)絡(luò)圖 里程碑圖 資源圖4 求取關(guān)鍵路徑的方法，活動的各種時間的計算法?；静襟E：根據(jù)指定的

11、網(wǎng)絡(luò)圖邏輯關(guān)系和單一的歷時估算，計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲開始和完成日期。計算網(wǎng)絡(luò)圖的最長路徑。確定項目完成時間?；顒拥母鞣N時間的計算法：正推法 逆推法5 壓縮工期的方法。時間壓縮法 趕工法 時間成本平衡方法 進度壓縮因子方法 平行作業(yè)方法 資源平衡方法 關(guān)鍵鏈方法6 PERT方法。PERT，利用網(wǎng)絡(luò)順序圖邏輯關(guān)系和加權(quán)歷時估算來計算項目歷時的技術(shù)。公式：E=(O+4M+P)/6； =(P-O)/6； 2=(P-O)/6)2.例子：8 = optimistic time 10 = most likely time 24 = pessimistic timeE=12 time；=2

12、.671. 質(zhì)量管理的主要流派。戴明理論 朱蘭理論 克勞斯比理論 田口玄一理論 費根堡姆理論2 質(zhì)量成本所包含的內(nèi)容。預(yù)防成本 缺陷成本1. 風(fēng)險的概念、發(fā)生過程。風(fēng)險是損失發(fā)生的不確定性，是對潛在的、未來可能發(fā)生損害的一種度量。風(fēng)險發(fā)生的過程：風(fēng)險因素風(fēng)險事件損失實際與預(yù)期差異風(fēng)險結(jié)果。2. 項目風(fēng)險的三要素。事件、概率及其影響。3. 風(fēng)險的基本性質(zhì)。風(fēng)險的客觀性 風(fēng)險的不確定性 風(fēng)險的不利性 風(fēng)險的可變性 風(fēng)險的相對性 風(fēng)險同利益的對稱性4. 應(yīng)對風(fēng)險的基本措施。規(guī)避 轉(zhuǎn)移 弱化 接受5. 風(fēng)險識別的基本方法。德爾菲方法 頭腦風(fēng)暴方法 情景分析方法 風(fēng)險條目檢查表1. 常見的團隊成員激勵理

13、論。馬斯洛的需求層次理論 阿爾德佛的ERG理論 海茲伯格的激勵理論 麥克雷戈的 X-理論對人性的假設(shè) 超 Y-理論 Z理論 H理論 期望理論1. 項目性能分析的圖解分析法。圖解控制法優(yōu)點：一目了然，易于理解。缺點：只能提供視覺印象，沒有其他重要的量化信息。掙值分析法2. 掙值分析法。輸入：BCWS 到目前為止原來計劃成本是多少？ACWP 到目前為止實際花了多少錢？BCWP 到目前為止完成了多少工作？BAC 工作完成的預(yù)算成本，是項目完成的總預(yù)算成本。輸出：CV 費用差異。CV=BCWP-ACWP。CV=0：按照預(yù)算進行；CV0：低于預(yù)算。CPI成本效能指標。CPI=BCWP/ACWP。CPI=1：按照預(yù)算進行；CPI1：低于預(yù)算。SV 進度差異。SV=BCWP-BCWS。SV=0：按照預(yù)算進行；SV0：進度超前。SPI 進度效能指標。SPI=BCWP/BCWS。SPI=1：按照預(yù)算進行；SPI1：進度超前。EAC 項目完成的預(yù)測成本。 EAC=BAC/CPI。VAC 項目完成的成本差異。 VAC=BAC-EAC。SAC 項目完成的預(yù)測時間。SAC=計劃完成時間/SPI。一個預(yù)算 100 萬的項目，為期 12 周，現(xiàn)在工作進行到第八周，已知成本預(yù)