13春學期《薪酬管理》期末考核作業(yè)

1、東 北 大 學 繼 續(xù) 教 育 學 院 薪酬管理 試 卷（作業(yè)考核 線上） A 卷學習中心: 院校學號: 姓 名： （共 頁) 總分題號一二三四五六七八九十得分一、單選題（每題1分，共10分）1、在 A 年的公務員工資改革中呼吁要使工資升級成為一種正常的制度。A 1956年 B 1989年 C 1997年 D 1999年2、職位薪酬的基本邏輯是 A A 在其位,取其酬 B 干多少，得多少 C 關注能力 D 以人為中心3、薪酬調查的準備工作不包括 D A 界定相關勞動力市場 B 確定調查企業(yè) C 確定調查職位 D 確定薪酬調查的內容:4、下列不屬于員工福利費用的是 D A 物業(yè)管理費 B 冬季取

2、暖費 C 上下班交通補貼 D 津貼和補貼5、在補充性住房計劃中，企業(yè)承擔的管理責任最大，在設計上投入的精力最多的計劃是 C A 補充性住房公積金 B 現(xiàn)金住房補貼 C低息或無息貸款、利息補助計劃 D 單位提供的公寓或宿舍計劃6、亞當斯的公平理論著眼于 B A 程序公平 B 分配公平 C 過程公平 D 結果公平 7、最常見的一種員工持股形式是 A A 全員持股 B 技術人員持股 C 管理人員持股 D 經(jīng)理層持股8、設計職位薪酬的核心環(huán)節(jié)是 A A 職位評價 B 職位分析 C 薪酬結構設計 D 薪酬水平選擇 9、以下哪一項是員工在考慮潛在雇主時會考慮越來越少的 A A 傳統(tǒng)的福利 B 職業(yè)發(fā)展 C

3、 工作環(huán)境 D 認同及賞識10、強化理論主要是由 D 提出的. A 弗隆 B 亞當斯 C 赫茲伯格 D 斯金納二、多選題(每題2分，共20分）1、企業(yè)核心競爭力的特點包括： ABCD A 價值性 B 稀缺性 C 不可替代性 D 難以流動性2、從能力出發(fā)設計工資計劃的關鍵流程包括 ABCD A尋找能力 B界定能力 C給能力分類分級 D給能力定價 3、強化理論中強化的類型可以分為 ABCD A正向強化 B反向強化 C廢除 D懲罰4、勞動力市場理論的基本假設是 ABCD A企業(yè)的目標是追求利潤最大化B所有勞動力都是同質的，因此是可替代的C薪酬水平反映了與雇傭有關的所有成本D雇主所面臨的市場是具有競爭

4、性的5、人們試圖平衡薪酬不平等的行為主要包括 ABCD A減少工時 B增加礦工次數(shù) C破壞和偷竊企業(yè)財物 D拒絕接受晉升機會6、上市公司在下列期間內不得向激勵對象授予股票期權 ABC A定期報告公布前30日B重大交易或重大事項決定過程中至該事項公告后2個交易日C其他可能影響股價的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個交易日D定期報告公布后第2個交易日至下一次定期報告公布前10個交易日7、薪酬管理變革的經(jīng)濟因素主要包括 ABCD A 經(jīng)濟發(fā)展狀況 B國民經(jīng)濟結構 C通貨膨脹水平 D市場運行機制8、具有下列哪些特征的企業(yè)適合進行薪酬管理的外包 ABCD A大量的管理活動，通常與市場數(shù)據(jù)息息相關B承諾妥善的

5、管理薪酬計劃C期望節(jié)省管理工作所耗費的時間,以便投入更多的時間來解決與薪酬設計相關的經(jīng)營問題D嘗試和體驗過外包其他人力資源管理工作9、公平理論認為，員工所選擇進行比較的參照對象可以劃分為 ABC A他人（內部） B 他人（外部） C 自我 D 過去10、薪酬程序公正的維度包括 ABCD A溝通 B參與 C申訴 D個人薪酬決定過程中的互動 三、判斷題（每題1分，共10分）1、我國政府對國有企業(yè)的宏觀管理體制已經(jīng)比較完善。（ ）2、目前我國資本市場尚不健全，員工持股或持股方式以個人出資或職工集資為主.（ ）3、終身雇傭制是日本大型企業(yè)實行的薪酬制度。（ ）4、薪酬戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，它屬于第二個層

6、面的戰(zhàn)略.（ )5、劃分薪酬等級的依據(jù)是通過職位評價所得到的職位的價值等級.（ )6、在組織信息缺乏時，薪酬水平往往是員工選擇工作的首要考慮因素.( ）7、一個職位的薪酬水平高低在市場上是相同的。（ ）8、就世界范圍內而言，住房福利是各國企業(yè)所實施的主流福利。( ）9、國際上一般月最低工資標準相當于月平均工資的30%一40。（ ）10、過去人們關注的薪酬重點都集中在預算控制程序設計的不同方法上，對于如何使用預算報告卻很少有人問津.（ )四、簡答題（每題6分，共30分)1、如何理解國際薪酬管理的一致性與差異性?答:任何國家和企業(yè)的管理實踐都是干差萬別的。一個國家或地區(qū)的社會、文化、經(jīng)濟條件形成了

7、鮮明的社會和雇傭關系，不要試圖假設在一個國家內部存在一致性.需要對影響薪酬戰(zhàn)略和薪酬制度選擇的因素進行分析，包括組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化和價值觀、環(huán)境特點、全球競爭力、員工需要、工會以及薪酬與其他人力資源管理體系的適應性. 不同文化下的不同社會契約決定了薪酬體系的不同，同一國家不同行業(yè)之間的薪酬體系也存在著差別,所以，獨特性和差異性無處不在.但在這種不同的國際化薪酬管理的情況下，我們仍需要找到一種能夠分析各國薪酬管理的理論框架，為薪酬國際化管理提供分析的思路。 一體化的工作環(huán)境將要求一體化的薪酬機制。由于經(jīng)濟全球化的影響，各國的經(jīng)濟聯(lián)系日益密切，一個公司內部可能有許多國籍的員工共同工作，互聯(lián)網(wǎng)

8、的發(fā)展使得公司能夠在世界范圍內招聘員工.全球范圍內的人才市場一旦形成，薪酬機制就會向一體化方向發(fā)展，這就要求企業(yè)家們在全球的基礎上設立經(jīng)營目標，加快向國外拓展業(yè)務的節(jié)奏,并設立國際化的薪酬機制。同時，薪酬體系的戰(zhàn)略選擇對于討論不同國家的薪酬制度起到了很好的指導作用，即不同的公司在決定它們的薪酬體系時面臨著相似的戰(zhàn)略問題,只是側重點不同而已。薪酬體系通常要考慮薪酬體系的目標、外部競爭性、內部一致性、員工的貢獻、薪酬體系的管理這些共同的問題。2、與職位薪酬和績效薪酬相比，能力薪酬的本質特征和內涵是什么？答:能力薪酬最大的特征就在于它并不以職位的相對價值來評定任職者的報酬，而是以人本身所具有的知識、

9、技能及素質水平作為薪酬支付的根本基礎，即以人的能力要素作為薪酬支付的直接對象,而無須通過職位要素進行過渡和作為“中介”。相對于職位薪酬“在其位、取其酬”的基本邏輯和績效薪酬“干多少、得多少”的結果導向,能力薪酬的本質則是一種從人出發(fā)的、直接以人為中心和基點的薪酬方式。能力薪酬為員工提供的誘因主要就在于激勵他們通過不斷學習來提高任職技能和能力，而非鼓勵他們去追求職位的提升；人們獲得報酬的差異主要來自人本身能力水平的差異,而非職位等級的高下、職位價值的高低。其實，能力薪酬這種“直接的特點"背后蘊涵著這樣的基本假設：為員工的能力開發(fā)買單,激勵其提高能力，員工自然就會更好地完成工作職責，創(chuàng)造

10、優(yōu)良績效。它關注對能力的輸入進行把握和激勵，并且相信“有好能力，就有好結果".顯然，相對于職位薪酬關注職位價值等級的死板和冰冷、績效薪酬關注績效結果變現(xiàn)的功利和苛刻，能力薪酬似乎蘊涵了更多的人性關懷，直指人自身能力的提高與發(fā)展,因而也被認為是一種充滿了溫情的、以人為本的激勵方式。3、為什么要進行市場薪酬調查?答：隨著勞動力市場的逐步建立和不斷完善，市場機制對勞動力資源的基礎性作用日益明顯,研究市場薪酬水平及其外部競爭性日趨重要。在企業(yè)的整個薪酬戰(zhàn)略體系中,薪酬調查是一個接口。通過薪酬調查,企業(yè)可以將自己的薪酬數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)進行對比，由此可以檢查自己所支付的薪酬與預想的水平是否一致,或

11、根據(jù)市場數(shù)據(jù)來確定為達到本企業(yè)的戰(zhàn)略目標所應支付的薪酬水平.（1）完善薪酬策略的市場依據(jù)。企業(yè)在確定薪酬水平時,需要利用薪酬調查來評估競爭對手的薪酬和福利水平，以確定自己提供的薪酬組合是否足以吸引并留住組織所需要的勞動力.如果薪酬水平過低，組織就會面臨員工士氣低落或員工流失率上升的風險，而薪酬水平過高又會影響組織在產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢和盈利能力。在進行薪酬調整時,薪酬報告可以明確組織在行業(yè)中所處的地位，達到既能合理控制人工成本，又能有效激勵骨干員工的管理目的,優(yōu)化和提升企業(yè)內部薪酬管理的科學性。（2）明確薪酬管理實踐。組織薪資體系的內容涉及薪資體系、薪資結構、福利和保險政策等，薪酬調查所要了解

12、的并不僅僅限于基本薪酬水平這樣一個簡單的信息,通常還包括獎金、福利和長期激勵以及各種加班費等薪酬結構的信息，因此，組織可以借此了解薪酬管理實踐的變化情況。薪資調查報告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪資政策。例如，薪資調查報告表明，薪資結構呈現(xiàn)多元化的趨勢，有基本工資十獎金十福利，基本工資十獎金十福利十業(yè)績提成,基本工資十獎金十福利十內部股權，等等。組織應根據(jù)自己的基本管理模式、行業(yè)經(jīng)營特點以及企業(yè)發(fā)展需要，定性地確立最適合自己的薪資政策體系。(3）了解先進的人力資源理念。隨著人力資源理論與技術的發(fā)展,一些先進的人力資源理念不斷出現(xiàn)，如戰(zhàn)略薪酬等。組織通過對薪酬調

13、查結果的分析以及對自身薪酬制度的梳理，可以了解這些較為先進的管理思想。4、薪酬預算的特征。答：薪酬預算的人力資源管理特征，薪酬預算是一種較為復雜的工程,它通過成本收益分析控制企業(yè)成本支出，同時為企業(yè)提供評估基礎。薪酬預算影響著組織權力的分配，是人力資源部門與財務部門、運營部門功能的結合。薪酬預算作為一種溝通工具,提供了調和組織內部部門沖突的手段。薪酬預算傳遞著組織的管理風格和權威。有助于形成特定的組織氣質。因襲，薪酬預算不僅是財務管理的工具,更是完善人力資源管理技術的工具，應該鼓勵所有的管理者檢驗預算過程的相關問題。薪酬預算的靈活性特征，薪酬預算必須靈活的反映環(huán)境的變化，預算控制程序應該能夠滿

14、足管理者的決策需要。對應于薪酬預算的靈活性，企業(yè)薪酬預算必須做到：通過組織、部門和職位將薪酬預算與預算實施聯(lián)系起來，將員工績效與薪酬增長指導線相連儲存薪酬調查數(shù)據(jù),將其與公司職位相連,進行可變薪酬計劃和獎勵計劃.5、簡述公司建立長期激勵制度的作用和意義。答：（1）激勵可降低代理成本，提高長期績效，推動公司薪酬制度的改革和創(chuàng)新，長期激勵減少了經(jīng)營者的短視行為，使決策的利益取向和風險取向更加符合公司的長期發(fā)展目標;同時，也提高了管理層的決策水平和管理效率，激發(fā)了經(jīng)營者的積極性、競爭性、責任心和創(chuàng)造力。（2)長期激勵有利于公司吸納、保留和激勵優(yōu)秀人才。長期激勵使經(jīng)營者和技術人員有正當?shù)闹赂磺?，能?/p>

15、勵經(jīng)理人員和技術人員承擔必要的風險,能激勵經(jīng)理人員進行長期項目的投資,矯正短視心理，有助于體現(xiàn)經(jīng)營者和技術人員人力資本的價值。五、論述題(每題15分,共30分）1、談談能力薪酬成功的要點和弊端。答：要點：第一,“能力”的來源和前提一定要明確。無論是關注技能、知識還是勝任力，作為其基本前提的關鍵工作任務、組織流程、組織價值觀及戰(zhàn)略目標等都應該得到明確，從而保證能力薪酬所激勵的能力的確是企業(yè)所需要的。 第二,要基于組織的實際要求對“能力”進行清晰的界定、分類和分級，建立自己的能力等級或序列系統(tǒng)。不要被流行的能力方法所迷惑，直接借用其他組織的能力框架或直接采用通用能力框架的方法并不可取,組織應該根據(jù)

16、自身情況，研究開發(fā)出適用于本組織的能力框架，以保證其有效性。即使所采用的能力條目本身具有通用性，對其內涵的具體界定和分級處理也一定要貼近企業(yè)及員工自身的特點. 第三，基于能力等級建立相應的能力鑒定和認證機制，是實行能力薪酬的重要保證。否則,那些花大力氣設計出來的能力等級和能力條目，就難以真正落實到員工個體身上，能力體系和鑒定機制本來就應該是一體的系統(tǒng)。而且，有科學的鑒定和認證機制作基礎,才能保證能力薪酬的公平性;否則，員工就會質疑憑什么說甲的能力就比乙的高。 第四,要認識到在一般情況下，能力薪酬并不適用于所有的員工和部門。在開發(fā)能力薪酬之前，最好先明確具體的激勵對象。那些專業(yè)性非常強的部門和人

17、員，往往是推行能力薪酬的首要對象。第五，能力薪酬必須與其他人力資源管理功能相匹配.特別是培訓計劃，兩者幾乎不可分割。更好的狀況是，如果其他人力資源管理功能模塊的設計也包含或貫穿了“能力”線索的話，推行基于能力的薪酬計劃也就是水到渠成的事了。 第六,要根據(jù)組織的發(fā)展狀態(tài)，適時對開發(fā)出來的能力體系進行維護、評審和調整，保證能力薪酬的時效性，以及運行上的動態(tài)靈活性.牢記人的變化往往是最快的。 第七,在設計及推行能力薪酬方案的過程中，要保持與員工的充分溝通，創(chuàng)造強調參與、開放、學習及創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍，這是很重要的過程保證。第八,正如前面已經(jīng)提及的，基于能力的基本工資計劃往往針對個人且關注能力過程，因

18、此，需要開發(fā)針對團隊的分享計劃,以及其他關注績效結果的獎勵計劃對其進行補充。也有企業(yè)采用了“績效水平一能力等級"矩陣的方法.第九，關于能力薪酬的外部水平參照問題。目前的薪酬調查幾乎都是基于職位進行的，基于能力進行的調查卻難以有效開展。目前，我國在這方面的市場數(shù)據(jù)非常有限,如何獲得相關數(shù)據(jù)來為能力薪酬提供外部參照,是保證能力薪酬有外部競爭力的重要方面.在實際操作中,由于能力薪酬一般只針對組織中的一部分專業(yè)人員，因此,在薪酬水平的確定上往往來用內部對應比較的方式，比如，將某職稱等級與相應的職位等級對應，相對應的職位等級的市場價值就可作為該職稱等級工資水平的參照。弊端:第一，針對能力本身進

19、行界定、分級和定價是一個復雜的研究和設計過程，要使員工獲得一致認同，需要做大量的工作。此外我們知道,職位工資的基本水平可以通過薪酬調查來獲得參照,而給能力定價的參照系就沒有這么明顯和豐富了。 第二，能力薪酬計劃一般都必須與培訓計劃密切聯(lián)系，這就可能產(chǎn)生公平性問題。也許不是每個員工都能夠得到同樣的培訓機會，那些沒有機會接受培訓從而處于技能工資較低水平的員工，很可能會產(chǎn)生不公平感，他會想:我工資低的原因并不是因為我的能力不夠,而是企業(yè)根本就沒有給我提高技能的學習機會。 第三，成本問題是能力薪酬最大的一個弊端。一方面，能力一旦被掌握便不會消失，在小時候學會騎自行車之后，你一輩子就都擁有這項技能了;另

20、一方面，技能的變化方向是單一的，它會隨著學習及經(jīng)驗的積累而不斷增多，而不會像績效結果那樣可能時好時壞。這樣，隨著技能的增長，基本工資就要相應地遞增，這就強化了工資遞增的剛性。除了工資的增長成本之外，相應的培訓成本、對能力體系的管理維護成本等，都使能力薪酬變得“昂貴"。特別是對于勞動和技能密集型企業(yè)來說，一定要慎用技能工資方案。 第四,能力薪酬的使用時限問題。技能工資計劃與成本問題結合在一起，是摩托羅拉公司放棄該計劃的主要原因，當公司發(fā)現(xiàn)三年之后技術人員幾乎都達到了技能工資的最高水平時，接下來該怎么辦呢？保持一個平均的增長量嗎?顯然對于技能密集型的摩托羅拉來說,這會大大增加公司的工資成

21、本，從而降低企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另一方面是由于技術體系本身的高速發(fā)展所帶來的靈活性問題.現(xiàn)代技術更新?lián)Q代的速度快得驚人，那么基于能力的薪酬方案就要“疲于奔命"地隨著技術結構的變化而變化，再加上其開發(fā)過程復雜,可能在方案還未推出的時候，相應的技術體系和標準就已經(jīng)開始全面變革了。 第五，關于能力薪酬專注于激勵員工提升和擴展技能的基本理念，一直受到挑戰(zhàn)和爭議。因為個人掌握的技能數(shù)量增多并不一定就會產(chǎn)生更高的績效，即使企業(yè)愿意為員工所掌握的“多余”能力買單，這到底是否符合經(jīng)濟原則呢？這些局限性和問題，目前仍在爭論并需要繼續(xù)探討。2、試述我國員工福利發(fā)展的三個階段。答：中華人民共和國成立以來,我國

22、員工福利的發(fā)展受計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟體制改革的影響，人們將其劃分為“統(tǒng)包”階段、過渡階段和創(chuàng)新階段. (1)“統(tǒng)包"階段 l951年中國政府頒布了中華人民共和國勞動保險條例，為企事業(yè)單位員工和國家機關工作人員建立了正規(guī)的退休計劃。1954年以后，伴隨著國有企業(yè)“大鍋飯”分配制度的形成，統(tǒng)包式員工福利也逐漸發(fā)展起來，其計劃內容囊括了衣食住行、生老病死等各方面。福利形式以物質為主，包括福利分房、公費醫(yī)療、免費教育等，費用完全由國家或企業(yè)承擔。在這種體制下，企業(yè)對職工的生活，諸如住房、醫(yī)療、養(yǎng)老、子女人托、上學等要一包到底,對職工的生、者、病、死、殘要承擔無限責任,即企業(yè)辦社會。而這些責任最終又都