考察歸來在員工大會上的講話

1、考察歸來在員工大會上的講話同志們:今年即將過去，我們的各項工作，在這個時候我們今天召開這個 會議是非常必要的。剛才我們優(yōu)秀的員工和領(lǐng)導(dǎo)們都講了話，表了態(tài)，大家的干勁都很大，都很想把我們公司的事情做好，我聽 了以后很感動，也很受鼓舞。干勁和愿望都有了，下一步是如何 干的問題，如何揚長避短、一步一步地推進公司的工作，這也是 我一直在思考的問題。從8月份開始，我相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)集中學(xué)習(xí)了許 繼、海爾的成功管理經(jīng)驗，還有我國加入 WTC后的宏觀經(jīng)濟形勢。 實際上節(jié)前我們已經(jīng)到許繼實地考察和交流過了，這次學(xué)習(xí)，是從管理的角度出發(fā)，科學(xué)、系統(tǒng)地研究他們的國企改革和成功之 路。在學(xué)習(xí)中，我們受到很多啟發(fā)，今天借這個

2、機會和大家交流 一下。一、一年來的工作情況許繼、海爾都是國內(nèi)外知名的大企業(yè)， 也都是從國有企業(yè)發(fā)展而 來的成功的股份制上市公司， 都有很多科學(xué)有效的管理經(jīng)驗。 在 他們企業(yè)經(jīng)營的初期，也都經(jīng)歷過虧損和不景氣， 但是他們都走 了一條科學(xué)管理的改革之路， 并在改革中不斷發(fā)展和完善， 才取 得了成績。我們公司經(jīng)過這幾年的發(fā)展和改革， 也已經(jīng)走出困境， 在最近兩年取得了長足的發(fā)展。看看別的企業(yè)，再想想我們的實 際，我們認(rèn)為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，就要堅持 發(fā)動和依靠群眾，不斷深化企業(yè)內(nèi)部機制的改革，走自我否定、 自我完善、自我加壓、自我發(fā)展的道路。許繼在改革以前，長期在干部制度、分配制度、

3、用工制度等方面 存在弊端，為此，他們進行了以人事制度為核心的企業(yè)內(nèi)部機制 改革，在企業(yè)內(nèi)部實施量化動態(tài)的人事管理制度，就是以解放和發(fā)展生產(chǎn)力、增強企業(yè)市場競爭力為目的， 堅持科學(xué)管理中人本 管理的原則，堅持量化考核與動態(tài)管理相結(jié)合的辦法，改變國有企業(yè)存在的僵化、封閉、人浮于事的人事管理體制。我們公司從 98年起就進行了這方面的改革，經(jīng)過幾年的運轉(zhuǎn)和調(diào)整，應(yīng)該 說現(xiàn)在的干部和職工隊伍是穩(wěn)定和有戰(zhàn)斗力的，但是企業(yè)在發(fā) 展，環(huán)境在變化，管理上不存在一勞永逸。動態(tài)、量化是人事制 度改革的兩個基本點，動態(tài)管理就是公司各級領(lǐng)導(dǎo)和員工的聘 用、淘汰、上崗、下崗，分配上的上下浮動及人才開發(fā)機制都是 動態(tài)的。量

4、化考核，就是把對干部員工和部門的考核標(biāo)準(zhǔn)具體量 化，定性和定量相結(jié)合，突出量化。以前我們進行了大量這方面 的工作，今后還要加強，要更科學(xué)，更具體。我們學(xué)習(xí)成功企業(yè)的經(jīng)驗，并不是照搬，我們有我們的實際情況。 我們要學(xué)習(xí)的，是他們的管理思想，新觀念。同時也要很好地總 結(jié)我們自己的經(jīng)驗，再接再厲，把工作做好。二、建立民主監(jiān)督與考評機制許繼保障各項制度和改革措施實施的一個重要做法，就是建立了民主監(jiān)督考評機制。大家知道，許繼對中層經(jīng)營管理者實行的是 單一領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，這一制度，只設(shè)正職，不設(shè)副職，也不設(shè)其他 的虛職。職位雖少，經(jīng)營管理者的職責(zé)是明確的，功過分明，減 少內(nèi)耗和推委扯皮，工作效率高。為了避免單

5、一領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制出現(xiàn) 一言堂和其他不良行為的發(fā)生， 他們特別重視加強對中層經(jīng)營管 理者的監(jiān)督考核和嚴(yán)格管理， 制定了基層單位的二級職工民主管 理制度，由專職黨支書負(fù)責(zé)，加強對基層單位的黨風(fēng)黨紀(jì)、廉政 建設(shè)及審計檢查。通過這些措施，一方面大膽使用經(jīng)營管理者， 給其充分的自主權(quán)，另一方面又嚴(yán)格監(jiān)督，不放任自流，促使經(jīng) 營管理者健康成長。我們公司也進行過這方面的改革，現(xiàn)在有的經(jīng)營單位里面執(zhí)行的 也很好。一部分積極負(fù)責(zé)、不斷進步的中層管理者在公司綜合部 門、飯店和高校后勤服務(wù)中心擔(dān)當(dāng)起挑大梁的重任。從2000年開始，公司考評委、監(jiān)察室按照各自分工不同，從不同角度對各 單位進行考察，積累了一定的經(jīng)驗，促進了

6、各單位工作。今后， 我們要借鑒許繼的先進經(jīng)驗， 在考評的指標(biāo)和形式方面進一步科 學(xué)設(shè)計、合理實施，以“公正、公平、公開”為原則，制定出更 有效的考評標(biāo)準(zhǔn)，通過綜合考評，讓那些工作負(fù)責(zé)、成績突出的 單位和領(lǐng)導(dǎo)真正脫穎而出，那些實踐證明不適合的領(lǐng)導(dǎo)崗位及時 得到調(diào)整，在公司內(nèi)部的用人機制尤其是領(lǐng)導(dǎo)崗位上做到“能者 上、平者讓、庸者下”。三、競爭上崗和按職能與貢獻進行分配許繼從1992年開始實行各類人員的競爭上崗制，就是對集團所 有管理崗位制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、技能要求、上崗條件，符合條件的管理人員及一線員工都可以報名參與崗位競爭，通過考試和考核相結(jié)合的辦法來確定上崗人員。 他們還對現(xiàn)在已經(jīng)在崗的經(jīng)營

7、管理人員和員工分別制定了不同的淘汰比例，就是我們知道的末位淘汰制。在許繼，有三條“死亡線”，即量化淘汰的比例不低 于5% 8%工資中活的部分所占的比例不低于 15%高級技術(shù)人 才的比例不低于10%這三條，除了技術(shù)人員的比例有行業(yè)差別 外，他們是機械制造業(yè)，我們是服務(wù)業(yè)，前兩條對我們都有借鑒 作用。第一條，是懲罰性質(zhì)的，末位淘汰；第二條，是獎勵性質(zhì) 的，就是超額利潤的提成占工資的比例不低于15%實際上他們做到了 55%-60%這并不是說他們的獎金發(fā)的多，而是工資中固 定的部分很少，大部分要靠業(yè)績的提成，切實實現(xiàn)了 “多勞多得， 少勞少得”，這樣才能調(diào)動職工的積極性。我們現(xiàn)在工資中死的 部分占多少

8、？接近或者就是 100%巴？遠遠高于他們的死亡線了。 許繼這三條死亡線的實質(zhì)，簡單說就是重獎重罰，當(dāng)然了，是以 “公正、公平、公開”為前提的。許繼的三條死亡線，在我們公 司如果實行起來，5%- 8%的淘汰率能不能接受？ 15%的獎勵提成， 能不能再高一些？我們的技術(shù)人員比例在多少比較合適？這些 問題我們正在考慮、研究，大家下去以后也要想一想，為了自己， 也為了企業(yè)。我們公司在前幾年的改革中， 也實行了競爭上崗和獎勵提成， 但 是從實際的效果看，執(zhí)行的都不算有效，其中淘汰又沒有獎勵執(zhí) 行好。這當(dāng)中的原因是多方面的，有些同志是確實努力了，但受 到外界因素的影響，也有的是受到自身能力的限制， 還有的

9、是人 情的因素，總之，我們認(rèn)為，不去嚴(yán)格、徹底地執(zhí)行一項改革措 施，是很難看到效果的。改革本身是一項艱辛的工作，我們大家 一起付出了努力，就是希望能有收獲，看到效果。這里面，說到 底，是一個觀念的問題。對不合適的崗位，不調(diào)整、不淘汰，并 不是對職工的照顧，而是耽誤了員工本人的提高和公司的發(fā)展。 工作本身，對擁有它的人來說，不僅僅是謀生的工具，更是一個 人價值的體現(xiàn)。在許繼和海爾，他們的員工觀念是很新的，有的 人從崗位上下來后，通過學(xué)習(xí)、提高，重新走上了更高的工作崗 位。在海爾，還有一名從技術(shù)骨干崗位提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工， 但是到了領(lǐng)導(dǎo)崗位以后，他感到這個崗位不適合自己， 就主動要 求從領(lǐng)導(dǎo)崗位

10、上下來，回到技術(shù)崗位。在技術(shù)崗位上，雖然辛苦、 報酬低，但他干的得心應(yīng)手，受到了大家的尊重。所以說，人人 都是人才，但只有放在最合適的位置上才能最大限度地發(fā)揮作 用、實現(xiàn)價值。我們公司的大部分員工，政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)都 是很高的，今后要進一步發(fā)揚，通過員工隊伍素質(zhì)的提高，來全 面提升公司的整體水平。四、客觀認(rèn)識當(dāng)前的形勢和發(fā)展階段學(xué)習(xí)先進企業(yè)的經(jīng)驗，是為了做好我們自身的工作， 做好自身工 作的前提是客觀、正確地認(rèn)識當(dāng)前的形勢和公司發(fā)展階段，然后對癥下藥，實事求是、按部就班地推進公司的改革和發(fā)展。我們 通過對市場和競爭環(huán)境的考察，對公司幾年來發(fā)展歷史的回顧，對公司各項改革措施和財務(wù)指標(biāo)的分析，綜

11、合多方面因素來看， 應(yīng)該說公司當(dāng)前的形勢是已經(jīng)初步走出困境，各項改革措施得到實施，員工精神面貌取得極大改善，創(chuàng)新局面初步形成，并面臨 較大市場機遇和發(fā)展機會。同志們，今天在這里我非常高興地告 訴大家，截止去年年底，我們公司的財務(wù)狀況整體是盈利的，這 標(biāo)志著我們公司已經(jīng)擺脫了困境，告別了多年來的虧損帽子。 雖然盈利的絕對數(shù)字不大， 也不足以彌補前些年的虧損， 但是我認(rèn) 為這件事情的意義是深刻的，既是對公司領(lǐng)導(dǎo)員工多年來努力工 作的最好回報，更證明了公司的出路就在于堅持改革和創(chuàng)新。今天開會之前，財務(wù)部的同志向我匯報說，根據(jù)預(yù)測，2002年全公司的收入會進一步提高，利潤率保持穩(wěn)定，公司有望在2002

12、年徹底扭轉(zhuǎn)虧損局面，實現(xiàn)長遠發(fā)展。實際上，從2000年開始，公司的經(jīng)營狀況一直在好轉(zhuǎn)，債務(wù)逐年減輕，財務(wù)成本下降，公 司效益明顯改觀，并在去年年底將虧損變?yōu)橛?加上隨著業(yè)務(wù) 擴大，實現(xiàn)人員分流，人員過剩狀況得到緩解，公司員工基本都 能得到安置，公司的整體狀況一天比一天好。 所以今天借這個機 會，我要把這個好消息告訴大家， 告訴大家我們的努力付出得到 了回報，告訴大家我們的公司大有前途！NextPage同志們，今天會后，大家就要奔赴自己的崗位，開始新的工作。 成績只代表過去，今后的困難還有很多，當(dāng)前公司存在的許多問 題還是很突出的，有些還是很隱蔽的問題，但是不解決，不管現(xiàn)在還是以后，都會制約

13、公司的發(fā)展，有損于我們的事業(yè)。第一個， 是管理粗放的問題，大家腦子里的概念都是粗放的， 似是而非的。 舉個例子，一說我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，工作怎么干，大家都能說上來 幾句，深化改革呀，規(guī)范管理呀，但具體怎么做，又很難有統(tǒng)一 的思路，這就是粗放式管理帶來的后遺癥。 今后我們只有以實事 求是的態(tài)度，不管別人怎么說，我們自己要先承認(rèn)自己的不足， 看到我們的落后。海爾集團的員工餐廳，4000人就餐，只有 6名員工。當(dāng)然了，他們吃的是套餐，即便是套餐，我們現(xiàn)在6個人能不能供應(yīng)4000人就餐？他們還不是專業(yè)搞餐飲的，所以說 我們要認(rèn)識到自己的不足， 切實地細化管理，這方面我想要兩條 線運行，一是自上而下的，主要

14、是公司的管理制度，另一條是自 下而上的，生產(chǎn)第一線把實際的操作規(guī)范、生產(chǎn)程序形成文字， 由小到大地規(guī)范，最后兩條線合并，形成實用的制度。這是一項 積少成多、滴水穿石的工作，但是從現(xiàn)在開始呢，大家要形成強 烈的意識。第二個制約我們的因素，是我們的整體素質(zhì)，主要是 個人的素質(zhì)方面，還滿足不了我們?nèi)找鏀U大、 高速擴張的事業(yè)要 求。我今天說的素質(zhì)有兩個方面的因素，一是觀念，二是能力。 觀念陳舊、不思進取是事業(yè)的大敵，很容易毀了我們自身，也毀 了我們的事業(yè)。能力呢，不是一朝一夕能提高的，但是我們的事 業(yè)在前進，個人能力不提高就要被事業(yè)所淘汰。這一點公司有考 慮，今后要加大培訓(xùn)力度，大家自己也要有自我學(xué)習(xí)

15、、自我培訓(xùn) 和提高的意識，所以從現(xiàn)在起，要主動更新自己的觀念，要有只爭朝夕的危機感。許繼講，崗位職業(yè)化，就是很新的觀念。把自 己的崗位當(dāng)作一種職業(yè)，具備職業(yè)精神，才能跳出舊的條條框框， 才能不斷進步。我們的整體素質(zhì)滿足不了規(guī)模擴張的要求，帶來最大的問題就是創(chuàng)新不夠， 產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新都不夠。 這是我 要講的第三個問題。產(chǎn)品創(chuàng)新不夠，表現(xiàn)在餐廳的供應(yīng)品種少， 更新少，間接地帶來了滿意率下降問題，而管理創(chuàng)新不夠，又在 體制上制約了產(chǎn)品的創(chuàng)新。飯店也存在著創(chuàng)新問題，服務(wù)能不能 創(chuàng)新？我們強調(diào)特色經(jīng)營，在很大程度上就是要有創(chuàng)新才有特 色，要讓客人感到常住常新。第四個問題，是成本和費用的問題， 居高不

16、下。我們?nèi)ツ晔窃谑杖氪蠓壬仙那疤嵯聦崿F(xiàn)盈利的， 如果成本和費用控制的好， 盈利空間是更大的。明年的預(yù)算也是 要求壓成本、壓費用，當(dāng)然還是首先要保證我們的服務(wù)質(zhì)量。但 是成本和費用的降低，又與我們的產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新密切相 關(guān)。2002年，大家還是要從一點一滴做起，控制成本，降低費 用，財務(wù)上要出臺相關(guān)政策來保證實施。第五點，是一些個別現(xiàn) 象，個別同志對自己要求不高， 但是影響了其他同志和公司的整 體形象。我們今后要倡導(dǎo)一種腳踏實地、誠實信用的好作風(fēng)，在 我們公司要讓正氣占上風(fēng)。 同時還要注重企業(yè)形象的塑造， 在內(nèi) 部切實形成凝聚力。我們有三句話，說的非常好：“誠信做人， 責(zé)任敬業(yè)，效率做事

17、”，話是這么說的，我們今后也要這么做。 我們通過幾年的努力使公司初步實現(xiàn)盈利，決不允許再回到虧 損；經(jīng)過幾年的改革，公司的各項工作都取得很大進步，也決不 允許出現(xiàn)倒退。這不僅是我們新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的共識， 也是我們 對公司全體員工的承諾，公司的改革和進步，最大的受益者，就 是公司的大多數(shù)員工。今天的會議開的非常好， 這么多員工登上 主席臺，講了自己在雙豐的發(fā)展，這些同志在自己的崗位上不僅 為公司作出了很大的貢獻， 更重要的是實現(xiàn)的自己的價值， 得到 了同志們的認(rèn)可。我剛才已經(jīng)說了，工作本身不僅是謀生的工具， 更是一個人價值的體現(xiàn)。剛才發(fā)言這些同志有一個共同特點， 就 是順應(yīng)潮流，服從工作的需要和

18、分配， 把自身工作融入公司發(fā)展 的大局，在平凡的崗位上日復(fù)一日、 不厭其煩地重復(fù)著平凡的工 作，不論管理人員還是一般員工，心里裝的都是工作，想的都是 公司的發(fā)展。這說明，只有服從公司利益，個人的利益才有保障； 只有服從公司的發(fā)展，個人的發(fā)展才有舞臺，這一點，今后要在 全體員工中形成共識，形成氣候，全面地推進改革和發(fā)展。五、改革的重點和思路同志們，我們公司現(xiàn)在的基礎(chǔ)是好的，發(fā)展是有潛力的，機遇也 是難得的。春節(jié)過后，天氣逐漸轉(zhuǎn)暖，飯店經(jīng)營還有一段旺季； 信息工程大學(xué)的新校區(qū)建設(shè)進入尾聲， 我們要在做好做精現(xiàn)有業(yè) 務(wù)的前提下將目光放得更遠。 高校后勤和雙豐飯店現(xiàn)在已成為我 們公司的兩大主營業(yè)務(wù)和收

19、入來源。這兩大部分同屬于服務(wù)業(yè)， 但是在經(jīng)營上有不同特點。高校后勤攤子大，收入來源穩(wěn)，但是 潛在的競爭還是很激烈的，這一塊我們最大的敵人就是我們自 己，要時刻牢記不斷超越自己，在管理和規(guī)范上更進一步；雙豐飯店是公司的大本營和門面， 也是省糧食廳的門面，這幾年做的 不錯，今后要再接再厲，克服硬件不足的困難，多在服務(wù)上下工 夫。我們的位置是鄭州市的黃金地段， 飯店業(yè)競爭本來就很激烈， 現(xiàn)在周圍又有幾家同檔次的賓館已經(jīng)或即將開業(yè)，可以預(yù)言競爭還將加劇，這就更要求飯店從自身挖潛力，做出自己的特色，以 特色求生存，求發(fā)展。鑒于當(dāng)前這種形勢和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，我們 班子內(nèi)部已經(jīng)決定，在保證當(dāng)前各項業(yè)務(wù)順利進行的前提下，從三項制度改革入手，深化公司內(nèi)部改革，充分重視員工的切身利 益和技能培養(yǎng)，提升公司的競爭能力和盈利能力，全面促進公司持續(xù)、健康發(fā)展。三項制度改革，歷來是重點和難點。如果從98年開始算，我們公司已經(jīng)進行了 5年，具備了一定基礎(chǔ)，積累了一定經(jīng)驗。今年， 我們要先從全員勞動合同制入手， 把全公司的勞動合同統(tǒng)一規(guī)范 和續(xù)簽，嚴(yán)格按照國家有關(guān)法律法規(guī)和公司規(guī)章制度辦，既要保證公司的發(fā)展需要，又要保障員工的合法權(quán)益。在考核體系上， 對不同經(jīng)營單位，從