房地產(chǎn)組織管控模式PPT通用課件

1、謝志華謝志華20102010年年9 9月月 南通南通前瞻研究，實戰(zhàn)總結(jié)前瞻研究，實戰(zhàn)總結(jié)2內(nèi)容內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務(wù) 3集權(quán)與分權(quán)的悖論集權(quán)與分權(quán)的悖論 舉例萬科萬科20002000年前采用戰(zhàn)略型總部，年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-20042000-2004年采年采用集權(quán)型專業(yè)總部，用集權(quán)型專業(yè)總部，20042004年以后開始新的一年以后開始新的一輪放權(quán)輪放權(quán)復(fù)地復(fù)地20032003年起建立矩陣制專業(yè)總部，年起建立矩陣制專業(yè)總部，20062006年開年開

2、始建立總部始建立總部區(qū)域區(qū)域項目三級架構(gòu)，項目三級架構(gòu)，20072007年年4 4月開始醞釀進一步向區(qū)域放權(quán)月開始醞釀進一步向區(qū)域放權(quán)世茂集團于世茂集團于0707年下半年開始采用戰(zhàn)略型管年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域順馳順馳20062006年年3 3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，3 3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動，改為兩級架月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動，改為兩級架構(gòu)構(gòu)協(xié)信集團協(xié)信集團20042004年前采用事業(yè)部制，年前采用事業(yè)部制，20042004年以后年以后開始建立專業(yè)型總部開始建立專業(yè)型總部河

3、南建業(yè)集團河南建業(yè)集團20072007年初將原來的總部年初將原來的總部- -大區(qū)大區(qū)- -城城市公司三級架構(gòu)改為兩級市公司三級架構(gòu)改為兩級上海實業(yè)上海實業(yè)20052005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合從分權(quán)到集權(quán)從分權(quán)到集權(quán)從集權(quán)到分權(quán)從集權(quán)到分權(quán)為什么萬科、復(fù)地開始放權(quán)的時候順弛、上實卻開始了集權(quán)？為什么萬科、復(fù)地開始放權(quán)的時候順弛、上實卻開始了集權(quán)？投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？4組織模式的困惑組織模式的困惑為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉

4、步為艱？ 為什么為什么大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？ 風(fēng)險控制與有效激勵的平衡？風(fēng)險控制與有效激勵的平衡？5空心化與保姆化的尷尬空心化與保姆化的尷尬為什么戰(zhàn)略型總部容易為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化空心化”、而專業(yè)型總部容易、而專業(yè)型總部容易“保姆化保姆化”？6內(nèi)容內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務(wù) 7通常集團對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型通常集團對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理

5、手段可分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種和操作管理型三種財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)l(xiāng)以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，l總部無業(yè)務(wù)管理部門l投資回報l通過投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)l追求公司價值最大化l財務(wù)控制l人力資源管理l多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作l以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，l總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門l業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展l投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)l戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育l財務(wù)控制l戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制l人力資源管理l相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展l通過總部管理部門對業(yè)務(wù)日常經(jīng)營運作進行管理l業(yè)務(wù)經(jīng)營行為的統(tǒng)一管理l公司整體協(xié)調(diào)成長l對行業(yè)成功因素的集中控制與管

6、理l財務(wù)控制l營銷/銷售管理l網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)開發(fā)管理l新業(yè)務(wù)開發(fā)l人力資源管理l單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運作總部與業(yè)務(wù)部總部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系門的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)一般一般管理手段管理手段一般業(yè)務(wù)應(yīng)用一般業(yè)務(wù)應(yīng)用方式方式8而組織架構(gòu)通常會分為三種類型而組織架構(gòu)通常會分為三種類型項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類類 型型職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系

7、和全面的培訓(xùn)實施條件實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意9如

8、考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五種形式如考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五種形式定 位總部分部職能制業(yè)務(wù)的操作者業(yè)務(wù)的操作者項目部：項目部： 建筑施工環(huán)節(jié)實施者建筑施工環(huán)節(jié)實施者（職能制的企業(yè)沒有下屬分部）（職能制的企業(yè)沒有下屬分部）矩陣制總部從項目的直接操作者向總部從項目的直接操作者向管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理的重管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開心圍繞一線展開項目公司（項目團隊）：項目公司（項目團隊）： 項目各項目各個環(huán)節(jié)的實施者個環(huán)節(jié)的實施者總部項目公司項目財務(wù)指標(biāo)的管理者項目財務(wù)指標(biāo)的管理者項目公司：項目各個環(huán)節(jié)的實施項目公司：項目各個環(huán)節(jié)的

9、實施者者集團總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項目公司（項目團隊）專業(yè)型的專業(yè)型的管理者、支持者管理者、支持者區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤中區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤中心，項目方案的設(shè)計者，具體決心，項目方案的設(shè)計者，具體決策的執(zhí)行者策的執(zhí)行者事業(yè)部制戰(zhàn)略導(dǎo)向型：資源整合平臺，戰(zhàn)略導(dǎo)向型：資源整合平臺，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心事業(yè)部型的子公司：完善的運作事業(yè)部型的子公司：完善的運作職能和較多決策權(quán)的獨立的業(yè)務(wù)職能和較多決策權(quán)的獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心單元和利潤中心10職能制模式示例職能制模式示例總總 經(jīng)經(jīng) 理理 企劃部企劃部材料設(shè)備部材料設(shè)備部工程管理部工程管理部財務(wù)部財務(wù)部行政人事部

10、行政人事部項目部項目部營銷部營銷部報建部報建部11矩陣制模式示例矩陣制模式示例 圖示： 代表“公司必須直接管理, 職能部門有專人參與” 代表“公司必須進行管理、服務(wù)和指導(dǎo)” 代表“公司必須服務(wù)” 副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部設(shè)計部成本部工程部采購部客服部策劃部銷售部行政部項目項目公司公司A項目項目公司公司C項目項目公司公司B業(yè)務(wù)決策委員會項目經(jīng)理工程主管營銷主管工地代表材料造價策劃廣告銷售財務(wù)設(shè)計12總部總部+ +項目公司模式示例項目公司模式示例公司總部公司總部人力資源部人力資源部財務(wù)部財務(wù)部辦公室辦公室ZZZZ項目公司項目公司YYYY項目公司項目公司XXX項目公司項目公司13集

11、團總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項目公司（項目團隊）模式示例集團總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項目公司（項目團隊）模式示例說明： 表示總部直線管理表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理表示子公司對下屬職能部門的直線管理區(qū)域區(qū)域董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理董事會辦公室董事會辦公室工程管理部工程管理部市場營銷部市場營銷部規(guī)劃設(shè)計部規(guī)劃設(shè)計部財務(wù)管理部財務(wù)管理部企劃部企劃部集團辦公室集團辦公室人力資源部人力資源部物業(yè)管理部物業(yè)管理部審計法務(wù)部審計法務(wù)部職工委員會職工委員會銷售經(jīng)營部銷售經(jīng)營部項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部采購管理部采購管理部工程部工程部項目發(fā)展部項目發(fā)展部設(shè)計部設(shè)計部成本管理部成本管理部法律室法律

12、室總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室人力資源部人力資源部客戶服務(wù)中心客戶服務(wù)中心物業(yè)公司物業(yè)公司財務(wù)管理部財務(wù)管理部資金管理部資金管理部項目項目A項目項目B集團集團14事業(yè)部模式示例事業(yè)部模式示例萬通實業(yè)萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心計劃經(jīng)營中心投資策劃中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心產(chǎn)品研究中心項項目目A A項項目目B B項項目目C C住宅建設(shè)住宅建設(shè)商用物業(yè)商用物業(yè)土地經(jīng)營土地經(jīng)營定制服務(wù)定制服務(wù)人力資源部人力資源部財務(wù)部財務(wù)部預(yù)算部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部四大事業(yè)部 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用

13、物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式15直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項目直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)

14、高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積公司總部職能部門較多，強調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理；項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 企企劃劃部部 材材料料設(shè)設(shè)備備部部 工工程程管管理理部部 財財務(wù)務(wù)部部 行行政政人人事事部部 項項目目部部 營營銷銷部部 報報建建部部 16多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（城市）公多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光司、南京銀城、陽光100等，尤其是本地同城多項目公司等，尤其是本地同城多項目公司總部總部職能部門職能部門職

15、能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目公司的職權(quán)和流程項目公司項目公司項目公司項目公司項目公司項目公司17矩陣制運作機制矩陣制運作機制-如何平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)如何平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)u 驅(qū)動模式：驅(qū)動模式：公司以項目計劃為前驅(qū)動而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動的模式運作，u 專業(yè)能力：專業(yè)能力：在矩陣式管理模式下，我們將強化項目總經(jīng)理的職能，在強調(diào)項目完整獨立運作的同時，強化總部專業(yè)的整合能力u 責(zé)任：責(zé)任：在矩陣制的管理模式下，項目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項目總經(jīng)理職權(quán)

16、的執(zhí)行總經(jīng)理）負責(zé)對項目總體進度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理，u 權(quán)利：權(quán)利：各職能部門通過項目計劃接受項目負責(zé)人的橫向指揮，項目公司對職能部門擁有部分考核權(quán)?？偛靠偛柯毮懿块T職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目公司的職權(quán)和流程項目公司項目公司項目公司項目公司項目公司項目公司挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾18項目公司制是相對放權(quán)的項目主導(dǎo)型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點是權(quán)責(zé)清晰，但項目公司制是相對放權(quán)的項目主導(dǎo)型項目運作模式，

17、項目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的項目執(zhí)行風(fēng)險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗是存在著較大的項目執(zhí)行風(fēng)險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗總經(jīng)理各副總項目公司型項目公司型組組織結(jié)構(gòu)示意圖織結(jié)構(gòu)示意圖項目管理模式項目管理模式 項目主導(dǎo)型項目管理模式 總部的經(jīng)營部負責(zé)項目前期的策劃工作，當(dāng)項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負責(zé)項目管理工作實施條件實施條件 項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項目經(jīng)理項目公司

18、開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部實施風(fēng)險實施風(fēng)險 雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風(fēng)險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗未來發(fā)展方向未來發(fā)展方向大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變。挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險和道德風(fēng)險挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險和道德風(fēng)險19戰(zhàn)略型集團總部的很容易出現(xiàn)空心化戰(zhàn)略型集團總部的很容易出現(xiàn)空心化總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：運用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團運營事前、事中、事后的管控實現(xiàn)對集團區(qū)域/項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。區(qū)域為運作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：對項

19、目KPI達成情況進行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對所轄項目運營管理進行過程監(jiān)控，對日常工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍內(nèi)對項目進行費用審批；對授權(quán)范圍內(nèi)的項目重大工作進行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；項目公司是執(zhí)行一線機構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括： 項目公司負責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項工作目標(biāo)及計劃，一線管理項目的進度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控運作管控運作管控20內(nèi)容內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務(wù) 21組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律強調(diào)專業(yè)化管理和資源強調(diào)專業(yè)

20、化管理和資源集約管理的集權(quán)階段集約管理的集權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到過渡到“總部總部+ +區(qū)域中心區(qū)域中心+ +城市公司城市公司”的三級管理的三級管理模式模式初創(chuàng)階段初創(chuàng)階段適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段授權(quán)階段“總部”與“項目”不分或者松散型的“總部+項目公司”模式總部項目公司項目公司項目公司集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主公司項目項目項目總 部項目公司/項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總 部城市公司/項目公司項目部總

21、部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或或22企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命商業(yè)模式 核心能力 增長階梯 戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系人力資源體系闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍圖基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，設(shè)計公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長階梯遠景組織與管控體系為發(fā)展戰(zhàn)略實

22、施而奠定的管理支撐基礎(chǔ)產(chǎn)品 技術(shù) 營銷選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對每個具體業(yè)務(wù)進行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營銷策略等流程體系公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力企業(yè)文化和價值觀企業(yè)文化和價值觀23利潤收入利潤收入?yún)^(qū)域區(qū)域產(chǎn)品產(chǎn)品價值鏈價值鏈資金資源資金資源人力資源人力資源核心能力核心能力銷售收入銷售收入?增長階梯增長階梯資源能力資源能力商業(yè)模式商業(yè)模式產(chǎn)品產(chǎn)品價值鏈價值鏈區(qū)域區(qū)域我們將要重點發(fā)展哪些區(qū)域？我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？我們重點關(guān)注價值鏈哪些環(huán)節(jié) ？能否獲得充足的資金保障，主要

23、的融資渠道是什么？以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基于項目需要配置為導(dǎo)向？我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？我們對銷售收入的增長預(yù)期是多少？我們對利潤收入增長的預(yù)期是多少？戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題24萬科的策略：客戶細分、工廠化開發(fā)、住宅品類標(biāo)準(zhǔn)化、在集團一致萬科的策略：客戶細分、工廠化開發(fā)、住宅品類標(biāo)準(zhǔn)化、在集團一致性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理、多渠道融資性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理、多渠道融資25碧桂園的策略：提升產(chǎn)品性價比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且碧桂園的策略

24、：提升產(chǎn)品性價比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且高度標(biāo)準(zhǔn)化、上市融資、通過推動城市化進程強化政府關(guān)系高度標(biāo)準(zhǔn)化、上市融資、通過推動城市化進程強化政府關(guān)系26產(chǎn)品產(chǎn)品區(qū)域區(qū)域 應(yīng)進入哪一類城市？大城市？中小城市？ 進入一個城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個地方” 在重點關(guān)注哪些城市？ 目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？ 主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶？（如何細分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？ 產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個性化 價值鏈價值鏈開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？進入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

25、是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠27理想和現(xiàn)實的差距理想和現(xiàn)實的差距內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？-法人治理結(jié)構(gòu)的要求法人治理結(jié)構(gòu)的要求管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等）（預(yù)算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等）人力資源現(xiàn)狀與管控模式？人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任）（能力與信任）28總結(jié)：管控模式影響因素分析總結(jié)：管控模式影響因素分析29內(nèi)容內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平

26、衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務(wù) 30管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)目標(biāo)計劃計劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵激勵流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)制度制度管管 控控 模模 式式企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織定位組織定位權(quán)限劃分權(quán)限劃分組織設(shè)計組織設(shè)計部門設(shè)置部門設(shè)置崗位設(shè)置崗位設(shè)置什么是管控模式什么是管控模式- -管控模式理論模型管控模式理論模型31良好的管理模式既可以有效防范

27、風(fēng)險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目管理團隊努力實良好的管理模式既可以有效防范風(fēng)險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化制度上杜絕或減少漏洞，降低項目犯錯的成本管理漏洞少資金安全性高管著當(dāng)?shù)亍叭?、財、物”的項目團隊領(lǐng)導(dǎo)人“犯錯誤”的機會少制度上激勵項目團隊領(lǐng)導(dǎo)人維護公司利益，努力做好項目項目團隊分享項目收益，將總部、項目和其個人的利益集合起來，增大犯錯成本，減少犯錯的欲念防范風(fēng)險防范風(fēng)險激勵團隊激勵團隊減少管控的風(fēng)險，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價減少管控的風(fēng)險，激勵項目管理

28、團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化值的最大化好的管理模式好的管理模式32原因：有效管控的基礎(chǔ)是組織、流程、運營平臺、人員與文化共同作用的結(jié)果原因：有效管控的基礎(chǔ)是組織、流程、運營平臺、人員與文化共同作用的結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人員人員運營體系運營體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文化文化管控管控/ /支撐體支撐體系系運作體系運作體系33組織模式必須清晰的回答以下問題組織模式必須清晰的回答以下問題總部總部/ /項目部項目部（公司）定位（公司）定位集分權(quán)設(shè)計集分權(quán)設(shè)計組織和職能設(shè)計組織和職能設(shè)計運作模式運作模式總部定位？項目公司（部）定位？項目公

29、司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是成本中心還是一個責(zé)任與利潤中心？公司運作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動項目部還是以項目為龍頭驅(qū)動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作還是項目型運作？各決策和運作的權(quán)限如何分配？授權(quán)體系？組織架構(gòu)如何設(shè)計？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？各關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程如何設(shè)計？有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？如何考核和激勵項目公司?業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系監(jiān)控體系34集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺 35組

30、織管控設(shè)計的原則：思路組織管控設(shè)計的原則：思路- -基于定位清晰的原則基于定位清晰的原則思路思路原則原則 定位清晰原則定位清晰原則 價值鏈匹配原則價值鏈匹配原則 對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點？討論：利潤中心還是成本中心？討論：利潤中心還是成本中心？36組織管控設(shè)計的原則：基于價值鏈的原則組織管控設(shè)計的原則：基于價值鏈的原則思路思路原則原則 定位清晰原則定位清晰原則 價值鏈匹配原則價值鏈匹配原則 對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點？37例：管控重點例：管控重點投資策劃土地獲取

31、項目策劃銷售管理售后服務(wù)建筑設(shè)計采購管理產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程管理物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、技術(shù)支持監(jiān)控支持、服務(wù)強管控：風(fēng)險和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全過程參與：項目論證項目論證（新項目發(fā)展管理、項目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點區(qū)域、重點地塊項目決策）關(guān)鍵節(jié)點決策：項目策劃項目策劃（產(chǎn)品建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽證決策）；設(shè)計管理設(shè)計管理（設(shè)計輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標(biāo)準(zhǔn)制定、設(shè)計輸出標(biāo)準(zhǔn)、圖紙檢查指引控制輸入要求、輸出標(biāo)準(zhǔn)、評價標(biāo)準(zhǔn)和最終決策關(guān)鍵過程監(jiān)控： 采購管理采購管理：戰(zhàn)略采購供應(yīng)商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準(zhǔn)、戰(zhàn)略采購價格確

32、定（必要時）、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控） 工程管理工程管理：工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）、目標(biāo)成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）、目標(biāo)成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計關(guān)鍵過程： 營銷管理營銷管理：銷售管理指引、營銷技術(shù)支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證 客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理：客戶關(guān)系管理技術(shù)支持、客戶滿意度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控38組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則方法方法原則原則 漸進原則漸進原則 可復(fù)制原則可復(fù)制原則 精簡低成本原則精簡低成

33、本原則 風(fēng)險制衡原則風(fēng)險制衡原則 對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？ 下屬管理的成熟度如何？ 下屬公司人員的能力如何？ 如何實現(xiàn)管理的一致性？ 如何保證高效率的運作？總部總部城市公司城市公司城市公司城市公司 總部總部隨著管理成熟度及人員能力隨著管理成熟度及人員能力的提高，管控設(shè)計逐步從集的提高，管控設(shè)計逐步從集權(quán)到授權(quán)過渡，從倒三角到權(quán)到授權(quán)過渡，從倒三角到正三角的演變正三角的演變總公司職能部門總公司職能部門專業(yè)管理相對細專業(yè)管理相對細化，集權(quán)度較高化，集權(quán)度較高總公司職能部門總公司職能部門專業(yè)管理相對簡專業(yè)管理相對簡化，授權(quán)度較高化，授權(quán)度較高39方

34、法方法原則原則 漸進原則漸進原則 可復(fù)制原則可復(fù)制原則 精簡低成本原則精簡低成本原則 風(fēng)險制衡原則風(fēng)險制衡原則 對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 下屬管理的成熟度如何？ 下屬公司人員的能力如何？ 如何實現(xiàn)管理的一致性？ 如何保證高效率的運作？在不同區(qū)域的公司在相同的在不同區(qū)域的公司在相同的發(fā)展階段采用相對一致的管發(fā)展階段采用相對一致的管理模式，包括組織結(jié)構(gòu)及運理模式，包括組織結(jié)構(gòu)及運作流程，利于實現(xiàn)管理的一作流程，利于實現(xiàn)管理的一致性，降低管理成本致性，降低管理成本單項目運作：總部項目公司模式單項目運作：總部項目公司模式同城市內(nèi)多項目運作：總部城市公司模同城市內(nèi)多項目運作：總部

35、城市公司模式（項目部）模式式（項目部）模式 同區(qū)域跨城市多項目：總部區(qū)域公司同區(qū)域跨城市多項目：總部區(qū)域公司 項目公司模式項目公司模式組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則40方法方法原則原則 漸進原則漸進原則 可復(fù)制原則可復(fù)制原則 精簡低成本原則精簡低成本原則 風(fēng)險制衡原則風(fēng)險制衡原則 對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 下屬管理的成熟度如何？ 下屬公司人員的能力如何？ 如何實現(xiàn)管理的一致性？ 如何保證高效率的運作？總部專業(yè)相關(guān)度較高的總部專業(yè)相關(guān)度較高的職能集中管理，通過較職能集中管理，通過較少層級及精簡崗位人數(shù)少層級及精簡崗位人數(shù)實

36、現(xiàn)高效率低成本運作實現(xiàn)高效率低成本運作如：工程與技術(shù)如：工程與技術(shù) 采購與成本采購與成本 營銷策劃與銷售營銷策劃與銷售組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則41方法方法原則原則 漸進原則漸進原則 可復(fù)制原則可復(fù)制原則 精簡低成本原則精簡低成本原則 風(fēng)險制衡原則風(fēng)險制衡原則 對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 下屬管理的成熟度如何？ 下屬公司人員的能力如何？ 如何實現(xiàn)管理的一致性？ 如何保證高效率的運作？ 如何有效防范風(fēng)險？總公司與下屬公司的風(fēng)險制衡總公司與下屬公司的風(fēng)險制衡總公司內(nèi)部的風(fēng)險制衡總公司內(nèi)部的風(fēng)險制衡下屬公司內(nèi)部的風(fēng)險制衡下屬

37、公司內(nèi)部的風(fēng)險制衡 如：總公司關(guān)鍵點決策如：總公司關(guān)鍵點決策 總公司財務(wù)直管總公司財務(wù)直管 集團審計集團審計 業(yè)務(wù)之間的制衡（下屬業(yè)務(wù)之間的制衡（下屬公司材料定樣、供應(yīng)商選擇、公司材料定樣、供應(yīng)商選擇、定價相分離）定價相分離） 組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則42無論采用哪種模式，都要清晰的界定權(quán)責(zé)無論采用哪種模式，都要清晰的界定權(quán)責(zé) 地質(zhì)研究地質(zhì)研究方案設(shè)計方案設(shè)計概念設(shè)計概念設(shè)計施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計關(guān)鍵職能內(nèi)容描述總公司本地公司外地公司依據(jù)土地資源狀況，對地質(zhì)進行分析、對比，必要時組織地質(zhì)初勘。結(jié)合項目論證信息及市場分析后定位建議書要求，提出

38、概念設(shè)計方案。方案設(shè)計單位選擇及結(jié)合營銷產(chǎn)品建議，修正提出規(guī)劃設(shè)計方案。施工圖設(shè)計單位選擇，并完善方案設(shè)計，提出施工圖。/園林景觀設(shè)計單位選擇與園林景觀設(shè)計二次裝修設(shè)計單位選擇與二次裝修、樣板房設(shè)計設(shè)計變更與設(shè)計單位業(yè)績評估關(guān)鍵關(guān)鍵職能職能項目研究項目研究產(chǎn)品策產(chǎn)品策劃劃設(shè)計管設(shè)計管理理工程建工程建設(shè)設(shè)銷售管銷售管理理客戶關(guān)系客戶關(guān)系物業(yè)管理物業(yè)管理景觀設(shè)計景觀設(shè)計裝修設(shè)計裝修設(shè)計經(jīng)辦經(jīng)辦協(xié)辦協(xié)辦在過渡期，總公司與本地公司同為綠色時，集在過渡期，總公司與本地公司同為綠色時，集團履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司團履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司建設(shè)配合建設(shè)配合 舉例43建立科學(xué)的集分權(quán)體系建立科學(xué)的

39、集分權(quán)體系案例：某公司的三級決策體系案例：某公司的三級決策體系示例示例44例：授權(quán)體系例：授權(quán)體系合同分類合同分類授權(quán)體系授權(quán)體系 示例45 在理清權(quán)責(zé)的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系在理清權(quán)責(zé)的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系流程設(shè)計原則流程設(shè)計原則原則四原則四原則三原則三原則二原則二原則一原則一原則五原則五與管理模式、組織架構(gòu)相適應(yīng)與管理模式、組織架構(gòu)相適應(yīng)在業(yè)務(wù)全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的在業(yè)務(wù)全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的需求并立即作出反應(yīng)。需求并立即作出反應(yīng)。精簡高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié)精簡高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié)結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)

40、狀流程可控，便于識別關(guān)鍵因素，便于考核激勵流程可控，便于識別關(guān)鍵因素，便于考核激勵46在理清權(quán)責(zé)的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系在理清權(quán)責(zé)的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系關(guān)鍵的管理流程和制度關(guān)鍵的管理流程和制度47項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工入伙項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段工程施工管理階段入伙管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計工程成本項目策劃及產(chǎn)品、市場、客戶定位初步定位營銷策劃、項目推廣策劃、項目前期推廣、銷售前期準(zhǔn)備銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理初步定位測算規(guī)劃要點/規(guī)劃草案方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計工程施工配合、銷售配合及入伙配合設(shè)計配合、招標(biāo)配合、施工準(zhǔn)備及樁基工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備銷售條件工程施工至竣工

41、驗收銷售及入伙配合估算預(yù)算、標(biāo)底及招投標(biāo)、合同進度款、工程變更、招標(biāo)采購結(jié)算概念設(shè)計項目拓展及論證流程項目拓展及論證流程產(chǎn)品定位策劃流程產(chǎn)品定位策劃流程營銷承包商選擇控制流營銷承包商選擇控制流程程售前管理流程售前管理流程銷售過程管理流程銷售過程管理流程設(shè)計前期管理流程設(shè)計前期管理流程方案設(shè)計管理流程方案設(shè)計管理流程 施工圖設(shè)計管理流程施工圖設(shè)計管理流程設(shè)計承包商選擇控制流設(shè)計承包商選擇控制流程程設(shè)計變更管理流程設(shè)計變更管理流程施工供應(yīng)商選擇控制流施工供應(yīng)商選擇控制流程程合同管理流程合同管理流程材料設(shè)備供應(yīng)商選擇控制流程材料設(shè)備供應(yīng)商選擇控制流程材料設(shè)備管理流程材料設(shè)備管理流程工程簽證管理流程工程簽證管理流程成本管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程施工管理流程工程質(zhì)量管理流程工程質(zhì)量管理流程工程進度管理流程工程進度管理流程工程付款管理流程工程付款管理流程客戶投訴管理流程客戶投訴管理流程在理清權(quán)責(zé)的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系在理清權(quán)責(zé)的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系核心業(yè)務(wù)流程框架核心業(yè)務(wù)流程框架48 建立可操作的業(yè)務(wù)流程體系建立可操作的業(yè)務(wù)流程體系流程圖操作指引工作要求各步驟時間要求49以及進行精細化設(shè)計的操作表單以及進行精細化設(shè)計的操作表單項目成果