授權(quán)的程序和流程

1、第四講 授權(quán)的程序和流程（上）授權(quán)的程序可以分為四個步驟： 確定任務：即哪些任務和工作是可以授權(quán)的； 制訂計劃：即授權(quán)的目標、標準與成果評估方法； 選賢任能：選擇合適的人授權(quán)； 落實分工：將任務和相應的資源、權(quán)力分配給被授權(quán) 者。此外， 在授權(quán)過程中， 還需要一定的監(jiān)督、 支持和幫助， 以保證其順利完成任務。確定任務授權(quán)前先勾畫出工作的重點，如目標、進度、準則及要 求，以及下屬在執(zhí)行工作時的權(quán)力范圍，如某報告要在7天內(nèi)完成，長度不超過 10頁紙，要有大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)。授權(quán)事項包括授權(quán)工作的內(nèi)容、目標，以及為完成工作 目標所需的資金、技術(shù)、設備、人員、信息等資源，還包括 授受雙方的權(quán)力義務關(guān)系，授受

2、工作的期限及控制措施等。 任何一項授權(quán)工作都應在確定進行授權(quán)之前就能做到授權(quán) 事項明確，這不但是確定授受雙方權(quán)力義務關(guān)系的需要，也 是被授權(quán)者展開工作的前提條件。受權(quán)者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能調(diào)動多 少資源、有多少時間、享有什么樣的權(quán)力、承擔什么樣的責 任的情況下，才能決定是否接受授權(quán)，才能為完成授權(quán)任務制訂出自己的計劃（一）明確授權(quán)任務應該將什么樣的事情進行授權(quán)，對于肩負不同責任的管 理者來說，是大不相同的。但有一點卻值得所有管理者注意, 即管理者的主要任務是制訂計劃、做出決策、溝通協(xié)調(diào)、領(lǐng) 導與指導和過程控制。以這五項職能為重心，那些屬于日常 雜項的事情，例如日常行政事務、生活

3、后勤性事務以及一些簡單的程序性事務就可以安排他人執(zhí)行。對于決定的執(zhí)行和操作，一般都具有專業(yè)性和技術(shù)性， 這也不是專職的管理者應該親自去做的，哪怕自己懂得這種 專業(yè)和技術(shù)，管理者也只應負責監(jiān)督和檢查的責任，并對執(zhí) 行過程中的疑問做出解釋或決定。明確授權(quán)任務就是要讓受權(quán)者明白要做什么，從哪里著 手做，為什么要這么做。1清楚地告訴受權(quán)者任務的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、程序 管理者必須對任務的主要內(nèi)容、結(jié)構(gòu)形式有清楚的思 路，并將自己的思路告知受權(quán)者，讓他們知道要做的是什么 方面的事情，這件事情有哪些特征，可能遵循什么樣的因果 關(guān)系和結(jié)構(gòu)形式，完成任務需按什么程序進行。2告知受權(quán)者為什么要完成這項任務 授權(quán)任務不能

4、讓受權(quán)者覺得莫名其妙，讓他們覺得與公 司的業(yè)務不相符，這會使他們在執(zhí)行任務時無所適從、缺乏 動力。所以一定要讓受權(quán)者明白為什么要完成這項任務，完成 該任務能給公司和個人帶來什么好處，或者完不成任務公司 會有什么樣的損失。3讓受權(quán)者明白該項任務在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位 這個任務是哪項計劃的一部分，這項任務在整個計劃中 起著什么樣的關(guān)鍵作用，都要交待清楚。比如，完成了這項 任務，公司的計劃才能繼續(xù)進行；完不成這項任務，公司的 計劃可能就要受挫，甚至前功盡棄。讓受權(quán)者清楚地了解這 種利害關(guān)系，有助于激勵和規(guī)范他們的行為。4事先明確預期成果一件未完成的事情，結(jié)果雖然不能確定，但卻是可以預 期的。給下屬授

5、予一項任務，必須事先告知他們預期的成果 是什么，并且這個預期成果應該量化、具有可測量性。預期成果的確定，有助于受權(quán)者制訂詳細工作計劃，也能方便管理者隨時檢查任務的執(zhí)行情況和對任務執(zhí)行 進程進行控制。（二）清楚授權(quán)的風險受權(quán)時主要考慮風險有多大、責任有多重、權(quán)力有多大, 如果下屬不能完成任務的風險不是很大，或者真的失敗造成 的后果也不太嚴重，所要承擔的責任也不大，授權(quán)時下放的 權(quán)力也不多，這樣的工作就可以授權(quán)?！景咐靠纯聪旅鎯身椆ぷ髂芊袷跈?quán)？第一：編制半年度的財務預算財務預算是整個企業(yè)或部門一個階段的行動指南，如果 預算沒有做好，就可能導致資源短缺，嚴重時使整個目標的 實現(xiàn)受到影響?？梢?，這項

6、工作的風險很大，責任很大，所 以這項工作不能輕易授權(quán)。第二：采購少批量的特需產(chǎn)品批量少，支出的資金就比較小，風險和責任也會比較小， 所以這項工作可以授權(quán)。（三）了解任務的性質(zhì)對不同性質(zhì)的工作任務應該采取不同的授權(quán)方法。大部 分的常規(guī)、重復、瑣碎的工作都適合授權(quán)。 如一些日常工作、 例行工作，以及下屬擅長的工作都可以授權(quán)。對以下關(guān)系到 計劃、組織、人事、領(lǐng)導、控制的管理職責和管理任務就不宜授權(quán)：制定辦事守則：關(guān)系到運作和協(xié)調(diào)； 處理人事關(guān)系：敏感區(qū)域、重要、隱秘； 處理工作危機：現(xiàn)場處理，即時決定； 在計劃執(zhí)行過程中的進度檢查，不能隨便授權(quán)。（四）知道工作的分類 可以根據(jù)工作常規(guī)與否和風險程度把

7、工作分成四大類， 如圖3-1 所示。圖 3-1 授權(quán)與工作性質(zhì)的關(guān)系示意圖1低風險、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作一定要授權(quán)。2高風險、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作可以授權(quán)，但在授權(quán)之前要制訂詳細計劃、進 行技能輔導和訓練，還要加強監(jiān)督和過程控制。3低風險、非常規(guī)的工作這種工作風險低，即使出現(xiàn)差錯，也沒有太大的危害， 可以授權(quán)。但因為下屬碰到非常規(guī)性質(zhì)工作的機會比較少， 不一定具備處理該問題的技能，所以需要進行培訓和輔導， 為他們提供一些必要的幫助。也可以根據(jù)這類工作發(fā)生的頻率，以及培訓員工的時間 成本等因素來確定是否有必要對員工進行培訓。例如一年只 發(fā)生一次的事件，如果要花 1個小時進行培訓，而主管自

8、己 做只需要 5分鐘，那就不必授權(quán)。4高風險、非常規(guī)的工作這種工作是否授權(quán)要具體情況具體分析。如果下屬處理 過此類事件，經(jīng)驗豐富，就可以授權(quán)，否則不能授權(quán)。還有一些工作是絕對不能授權(quán)的，例如一些非常規(guī)的、 領(lǐng)導性的、高風險的、關(guān)鍵性的工作。總之，授權(quán)與工作分 類有密切關(guān)系，應當引起重視。自檢 3-1 】 請您回答下面的問題。小王在銷售部已經(jīng)工作一年了， 他性格豪邁、 待人熱情， 工作能力很強，上個月獨立為公司爭取到了一個重要客戶， 為銷售部立了一大功。現(xiàn)在，銷售部又有一個爭取大客戶的 重要任務，銷售部經(jīng)理打算授權(quán)給小王，讓他全權(quán)負責。您認為銷售經(jīng)理的安排合適嗎？為什么？A 合適 B 不合適（五

9、）明確授權(quán)要達到的目的授權(quán)都是為了要實現(xiàn)一定的目的，或者是出成果，或者 是培養(yǎng)人才，或者是試驗新的管理模式。授權(quán)的目的必須事 先明確并告知受權(quán)者，使他們在執(zhí)行任務過程中有所側(cè)重。1授權(quán)的第一個目標是為了獲得一定的成果 怎樣才能使成果量化？具有可操作性和可測量性是關(guān) 鍵。管理者不能將一個無法預期成果或是根本得不到有意義 成果的任務授予他人。成果量化可以從以下四個方面來實 現(xiàn)：成果階段化：將授權(quán)要實現(xiàn)的總目標細分為階段目標； 成果數(shù)量化：用數(shù)量關(guān)系或模型來衡量成果。例如每 個月增加 100個業(yè)務客戶，每周實現(xiàn) 10000元的銷售額等； 成果對比化：有數(shù)量就能比較。例如比上月銷售額提高 20%，市場

10、占有率比去年同期增長 8%等； 實現(xiàn)期限：時間限制也是衡量成果的重要方式。2明確告知受權(quán)者應通過授權(quán)學到什么要想通過授權(quán)培養(yǎng)人才，就必須告訴受權(quán)者在執(zhí)行任務 的過程中應該學習些什么知識，應該注意培養(yǎng)些什么技能， 這是管理者應負的指導責任。這項內(nèi)容很難量化，但也是可 以通過以下方式測量的：增加業(yè)務知識包括對行業(yè)情況的了解，對市場情況和競爭對手的了 解，對業(yè)務所需的專業(yè)知識的學習等。這些可以通過書面測 試來檢驗成果。訓練工作技能特殊業(yè)務需要特殊技能，受權(quán)者在執(zhí)行任務的過程中應 該有目的地掌握一定的技能。工作技能的高低可以通過給工 作速度、熟練度、準確度等表現(xiàn)打分來衡量。人際關(guān)系能力通過授權(quán)來為下屬

11、建立一定的人際關(guān)系網(wǎng)，這是為了以 后重用他、提拔他。沒有一定的人際關(guān)系作基礎，一旦他以 后走向新的管理崗位，將很難統(tǒng)領(lǐng)下屬，開展工作。（六）明確授受雙方的權(quán)責關(guān)系1受權(quán)者職位及限制受權(quán)者的每一項權(quán)力都伴隨著明確的界限，不能超越界 限使用權(quán)力。受權(quán)者為了完成任務，可以在多大范圍內(nèi)自己決策；可以對員工的工作方式和報酬在多大范圍內(nèi)進行調(diào) 整；可以對多大范圍內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)進行重新設計和調(diào)整； 有多大范圍的人事任免權(quán)和調(diào)動權(quán)等。2受權(quán)者的責任有權(quán)力就必須承擔責任，有多大的權(quán)力就必須承擔多大 的責任。受權(quán)者在得到權(quán)力的同時，也就意味著要承擔相應 的責任。這種責任是多方面的，對公司領(lǐng)導、對下屬員工、對 同級的

12、其他部門，都有積極或消極的責任；這種責任也是多樣化的，有物質(zhì)成果、精神成果、道 義責任等。責任是對受權(quán)者權(quán)力的最大約束，也是為了實現(xiàn)授權(quán)目 標對受權(quán)者進行控制的主要方式。所以，受權(quán)者在運用自己權(quán)力的同時，也必須牢記自己的責任。3授權(quán)者的權(quán)力管理者在授權(quán)之后， 不必要親自去完成授權(quán)任務。 但是， 畢竟授權(quán)任務是屬于自己管轄范圍內(nèi)的事，管理者不可能完 全撒手不管。 管理者在授權(quán)關(guān)系中享有監(jiān)督控制權(quán)、 建議權(quán)、 了解權(quán)以及驗收權(quán)。4授權(quán)者的責任 同樣，授權(quán)者也必須為授權(quán)任務的完成盡一定的責任， 包括以下幾個方面：提供信息、溝通協(xié)調(diào)、提供資源以及分擔授權(quán)事項的 風險責任；對于受權(quán)者提出的合理要求，不能

13、拒絕； 如果授權(quán)工作遇到的障礙超出了受權(quán)者的能力范圍， 有義務協(xié)助其解決；授權(quán)者還應為受權(quán)者提供學習和培訓的機會。（七）明確授權(quán)工作的資源分配方式 資源配置方式是授受雙方權(quán)力劃分的依據(jù)之一，但鑒于 資源分配對于授權(quán)工作是否能夠達到預期目標有著至關(guān)重 要的作用，因此需要格外注意。1信息資源 受權(quán)者可以調(diào)動哪些信息材料，后續(xù)信息的來源渠道， 對各種信息的處理方式等都應明確。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：哪些信息材料可以調(diào)用，哪些不能調(diào)用，應做出明確 的規(guī)定；后續(xù)信息來源主要是向什么部門、什么人要求新的信 息資源，自己能夠米取什么方式獲取信息；處理方式包括信息是否可以公開，應由哪一層級、哪 一個人具體掌握

14、等。2資金 受權(quán)者可以調(diào)動哪一部分資金，可以調(diào)動多少資金應有 明確規(guī)定。在大多數(shù)情況下，還應對資金的用途和投向進行 約束。3物質(zhì)資料 受權(quán)者不可能赤手空拳去完成任務，特別是在生產(chǎn)性組 織中，要通過授權(quán)完成生產(chǎn)任務的話，必須對受權(quán)者可支配 的能源、原材料、機器設備及輔助材料等做出具體規(guī)定。4技術(shù)與人員 光桿司令是打不贏戰(zhàn)爭的。要讓受權(quán)者高效快捷地完成 任務，必須為他分配一定數(shù)量有相應技能的人員。將授權(quán)的各方面內(nèi)容都確定下來，不但能指導受權(quán)者工 作，也能保持組織關(guān)系穩(wěn)定，不使授權(quán)沖擊組織其他工作的 正常開展。制訂計劃（一）確定授權(quán)目標與成果評價方法 對授權(quán)做預先控制的最基本手段就是預先規(guī)定目標與

15、成果。這是現(xiàn)在流行的 目標管理 的一項內(nèi)容。所謂預先， 是根據(jù)數(shù)學模型計算出授權(quán)工作應達到的成果，根據(jù)組織需 要和條件限制預測應實現(xiàn)的目標，這個預先確立的成果和目 標，就是對受權(quán)者工作的整體性規(guī)定。1控制目標成果授權(quán)工作并不僅僅是為了完成任務，完成任務可能只是 目標之一。在授權(quán)工作開始之前，管理者應該與將要授之以 權(quán)的下屬共同確定授權(quán)的總體目標。確定總體目標時應該注 意：目標要盡量清晰；目標要盡可能量化;目標應具有挑戰(zhàn)性;目標應能夠達到；目標與組織的其他目標配合； 目標應有時限。目標一旦確定之后，不單是對受權(quán)者的約束，也是對受 權(quán)者的激勵。對于管理者來說，這也是一種約束，因為目標 一旦確定，管

16、理者就應根據(jù)目標要求向受權(quán)者提供協(xié)助，約 束自己的權(quán)力。目標控制也因此成為雙向的有效控制手段。2預先確立成果評價途徑與原則對成果進行評價，是不可或缺的控制手段。但是成果評 價應有專門的方式并遵循確定的原則，這樣才能保證評價結(jié) 果公正客觀，既方便管理者檢查監(jiān)督，又不會對受權(quán)者工作 造成太多的干擾和破壞。成果評價途徑主要有： 下屬自我評價；主管人員評價； 委托專業(yè)人士或機構(gòu)評價。這三個途徑可以只取其一或多個并行，但預先應有明確 的規(guī)定。一般而言，多采用主管人員評估和下屬自我評估相 結(jié)合的辦法。成果評估的主要原則有：公開原則；公平原則；信息共享原則；責任分擔原則。其中，信息共享指不論誰評估， 結(jié)果都應告知相關(guān)人員; 責任分擔指出現(xiàn)問題應分析雙方責任，不能只推給其中一 方。（二）預先制定標準與計劃要進行目標控制和成果測評，在授權(quán)工作還未正式開始 之前，就應該由受權(quán)者提交工作計劃，以便授受雙方能達成 一致。而檢測所依據(jù)的評價標準也應該預先就確定下來，不 然的話很可能因為依據(jù)標準不同，造成測評結(jié)果無法比較，出現(xiàn)不必要的麻煩。審查授權(quán)工作的計劃，可以了解受權(quán)者的工作安排和進 度，可以及早發(fā)現(xiàn)可能會出現(xiàn)的問題，以便及早作出調(diào)整， 這是一種極為有效的