2010.6.20江蘇省監(jiān)理人員培訓教程第一篇第四章(1)

1、江蘇省監(jiān)理人員培訓教程第一篇江蘇省監(jiān)理人員培訓教程第一篇第四章第四章 建設工程項目管理概述建設工程項目管理概述課程進度安排建設工程項目管理工作是指運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對建設工程項目的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、評估論證、設計、采購、施工、驗收、后評價等，進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。由于建設工程項目周期中各階段的任務和實施主體不同，從而構(gòu)成了不同類型的項目管理，主要包括業(yè)主方的項目管理、工程總承包方的項目管理、設計方的項目管理、施工方的項目管理和供貨方的項目管理。工程監(jiān)理、工程項目工程監(jiān)理、工程項目管理服務均屬于管理服務均屬于業(yè)主業(yè)主方的項目管理方的項目管理。與國

2、。與國際上工程項目管理服際上工程項目管理服務不同的是，我國的務不同的是，我國的法律法規(guī)賦予工程監(jiān)法律法規(guī)賦予工程監(jiān)理單位及監(jiān)理工程師理單位及監(jiān)理工程師明確的工程質(zhì)量管理明確的工程質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)管理的義、安全生產(chǎn)管理的義務和責任。務和責任。由于工作性質(zhì)的不同、組織特征的不同、目標的不同、參與項目階段的不同、在項目中組織層次的不同以及專業(yè)的不同等等，參與各方的項目管理存在差異。圖4-1 各項目管理之間的邏輯關系示意圖u建設工程項目管理，是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。目前采用較多的主要有：工程項目管理服務（PM）

3、、工程項目管理承包（PMC）、一體化項目管理及工程代建管理四種方式。（一）工程項目管理服務（PM）u工程項目管理服務是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理。第一節(jié)第一節(jié) 建設工程業(yè)主方項目管理工作建設工程業(yè)主方項目管理工作一、建設項目管理方式（一）工程項目管理服務（PM）u工程項目管理企業(yè)應當具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標代理等一項或多項資質(zhì)。工程項目管理

4、企業(yè)不直接與該工程項目的總承包單位或勘察、設計、供貨、施工等單位簽訂合同，但可以按照合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包單位或勘察、設計、供貨、施工等單位簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。（二）工程項目管理承包（PMC）u工程項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計等工作。對于需要完成工程初步設計工作的工程項目管理企業(yè)，應當具有相應的工程設計資質(zhì)。工程項目管理承包企業(yè)一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。 題1：工程項目管理承包（PMC）是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務（P

5、M）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的（A）等工作。 A、工程初步設計 B、監(jiān)理 C、造價咨詢 D、招標代理 “項目管理承包”與“項目承包管理”有本質(zhì)的不同：u二者概念不同。前者是指專業(yè)化、社會化的項目管理公司或工程咨詢公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目建設活動承擔項目管理業(yè)務；后者是指是承包商或總承包商在實施承包任務過程中對自己及其分包商進行組織、策劃、監(jiān)督等的管理活動。u二者在承包收入上存在原則性差異。在項目承包管理活動中，存在經(jīng)營性盈利或缺損，即在履行合同過程中由于管理科學、規(guī)范產(chǎn)生的承包盈利歸于承包商自己，反之，造成的經(jīng)營性虧損也要由承包商自己承擔。在項目管理承包活動中，由

6、于管理效果顯著使業(yè)主節(jié)約工程投資的，僅按合同約定給予項目管理承包單位一定的獎勵；反之，如果由于管理失誤導致工程投資超過委托合同約定的最高目標值，則項目管理承包單位要承擔超出部分的經(jīng)濟賠償責任。uPMC承包商的主要管理任務 （1）項目策劃決策階段的主要工作。 1）項目可行性研究。 2）廠址選擇。 3）工藝的選擇和確定。 4）項目資金籌措。 （2）項目實施階段的主要工作。 1）準備招標文件、主持招標活動。提出備選EPC承包商的名單，并協(xié)助業(yè)主與中標承包商簽訂合同。 2）對項目的設計、施工過程進行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制。 3）設備安裝完畢組織啟動試車，試運行期間負責性能考核的檢驗工作。 4）工程達到竣工標

7、準后負責組織驗收和移交。 一般的PMC合同，設備性能檢驗達標后PMC承包商的管理責任即告結(jié)束。也有些業(yè)主鑒于PMC承包商的綜合管理能力強，將委托工作范圍延伸到項目運行、維修階段，至永久工程設備第一次大修為止。增加的任務可能包括：組織建立項目投產(chǎn)經(jīng)營后的管理機構(gòu)；建立設施管理制度；建立維修工作管理制度和維修、大修計劃；對項目運行人員進行培訓等。 題2：有些業(yè)主鑒于PMC承包商的綜合管理能力強，將委托工作范圍延伸到項目運行、維修階段，至永久工程設備第一次大修為止。（A）不屬于可能增加的任務。 A設備性能檢驗達標 B建立設施管理制度 C建立維修工作管理制度和維修、大修計劃 D對項目運行人員進行培訓（

8、1）人員費用）人員費用 （2）管理費用）管理費用 （3）辦公費用）辦公費用 （4）稅金）稅金 成本 （1）成本（2）酬金（1）固定部分的酬金）固定部分的酬金 （2）風險相關部分的酬金）風險相關部分的酬金 酬金 （3）激勵金PMC合同屬于委托合同，評定PMC承包商履行合同義務好壞的標準不僅要考核是否節(jié)約了建設投資，而且要考察項目管理活動的成效。因此，PMC合同通常采用“成本+酬金+激勵金”的計價方式。題3： PMC合同的成本部分包括（ABCE）等。 A人員費用 B管理費用 C辦公費用 D措施費用 E稅金（三）一體化項目管理u業(yè)主與其聘用的項目管理企業(yè)分別派出人員共同組成一體化項目管理機構(gòu)，共同負

9、責整個項目的管理工作。項目管理機構(gòu)的成員只有職責之分，不管來自哪一方。采用一體化項目管理組織模式，業(yè)主既可對項目的實施過程進行嚴格控制，又可較充分地利用項目管理企業(yè)的人才優(yōu)勢和管理技術(shù)。在進行項目全過程管理中，有利于決策指揮的科學化。（四）工程代建管理u工程代建制度是為了充分發(fā)揮政府投資工程項目的投資效益，實現(xiàn)政府投資工程項目建設管理的科學化、制度化和規(guī)范化的一種建設工程項目的管理方式。 國務院關于投資體制改革的決定（國發(fā)200420號）明確提出，對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制 ，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單

10、位。 代建制是一種針對非經(jīng)營性政府投資工程項目的建設組織實施方式，專業(yè)化的項目管理單位作為代建單位，在項目建設過程中按照委托合同的約定代行建設單位的職責。 1.代建單位的工作性質(zhì) 工程代建單位包括政府批準成立的事業(yè)型機構(gòu)和社會化項目管理企業(yè)兩大類。以下主要討論社會化項目管理企業(yè)的代建模式。u工程代建不同于項目承包，社會化代建單位的工作性質(zhì)是工程建設的管理和咨詢。與工程承包不同的是，在項目建設期間，不存在經(jīng)營性虧損或盈利，通過與政府投資管理機構(gòu)簽訂代理合同，提取一部分的獎金。代建單位不對投資收益負責，即不參與項目的開發(fā)管理和建成后的經(jīng)營管理。項目代建合同生效后，為了保證政府投資的合理使用，代建單

11、位須提交工程概算投資1030的銀行履約保函。u代建單位要承擔相應的管理、咨詢風險，這是與計劃經(jīng)濟時期工程建設指揮部管理的最大區(qū)別，但不承擔具體的工程風險。u2.工程代建制相關各方的職責 工程代建合同的主要參與方為委托方、代建單位和項目使用單位。（1）代建合同的委托方。 1）政府主管部門。 代建項目的政府主管部門一般由投資主管部門（發(fā)展改革委員會）牽頭，會同財政部門、審計部門等對項目建設活動進行管理。職責是投資決策、市場選擇和監(jiān)管評估。 2）投資公司。 政府所屬投資公司處于投資主體地位，相當于項目法人，負責建設項目的籌資與融資、項目設施的經(jīng)營管理、償還貸款等進行項目的全過程管理。（2）代建單位。

12、 代建單位從審批立項后才介入項目管理，與投資方是合同關系。在項目實施階段是項目管理主體，在政府委托的職責范圍內(nèi)對建設過程進行全方位的管理，履行傳統(tǒng)項目管理中的業(yè)主管理職責。 項目管理單位是委托方的代理人，但不能代替業(yè)主，一是如果因技術(shù)、水文、地質(zhì)等特殊原因需要進行設計變更時沒有決定權(quán)，由代建單位提出并經(jīng)過監(jiān)理單位、使用單位同意，報政府投資主管部門審批后才可按有關程序規(guī)定向其他相關管理部門報審；二是代建單位在代建合同履行階段需接受政府有關部門的審查和監(jiān)督。（3）使用單位。 項目使用單位是項目的發(fā)起人和竣工建筑產(chǎn)品的管理者，因此也要參與項目的全過程管理。主要職責包括： 1）項目策劃階段提出項目設想

13、，編制項目建議書報政府審批。 2）項目實施階段對代建活動進行監(jiān)督。 3）負責政府差額撥款投資項目中自籌資金的籌措和撥付。 4）參與工程竣工驗收。 5）竣工驗收后接受工程。 題4： 編制項目建議書是（C）的任務。 A、政府部門 B、代建單位 C、使用單位 D、施工單位u 4. 工程代建制的基本工作程序 代建工程的基本工作程序如書上所示，主要階段的工作包括以下內(nèi)容： （1）代建項目的確立。 （2）選定代建單位。 1）直接委托。 2）招標選擇代建單位。 （3）確定委托的代建任務。 （4）代建合同的簽訂。 （5）代建合同的履行。u一是增加項目前期的管理經(jīng)驗，提高管理水平。u二是把已淡化了的全過程全方位

14、概念重新樹立起來，不能僅局限于施工階段質(zhì)量控制和安全生產(chǎn)管理工作。從事工程監(jiān)理人員更需要進一步豐富管理知識，采用科學化的管理手段，適應全方位管理的需要。u三是需要壯大企業(yè)的資金實力。因為項目管理承包（PMC）和工程代建均有保證工程項目最大費用（GMP）的要求，需要接受委托單位提供數(shù)額較高的擔保以及承擔總投資超支后賠償責任，不同于目前執(zhí)行工程監(jiān)理業(yè)務過程中因失誤對發(fā)包人的賠償僅限于合同所約定監(jiān)理酬金為最高限額，因此，工程監(jiān)理企業(yè)必須具有較強的經(jīng)濟實力。第一節(jié)第一節(jié) 建設工程業(yè)主方項目管理工作建設工程業(yè)主方項目管理工作二、落實建設監(jiān)理概念初衷，積極參與項目管理工作u建設工程總承包是指工程總承包企業(yè)

15、受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若于階段的承包。u按照建設部發(fā)布的關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見（建市200330號），全過程承包是指采用設計采購施工（Engineering Procurement Construction，簡稱EPC）或交鑰匙（Turnkey）方式的承包，而若干階段的承包通?？刹捎迷O計一施工（Design Build，簡稱D-B）總承包、設計一采購（Engineering Procurement，簡稱E-P）總承包或采購一施工（Procurement Construction，簡稱P-C）總承包的模式。u工程

16、總承包主要方式如表4-1所示。第二節(jié)第二節(jié) 建設項目工程總承包管理工作建設項目工程總承包管理工作一、建設工程總承包方式（一）工程項目建設全過程承包 設計、采購、施工承包和交鑰匙工程承包是嚴格意義的工程總承設計、采購、施工承包和交鑰匙工程承包是嚴格意義的工程總承包，指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同的約定對工程項包，指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同的約定對工程項目的建設進行的全過程承包。目的建設進行的全過程承包。u1.工程總承包的特點 大型復雜工程，尤其是大型工業(yè)工程項目，涉及的技術(shù)含量高、大型復雜工程，尤其是大型工業(yè)工程項目，涉及的技術(shù)含量高、投資大、工期長，因此，實施過程的

17、管理是非常復雜的系統(tǒng)工程。當投資大、工期長，因此，實施過程的管理是非常復雜的系統(tǒng)工程。當業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗或項目管理能力不足時，將項目建設的全部工業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗或項目管理能力不足時，將項目建設的全部工作任務一攬子發(fā)包給總承包商實施，即由總承包商承擔項目建設風險。作任務一攬子發(fā)包給總承包商實施，即由總承包商承擔項目建設風險。業(yè)主在工程項目實施過程中，僅與總承包商發(fā)生合同關系，大大簡化業(yè)主在工程項目實施過程中，僅與總承包商發(fā)生合同關系，大大簡化了分別發(fā)包時合同履行過程中各合同之間的協(xié)調(diào)管理工作。了分別發(fā)包時合同履行過程中各合同之間的協(xié)調(diào)管理工作。第二節(jié)第二節(jié) 建設項目工程總承包管理工作建設

18、項目工程總承包管理工作一、建設工程總承包方式 建設項目建設項目采用工程總承包方式的優(yōu)點采用工程總承包方式的優(yōu)點是：是：單一的合同責任，只與總承包商建立合同關系；單一的合同責任，只與總承包商建立合同關系；由于設計、施工總承包采用部分單位工程的設計完成即可施工，由于設計、施工總承包采用部分單位工程的設計完成即可施工，因而可以縮短項目建設周期；因而可以縮短項目建設周期；減少了設計變更，設計與施工緊密銜接；減少了設計變更，設計與施工緊密銜接；減少了承包商的索賠。減少了承包商的索賠。 但其也存在一定缺陷，如：但其也存在一定缺陷，如：業(yè)主無法參與對建筑師的選擇；業(yè)主無法參與對建筑師的選擇；工程成本取決于設

19、計和質(zhì)量標準，因此，設計可能受實施者的利工程成本取決于設計和質(zhì)量標準，因此，設計可能受實施者的利益影響；益影響；業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制能力降低。業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制能力降低。 為了克服上述弊端，業(yè)主除了在招標文件和合同內(nèi)的為了克服上述弊端，業(yè)主除了在招標文件和合同內(nèi)的“業(yè)主要求業(yè)主要求”文件中明確提出項目的具體要求外，經(jīng)常還會另行聘請實力較強的設文件中明確提出項目的具體要求外，經(jīng)常還會另行聘請實力較強的設計公司首先進行項目的概念設計或方案設計，總承包商的設計任務則計公司首先進行項目的概念設計或方案設計，總承包商的設計任務則是在此基礎上再進行初步設計、技術(shù)設計（如果需要的話）、施工圖是

20、在此基礎上再進行初步設計、技術(shù)設計（如果需要的話）、施工圖設計。設計。 總承包商應是具有設計、施工、管理能力很強的大型企業(yè)，對業(yè)總承包商應是具有設計、施工、管理能力很強的大型企業(yè)，對業(yè)主承擔合同責任。主承擔合同責任。允許總承包商將部分實施任務進行分包，但不得將允許總承包商將部分實施任務進行分包，但不得將承包工作任務全部分包，自己只負責管理，承包工作任務全部分包，自己只負責管理，這是與咨詢公司的項目管這是與咨詢公司的項目管理承包本質(zhì)的區(qū)別。總承包商選擇分包商一般也要經(jīng)過招標確定，總理承包本質(zhì)的區(qū)別?？偝邪踢x擇分包商一般也要經(jīng)過招標確定，總承包商的分包可能涉及勘察分包、設計分包、施工分包、材料供

21、應分承包商的分包可能涉及勘察分包、設計分包、施工分包、材料供應分包、設備制造分包以及各種服務分包。包、設備制造分包以及各種服務分包。u2.工程總承包的方式 設計采購施工總承包（簡稱設計采購施工總承包（簡稱EPC總承包）和交鑰匙工程總承包，二總承包）和交鑰匙工程總承包，二者工作范圍的差異主要表現(xiàn)為項目建設期內(nèi)承包工作階段的不盡相者工作范圍的差異主要表現(xiàn)為項目建設期內(nèi)承包工作階段的不盡相同。同。（1）承包工作范圍。）承包工作范圍。 1）EPC承包：項目立項成立后業(yè)主招標選擇承包：項目立項成立后業(yè)主招標選擇EPC總承包商，承總承包商，承包工作內(nèi)容包括工程設計、采購、施工和保修。包工作內(nèi)容包括工程設計

22、、采購、施工和保修。 2）交鑰匙工程承包：交鑰匙承包的工作較）交鑰匙工程承包：交鑰匙承包的工作較EPC承包范圍大，還承包范圍大，還包括包括向前延伸的前期項目可行性研究、工程勘察；中期的項目用地向前延伸的前期項目可行性研究、工程勘察；中期的項目用地范圍內(nèi)的移民、拆遷等現(xiàn)場準備工作；施工中后期的生產(chǎn)運營準備范圍內(nèi)的移民、拆遷等現(xiàn)場準備工作；施工中后期的生產(chǎn)運營準備所必須的綜合性服務工作所必須的綜合性服務工作等。等。（2）外部協(xié)調(diào)責任。）外部協(xié)調(diào)責任。 1）EPC承包：合同履行期間所需滿足的條件以及外部協(xié)調(diào)工作承包：合同履行期間所需滿足的條件以及外部協(xié)調(diào)工作均需業(yè)主負責，總承包商僅負責設計、采購、施

23、工。均需業(yè)主負責，總承包商僅負責設計、采購、施工。 2）交鑰匙承包：由于交鑰匙承包的范圍廣泛，因此，）交鑰匙承包：由于交鑰匙承包的范圍廣泛，因此，合同履合同履行期間所有正常的外部協(xié)調(diào)工作，向政府有關部門辦理與項目建設行期間所有正常的外部協(xié)調(diào)工作，向政府有關部門辦理與項目建設有關的各種申請報批手續(xù)，移民、拆遷等工作均由總承包商負責有關的各種申請報批手續(xù)，移民、拆遷等工作均由總承包商負責。只有特殊情況必須業(yè)主親自辦理的事項，才屬于業(yè)主的責任范疇。只有特殊情況必須業(yè)主親自辦理的事項，才屬于業(yè)主的責任范疇。u3.總承包商的分包 EPC總承包和交鑰匙總承包均允許總承包商將部分承包的實施總承包和交鑰匙總承

24、包均允許總承包商將部分承包的實施任務進行分包。目前，我國建筑市場中只有特大型建筑企業(yè)中的少任務進行分包。目前，我國建筑市場中只有特大型建筑企業(yè)中的少數(shù)企業(yè)真正有能力由自己完成全部承包工作。由設計單位作為總承數(shù)企業(yè)真正有能力由自己完成全部承包工作。由設計單位作為總承包商，則需將施工、設備制造、材料供應、設備安裝調(diào)試等工作內(nèi)包商，則需將施工、設備制造、材料供應、設備安裝調(diào)試等工作內(nèi)容進行分包管理。但總承包商的分包管理不同于項目管理承包，容進行分包管理。但總承包商的分包管理不同于項目管理承包，總總承包商與分包商承包商與分包商之間建立的是之間建立的是合同關系合同關系，業(yè)主不與分包商產(chǎn)生合同，業(yè)主不與分

25、包商產(chǎn)生合同或管理關系，有別于設計單位承包設計任務同時受業(yè)主委托承擔施或管理關系，有別于設計單位承包設計任務同時受業(yè)主委托承擔施工階段監(jiān)理任務的管理模式。工階段監(jiān)理任務的管理模式。 總承包的項目管理模式如圖總承包的項目管理模式如圖4-3所示。所示。 題5：交鑰匙承包的工作較EPC承包范圍大，除了EPC承包的工作內(nèi)容外，還包括（ABDE） A、項目可行性研究 B、工程勘察 C、設計、采購、施工 D、移民、拆遷等現(xiàn)場準備工作 E、生產(chǎn)運營準備所必需的綜合性服務（二）工程項目建設部分階段承包u部分階段承包常用的方式有部分階段承包常用的方式有設計一施工設計一施工（D-B）總承包和）總承包和設計一采購設

26、計一采購（E-P）總承包等。）總承包等。u部分階段承包的部分階段承包的主要特點主要特點是將設計與施工緊密聯(lián)系，由一個總承包商是將設計與施工緊密聯(lián)系，由一個總承包商對業(yè)主負責。項目的前期立項、土地征用、設備和主要材料采購等，對業(yè)主負責。項目的前期立項、土地征用、設備和主要材料采購等，業(yè)主與其他承包商另行訂立合同，與總承包商不發(fā)生關系，由業(yè)主代業(yè)主與其他承包商另行訂立合同，與總承包商不發(fā)生關系，由業(yè)主代表或項目管理公司負責各合同之間的履行監(jiān)督和協(xié)調(diào)管理。表或項目管理公司負責各合同之間的履行監(jiān)督和協(xié)調(diào)管理。u在設計一施工總承包中，總承包商既承擔工程設計，又承擔施工任務，在設計一施工總承包中，總承包商

27、既承擔工程設計，又承擔施工任務，要求不僅有設計能力，而且擁有大量的施工機械和技術(shù)、經(jīng)濟、管理要求不僅有設計能力，而且擁有大量的施工機械和技術(shù)、經(jīng)濟、管理能力。業(yè)主選擇設計一施工總承包模式的主要出發(fā)點是，能力。業(yè)主選擇設計一施工總承包模式的主要出發(fā)點是，加快項目建加快項目建設進度和節(jié)約投資設進度和節(jié)約投資?？偝邪淘趯嵤┻^程中，不僅能夠?qū)⑹┕ば录夹g(shù)?？偝邪淘趯嵤┻^程中，不僅能夠?qū)⑹┕ば录夹g(shù)的應用融人設計中，還可利用設計、施工的配合，采用設計、施工的的應用融人設計中，還可利用設計、施工的配合，采用設計、施工的流水作業(yè)。流水作業(yè)。題題6： 建設工程項目總承包與施工承包的最大不同之處在于項目總承包需

28、要建設工程項目總承包與施工承包的最大不同之處在于項目總承包需要負責（負責（B） A、承建項目的投資投料試生產(chǎn)、承建項目的投資投料試生產(chǎn) B、全部或部分工程的設計、全部或部分工程的設計 C、總價包干、總價包干 D、所有的主體和附屬過程、工藝和設備等的施工與安裝、所有的主體和附屬過程、工藝和設備等的施工與安裝題題7： 關于建設項目工程總承包的說法，正確的有關于建設項目工程總承包的說法，正確的有( ABCD ) A.工程總承包企業(yè)應向項目業(yè)主負責工程總承包企業(yè)應向項目業(yè)主負責 B.總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分

29、包企業(yè)的分包企業(yè) C.總承包企業(yè)可按照合同約定對項目勘察、設計、采購、施工、試運總承包企業(yè)可按照合同約定對項目勘察、設計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)等實行全過程或若干階段的承包轉(zhuǎn)等實行全過程或若干階段的承包 D.工程分包企業(yè)應向總承包企業(yè)和業(yè)主負責工程分包企業(yè)應向總承包企業(yè)和業(yè)主負責 E.建設項目工程總承包的主要意義在于總價包干和建設項目工程總承包的主要意義在于總價包干和“交鑰匙交鑰匙”（一）工程總承包管理的內(nèi)容u按照按照建設項目工程總承包管理規(guī)范建設項目工程總承包管理規(guī)范（GB/T 50358-2005）的要求，）的要求，項目實施各階段的管理工作見表項目實施各階段的管理工作見表4-2。第二節(jié)第二節(jié)

30、建設項目工程總承包管理工作建設項目工程總承包管理工作二、建設工程總承包管理內(nèi)容題題8： 根據(jù)根據(jù)建設項目工程總承包管理規(guī)范建設項目工程總承包管理規(guī)范，工程總承包項目管理的主要，工程總承包項目管理的主要內(nèi)容包括（內(nèi)容包括（ BCDE ） A、辦理可行性研究報批、辦理可行性研究報批 B、進行項目策劃、進行項目策劃 C、實施設計管理、實施設計管理 D、實施采購管理、實施采購管理 E、實施試運行管理、實施試運行管理題題9： 根據(jù)根據(jù)建設項目工程總承包管理規(guī)范建設項目工程總承包管理規(guī)范，辦理決算手續(xù)是（，辦理決算手續(xù)是（C）的主）的主要工作。要工作。 A、施工階段、施工階段 B、試運行階段、試運行階段C

31、、合同收尾階段、合同收尾階段D、項目管理收尾階段、項目管理收尾階段（二）工程總承包管理方法u由于總承包的過程復雜，不確定因素較多，項目部應嚴格執(zhí)行項目管理程序，組織設計、采購、施工、試運行各階段的合理交叉和相互協(xié)調(diào)，并使每一管理過程都體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理持續(xù)改進有序進行，常采用PDCA動態(tài)管理的方法。uPDCA的基本原理是在項目實施的各階段以及實施過程中發(fā)現(xiàn)實際與計劃產(chǎn)生偏差時，查找原因、采取糾正措施加以改進，并檢查措施效果的不斷完善管理和技術(shù)方案、規(guī)章制度。第二節(jié)第二節(jié) 建設項目工程總承包管理工作建設項目工程總承包管理工作二、建設工程總承包管理內(nèi)容第三節(jié)第三節(jié) 建設工程項目管理集成化建

32、設工程項目管理集成化所謂建設工程項目管理集成化，是指運用集成思想，通過保證管理對象和管理系統(tǒng)的內(nèi)部聯(lián)系，提高系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)，最終實現(xiàn)提高管理效益的目的，達到建設工程項目的集成管理，為此，不僅注重建設工程項目質(zhì)量、進度和費用三大目標的系統(tǒng)性，更加強調(diào)建設工程項目的全壽命期 管理。管理集成化，已成為現(xiàn)代建設工程項目管理的趨勢。概述概述（一）建設工程項目全壽命期集成化管理的概念u建設工程項目全壽命期是指建設工程項目從開始策劃到使用報廢為止所經(jīng)歷的各個階段全過程。對生產(chǎn)性建設工程項目而言，項目全壽命期包括：項目策劃決策階段（項目策劃、可行性研究）、項目建設實施階段（項目設計、施工及竣工驗收）和項目運營

33、維護階段（運營準備、運營維護） 題10：對生產(chǎn)性建設工程項目而言，項目全壽命期不包括（C）。 A可行性研究階段、設計階段、施工及竣工驗收階段 B可行性研究階段、施工及竣工驗收階段、使用階段 C策劃決策階段、建設實施階段、運營維護管理 D決策階段、實施階段、使用階段第三節(jié)第三節(jié) 建設工程項目管理集成化建設工程項目管理集成化一、建設工程項目全壽命期管理（二）建設工程項目全壽命期集成化管理的主要內(nèi)容 包括目標系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)三個方面u 1.目標系統(tǒng) 目標系統(tǒng)的基本要求：整體性、包容性、社會性。 目標系統(tǒng)的主要內(nèi)容：工程項目建設目標與運營目標的整合。 題11：既要注重業(yè)主和用戶的需求，也要考慮

34、其他相關方的需求，體現(xiàn)了建設工程項目全壽命期目標系統(tǒng)的（B）基本要求。 A、整體性 B、包容性 C、社會性 D、系統(tǒng)性 題12：建設工程項目全壽命期目標系統(tǒng)的主要內(nèi)容是（D）。 A工程項目的建設目標 B工程項目的運營目標 C工程質(zhì)量目標和運營目標整合 D工程項目建設目標與運營目標整合 基本建設目標：指工程質(zhì)量目標、建設工期目標、建設投資目標。 基本運營目標：指服務質(zhì)量目標、運營成本目標、經(jīng)濟收益目標。 建設目標和運營目標還包括：使項目利益相關者（項目投資者、業(yè)主、用戶、承包商、供應商、政府、所在地周邊組織等）滿意；與自然、社會、經(jīng)濟、法律等環(huán)境相協(xié)調(diào)；滿足項目所在地區(qū)、城市可持續(xù)發(fā)展要求。 目標系統(tǒng)應著重體現(xiàn)功能目標、費用目標、時間目標和社會目標的統(tǒng)一。題13：工程項目的建設目標和運營目標除了基本目標之外還應還包括（CDE）。 A能夠為社會、為市場所接受 B降低費用消耗，減少資金占用，保證項目的經(jīng)濟性要求 C使項目利益相關者滿意 D與自然、社會、經(jīng)濟、法律等環(huán)境相協(xié)調(diào) E滿足項目所在地區(qū)、城市可持續(xù)發(fā)展要求u2.組織系統(tǒng) 建設工程項目全壽命期管理組織系統(tǒng)不僅是指業(yè)主方項目全壽命期管理組織的一體化考慮，而且還應考慮業(yè)主與工程項目參建各方之間的相