企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析——佐丹奴

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析佐丹奴1、 簡(jiǎn)介：佐丹奴是黎智英于1980年創(chuàng)立的。自1981年起，佐丹奴就開始在香港銷售休閑服裝。最初，佐丹奴主要從事佐丹奴品牌的高利潤(rùn)產(chǎn)品的批發(fā)貿(mào)易。1983年，在公司層戰(zhàn)略上實(shí)行縱向一體化。佐丹奴轉(zhuǎn)而專門從事批發(fā)經(jīng)營(yíng)并開始在香港建立自己的零售商店。同時(shí)，他也開始在臺(tái)灣以合資公司的形式來分銷佐丹奴商品，希望以此來擴(kuò)大市場(chǎng)。1985年，佐丹奴在新加坡建立了第一家分店。然而，1987年的銷售額很低，生意變得無利可圖。隨著一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)層的產(chǎn)生，真的能改變了他的策略。直到1987年，佐丹奴只銷售男性休閑服裝。當(dāng)他意識(shí)到越來越多的女性消費(fèi)者被自己的店鋪所吸引的時(shí)候，真的能改變了自

2、己的定位，開始銷售中性服裝。他將自己重新定位為這樣一個(gè)零售商：銷售打折的中性服裝；目標(biāo)為銷售量最大化而非銷售最大化；銷售物有所值的商品。他在定位上的張略轉(zhuǎn)移是成功的。他的銷售額幾乎翻了4倍，從1989年的7、12億港幣增長(zhǎng)到1999年的30、92億港幣。外部環(huán)境分析：2、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：1、行業(yè)環(huán)境：在20世紀(jì)80-90年代，服裝行業(yè)的發(fā)展已出現(xiàn)一種由服飾的實(shí)用性向時(shí)裝的時(shí)尚性、品味性轉(zhuǎn)變，服裝不僅僅是一種保暖的工具，更成為了一種體現(xiàn)身份、地位、權(quán)勢(shì)的象征。這充分體現(xiàn)了服裝行業(yè)潛在的發(fā)展動(dòng)力。另一方面，隨著女人在社會(huì)中地位的日益升高，女人在社會(huì)社交、職場(chǎng)工作人數(shù)的日益增長(zhǎng)，婦女的休閑職業(yè)裝也成

3、為了服裝發(fā)展的新寵。然而，1997-1999年的亞洲金融危機(jī)的沉重打擊后，亞洲服裝零售業(yè)經(jīng)歷了戲劇性的重組與聯(lián)合。一些零售商減少了零售店的數(shù)目，另一些則徹底破產(chǎn)。幾乎每一個(gè)零售商都實(shí)施了削減成本的方案，同時(shí)搞促銷來吸引消費(fèi)者。然而有競(jìng)爭(zhēng)力的公司也可以抓住這個(gè)低房租并且有大量中小企業(yè)退出的好機(jī)會(huì)。很多公司，包括佐丹奴，借此機(jī)會(huì)強(qiáng)化其定位及品牌形象，以期獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一些零售商業(yè)開發(fā)新的機(jī)會(huì)，鞏固起手亞洲金融危機(jī)影響的較小的現(xiàn)有市場(chǎng)主要是亞洲意外的市場(chǎng)。在危機(jī)期間以及市場(chǎng)還未完全恢復(fù)的一段時(shí)間內(nèi)，市場(chǎng)分析員預(yù)測(cè)機(jī)會(huì)仍然是由價(jià)值決定的。因此，佐丹奴的夾著定位非常適合這段時(shí)期。2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)

4、的壓力主要來自于各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)張對(duì)市場(chǎng)地位及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追逐。為了能夠在亞洲地區(qū)，尤其是香港地區(qū)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)始人JimmyLai認(rèn)為佐丹奴必須建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。于是，他在四個(gè)核心領(lǐng)域內(nèi)尋找最好的標(biāo)桿企業(yè)：計(jì)算機(jī)化（與TheLimited公司對(duì)標(biāo)）；嚴(yán)格控制的菜單（與麥當(dāng)勞公司對(duì)標(biāo)）；節(jié)約（與沃爾瑪公司對(duì)標(biāo)）;價(jià)值定價(jià)（英國(guó)零售商Marks&Spencer）。佐丹奴主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有HangTen、Bossini和Baleno,在高端的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有Esprit、Theme。競(jìng)爭(zhēng)定位公司定位目標(biāo)市場(chǎng)佐丹奴和加普物有所值中等價(jià)位但緊隨時(shí)尚適合各個(gè)年齡的中性休閑服飾（在不同品牌下的）Hang

5、Ten物有所值運(yùn)動(dòng)風(fēng)格休閑及運(yùn)動(dòng)服飾十幾歲的年輕人Baleno低價(jià)（與佐丹奴相比）中性服飾，年輕人及年長(zhǎng)者（30歲以上）Bossini合理的價(jià)格，時(shí)尚，色彩鮮艷中性服飾，偏大的成人（30歲以上）Esprit與佐丹奴相比位于更局端的市場(chǎng)，時(shí)尚女性服飾，業(yè)經(jīng)營(yíng)兒童時(shí)裝Theme高端市場(chǎng)，時(shí)尚女性時(shí)尚，女性職業(yè)套裝HangTen和Bossini定位于提供質(zhì)量和服務(wù)都相當(dāng)?shù)偷膬r(jià)格商品的零售商。衣服的特點(diǎn)是多種功能而且樣式簡(jiǎn)潔。HangTen和Baleno在十多歲少年和年輕人中很受歡迎。Bossini的客戶的目標(biāo)市場(chǎng)更廣泛一些。它們的區(qū)域市場(chǎng)分銷策略基本相同，但是，專注的市場(chǎng)各有側(cè)重。比如：HangTe

6、n在臺(tái)灣的市場(chǎng)占有率很高，Baleno不斷地拓展中國(guó)內(nèi)地和臺(tái)灣市場(chǎng)。另外，Bossini在香港非常強(qiáng)大，在中國(guó)內(nèi)地也不錯(cuò)。佐丹奴計(jì)劃將中國(guó)發(fā)展成為銷售額最大的區(qū)域和利潤(rùn)中心。Esprit是一個(gè)國(guó)際性的時(shí)尚生活品牌，主要從事形象和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、零售、批發(fā)，這些產(chǎn)品包括女式、男式、兒童的服裝、鞋、飾物以及Esprit旗下的其他產(chǎn)品。Esprit推廣一種“生活方式”的形象，其產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位于高質(zhì)量和價(jià)值。這也是佐丹奴正在進(jìn)入的領(lǐng)域。在1998年，Esprit在歐洲、亞洲、加拿大和澳大利亞的20多個(gè)國(guó)家有6500多家銷售點(diǎn)的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)。它的主要市場(chǎng)在歐洲，歐洲市場(chǎng)的銷售額占到總體銷售額的65%。

7、Theme國(guó)際控股公司由公司的董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官KennethLai1986年創(chuàng)建于香港。他開始選擇了一個(gè)狹小的細(xì)分市場(chǎng)，也就是年輕時(shí)尚女性的商務(wù)服裝。后來，這家公司開始進(jìn)入休閑裝領(lǐng)域。Theme品牌和連鎖店與佐丹奴女士品牌之間有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。這家公司的快速增長(zhǎng)建立在公司的文化、垂直的組織結(jié)構(gòu)和先進(jìn)的管理系統(tǒng)上。然而，它也為自己的擴(kuò)張付出了代價(jià)。在1999年，這家公司宣布，從1998年6月30日到當(dāng)時(shí)虧損1.06億港幣。隨后，這家公司被HighFashion國(guó)際公司并購，這是一家香港的時(shí)尚服裝零售商，專注于高端流行服裝市場(chǎng)。之后，Theme的品牌定位為復(fù)雜高端的職業(yè)女性休閑裝市場(chǎng)，主要市場(chǎng)是中

8、國(guó)內(nèi)地?？偟膩碇v，盡管這些公司有不同的戰(zhàn)略定位，它們?cè)谝恍╊I(lǐng)域內(nèi)都有直接競(jìng)爭(zhēng)。比如所有的公司都強(qiáng)調(diào)廣告和銷售促銷，以具有吸引力的價(jià)格銷售流行服裝。幾乎所有的商店都位于商業(yè)黃金地段，吸引了大量的人流來閑逛和購物。盡管如此，沒有公司能夠比得上佐丹奴為客戶提供更多的價(jià)值?？偛课挥诿绹?guó)的TheGap公司似乎帶來了一些威脅。這家公司于2005年開始進(jìn)入日本市場(chǎng)。2005之后，服裝進(jìn)口配額大部分被取消，這些地區(qū)的進(jìn)口貨對(duì)于這家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說更有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。三、內(nèi)部環(huán)境分析1、企業(yè)人才資源：?jiǎn)T工的知識(shí)、技能、管理能力、培訓(xùn)水平、適應(yīng)能力、判斷力、和工作態(tài)度信任和團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的必備條件，對(duì)于佐丹奴更

9、是如此。一直敬業(yè)的、訓(xùn)練有素的、永遠(yuǎn)保持微笑的8000多名勤奮的員工，佐丹奴將一線的員工視作客戶服務(wù)的主角。公司的執(zhí)行董事、首席運(yùn)營(yíng)官（東南亞地區(qū)）CharlesFung談道：即使是最復(fù)雜的培訓(xùn)系統(tǒng)也不能保證最好的客戶服務(wù)水平。人是最核心的因素。他們使得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)成為可能。培訓(xùn)只是客戶服務(wù)的一個(gè)前提條件，使人充實(shí)了服務(wù)的內(nèi)容并且提供服務(wù)給客戶。佐丹奴有嚴(yán)格的人員篩選程序，以選擇與公司的要求相匹配的合適人員。在培訓(xùn)的過程中，公司在測(cè)試服務(wù)導(dǎo)向和員工的性格特點(diǎn)，可以說選擇仍然在繼續(xù)。佐丹奴關(guān)于高質(zhì)量服務(wù)的哲學(xué)不僅可以在香港的門店里面感受到，在海外的商店中同樣如此。在過去的幾年中，公司獲得了很多服務(wù)

10、方面的獎(jiǎng)項(xiàng)。佐丹奴提供給員工的是“在人員流動(dòng)率很高的這個(gè)行業(yè)中很有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬”。佐丹奴是這樣激勵(lì)員工的。人員的基本工資可能會(huì)略微低于平均水平，但是，與業(yè)績(jī)相掛鉤的獎(jiǎng)金卻非常有吸引力。這種安排和佐丹奴對(duì)于培訓(xùn)的重視使得它的員工的流動(dòng)率非常低。當(dāng)佐丹奴想要開拓國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，人力資源管理成為了一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了能夠復(fù)制其高質(zhì)量的服務(wù)，佐丹奴需要考慮很多人力資源方面的事項(xiàng)，包括在不太熟悉的地區(qū)建立零售網(wǎng)點(diǎn)等。比如不同國(guó)家和地區(qū)的人員有著不同的文化、教育和技術(shù)背景，為了能夠在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)上獲得成功，對(duì)本地人員的招聘、選擇和培訓(xùn)需要修改，以更好地適應(yīng)本地市場(chǎng)的情況。勞動(dòng)法規(guī)中的薪酬和福利等項(xiàng)目的規(guī)定也

11、會(huì)影響人力資源政策。最后，管理層還需要考慮因拓展海外市場(chǎng)需要而被派出去的人員的政策，還有他們自己如何在新的市場(chǎng)中實(shí)施管理。2、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：（1）服務(wù)早在1989年，各種營(yíng)銷活動(dòng)就體現(xiàn)出了佐丹奴對(duì)客戶服務(wù)的重視。在那時(shí)，每個(gè)佐丹奴的員工都佩戴一個(gè)黃色的徽章，上面銘刻著“佐丹奴就是服務(wù)”。佐丹奴的服務(wù)哲學(xué)有三個(gè)原則：“我們歡迎不限次數(shù)的試穿，我們?cè)谀鷵Q貨時(shí)不問任何問題，我們微笑服務(wù)。”結(jié)果是，公司從那一年開始獲得很多服務(wù)方面的獎(jiǎng)項(xiàng)。在根據(jù)客戶的需要而不斷創(chuàng)新的方面，它連續(xù)8年被遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論雜志評(píng)為第一。管理層開展了很多客戶導(dǎo)向的、非常有創(chuàng)意的活動(dòng)來推廣它的服務(wù)。比如在新加坡，佐丹奴詢問消費(fèi)者

12、，他們認(rèn)為某款牛仔褲的價(jià)格應(yīng)該是多少錢。并且，按照消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格來賣給他們，這一個(gè)月的活動(dòng)非常成功，在活動(dòng)期間，每天都能賣出3000條牛仔褲。在另一個(gè)有關(guān)服務(wù)的活動(dòng)中，對(duì)佐丹奴服務(wù)提出批評(píng)意見的顧客將免費(fèi)獲得一件T-shirt。1000多件T-shirt被贈(zèng)予了顧客。這一切不僅僅為了擴(kuò)大品牌知名度而造勢(shì)，佐丹奴確實(shí)對(duì)顧客提出的意見加以認(rèn)真的對(duì)待。類如：佐丹奴的商標(biāo)從他的一些商品中被去掉，因?yàn)橐恍╊櫩椭皇窍矚g佐丹奴的產(chǎn)品而不是給人比較便宜的印象。另外，JimmyLai先生還提出了不限期無條件的包退包換的政策，使佐丹奴成了亞洲連鎖店中除了日本之外為數(shù)不多的做出該項(xiàng)承諾的商家。盡管有人你擔(dān)心該

13、項(xiàng)項(xiàng)目會(huì)被濫用，但佐丹奴稱：返還產(chǎn)品金額不足總銷售金額的1%。為了保證每家專賣店和每位員工都能提供高質(zhì)量的服務(wù)，表現(xiàn)評(píng)價(jià)在每家店鋪和每個(gè)員工身上被頻繁的使用。每家專賣店的服務(wù)水平每個(gè)月被評(píng)估兩次，每個(gè)員工的表現(xiàn)每?jī)蓚€(gè)月被評(píng)估一次。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)用來激勵(lì)員工和店鋪盡最大的努力為顧客服務(wù)。每個(gè)月，佐丹奴按照顧客的提名為員工授予“服務(wù)之星”的稱號(hào)。除此之外，每家佐丹奴專賣店每個(gè)月都將被神秘顧客所評(píng)估。只能找這些綜合評(píng)估的結(jié)果，為得分最高的專賣店授予“最佳服務(wù)商店”。（2）產(chǎn)品定位Fung先生意識(shí)到限制公司擴(kuò)張和專注于某特定市場(chǎng)的重要性。簡(jiǎn)單化和專注體現(xiàn)在佐丹奴對(duì)產(chǎn)品的選擇上。在商店里，佐丹奴一般有不到10

14、0種樣式，17種是核心樣式。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能有200到300款樣式的商品。他認(rèn)為，商品的款式越多反而越不能對(duì)市場(chǎng)的變化做出快速反應(yīng)。佐丹奴愿意嘗試和實(shí)施新的想法，盡管在過去這種引進(jìn)新產(chǎn)品的嘗試也帶來了一些失敗。它推出標(biāo)有"GioLadies的中檔女士服裝，一系列的上衣、褲子和裙子，目標(biāo)市場(chǎng)定位于女性管理者。在這種服裝的銷售上，佐丹奴迎合了高消費(fèi)層次的需求，可以獲得更高的利潤(rùn)率。這種類型的服裝利潤(rùn)率約為50%到60%，而一般的休閑服裝的利潤(rùn)率約為40%。但是，在服裝銷售行業(yè)，面對(duì)包括Theme和Esprit在內(nèi)的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，佐丹奴遇到了一些困難。最初，公司沒有能夠在新推出的佐丹奴女士品牌

15、與其主流的品牌之間建立區(qū)隔，甚至把這些產(chǎn)品放在同一商店里面銷售。在1999年，利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Theme品牌財(cái)務(wù)困難的機(jī)會(huì)，佐丹奴重新推出“佐丹奴女士”產(chǎn)品線，專注于細(xì)分市場(chǎng)，在中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣、新加坡和中國(guó)內(nèi)地建立了27家商店，提供個(gè)人定制化的服務(wù)。商店的員工經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)，他們會(huì)記住經(jīng)常光顧的客戶的名字和購買習(xí)慣。在上世紀(jì)90年代，通過強(qiáng)調(diào)差異化、附加價(jià)值的功能化產(chǎn)品、提高視覺效果和拓寬產(chǎn)品線，佐丹奴開始對(duì)產(chǎn)品重新定位。佐丹奴的中等價(jià)位的定位非常成功，價(jià)格不是很貴，現(xiàn)代感很強(qiáng)的產(chǎn)品對(duì)于生性節(jié)儉的亞洲人來說非常有吸引力，尤其是在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的時(shí)候。然而，隨著時(shí)間的流逝，這種定位與佐丹奴多年以來試

16、圖建立的品牌形象之間有一些不一致。正如某高層管理者評(píng)論道：“這種感覺,這是很好的而且有價(jià)值?到,這是便宜的?兩者之間的差別?！弊舻づ匦聦?duì)核心品牌進(jìn)行市場(chǎng)定位，建立更加符合潮流的新形象。為了能夠更好地滿足消費(fèi)者的需求，佐丹奴開展了幾次促銷活動(dòng)。“簡(jiǎn)單卡其布”的活動(dòng)就非常成功。這個(gè)活動(dòng)開始于1999年4月，活動(dòng)突出基本的、街頭文化樣式。這樣的衣服在任何場(chǎng)合都可以穿。在新加坡舉行的這個(gè)活動(dòng)期間，新的產(chǎn)品從熱賣到脫銷。在1999年10月之前，共賣出100萬套卡其布的衣服。公司在創(chuàng)新和促銷方面的技巧和執(zhí)行力，以及1999年快速恢復(fù)的趨勢(shì)，幫助零售商減少了亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響。1999年，在香港和臺(tái)灣地區(qū)

17、的試點(diǎn)成功之后，公司推出新的休閑服裝品牌BlueStarExchange(BSE)。市場(chǎng)對(duì)此反應(yīng)非常熱烈，新的品牌的專賣店在2005年之前達(dá)到了132家。佐丹奴公司也在評(píng)估在其他市場(chǎng)建立BlueStarExchange連鎖店的可能性。在2002年，第一家BlueStar店在中國(guó)華南地區(qū)建立。2003年6月，由于非典型肺炎(SARS)剛剛結(jié)束，消費(fèi)者的購物和花費(fèi)受到了抑制。佐丹奴推出“瑜珈系列”的產(chǎn)品，這帶來了成功，使得佐丹奴在香港迅速從SARS中恢復(fù)過來，佐丹奴品牌在競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出。3)、庫存控制通過仔細(xì)地篩選供應(yīng)商、嚴(yán)格的成本控制以及對(duì)商店零售價(jià)格的控制，佐丹奴能夠銷售給消費(fèi)者非常有價(jià)值的

18、產(chǎn)品。舉例來說，為了能夠讓消費(fèi)者購物更方便，佐丹奴于2003年開始在地鐵和火車站附近建立售貨亭，為客戶提供非常貼心的購買便利。為了能夠最大化地利用庫存空間以抓住銷售機(jī)會(huì)，集中式的配送中心取代了傳統(tǒng)商店倉儲(chǔ)。佐丹奴運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)來管理庫存和預(yù)測(cè)消費(fèi)者需求。佐丹奴信息系統(tǒng)的另外一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，信息可以實(shí)時(shí)地傳送到產(chǎn)品生產(chǎn)過程中。有了這樣的信息，佐丹奴可以更好地理解消費(fèi)者的購買行為模式。這也為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)帶來了有用的信息，大大減少與庫存相關(guān)的問題。信息技術(shù)的應(yīng)用使得庫存管理更有效率。總而言之，盡管利潤(rùn)率相對(duì)來說比較低，但是與同行相比，佐丹奴仍然能保持健康的利潤(rùn)。當(dāng)周期性的價(jià)格戰(zhàn)開打的時(shí)候，佐丹奴的這種效率

19、已經(jīng)成為了關(guān)鍵性的因素。(4)、物有所值JimmyLai先生堅(jiān)持物有所值”的策略原理。通過仔細(xì)挑選供應(yīng)商，嚴(yán)格的控制成本，抵制不必要的提高零售價(jià)格的誘惑，佐丹奴一直可以為顧客提供物有所值的產(chǎn)品。類如：在新加坡，為了使顧客的購買更加方便，佐丹奴在人口密集的地方加開分店，而不是像以往那樣只在市中心設(shè)立分店。SWO份析表企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)外部條件優(yōu)勢(shì)1、 優(yōu)秀的人力資源2、 服務(wù)顧客的政策指導(dǎo)3、 物有所值的產(chǎn)品4、 有力的庫存控制5、 合理的領(lǐng)導(dǎo)決策優(yōu)勢(shì)1、 高品質(zhì)、具有特色的時(shí)裝品牌2、 完善龐大的分銷體系3、 目標(biāo)市場(chǎng)廣大劣勢(shì)1、高端服裝時(shí)尚度不足2、市場(chǎng)面狹小劣勢(shì)1、 不具后較大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)2、

20、 服務(wù)水平低于佐丹奴以此，由機(jī)會(huì)威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)的比較分析，佐丹奴更適合于發(fā)展型戰(zhàn)略的。四、戰(zhàn)略導(dǎo)向1、公司層戰(zhàn)略1983年，在公司層戰(zhàn)略上實(shí)行縱向一體化。從1981年，佐丹奴就開始在香港銷售休閑服裝，主要從事佐丹奴品牌的高利潤(rùn)產(chǎn)品的批發(fā)貿(mào)易，轉(zhuǎn)而專門從事批發(fā)經(jīng)營(yíng)并開始在香港建立自己的零售商店。同時(shí)，他也開始在臺(tái)灣以合資公司的形式來分銷佐丹奴商品，希望以此來擴(kuò)大市場(chǎng)。1985年，佐丹奴在新加坡建立了第一家分店。2、 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略佐丹奴公司實(shí)行多元化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。實(shí)行低成本與差別化相結(jié)合的競(jìng)爭(zhēng)策略。在上世紀(jì)90年代，通過強(qiáng)調(diào)差異化、附加價(jià)值的功能化產(chǎn)品、提高視覺效果和拓寬產(chǎn)品線，佐丹奴對(duì)產(chǎn)品重新定位，以中等價(jià)位的定位而十分有現(xiàn)代感的服裝吸引了大批的亞洲顧客。佐丹奴，意嘗試和實(shí)施新的想法，它推出標(biāo)有“GioLadies”的中檔女士服裝，一系列的上衣、褲子和裙子，目標(biāo)市場(chǎng)定位于女性管理者。在這種服裝的銷售上，佐丹奴迎合了高消費(fèi)層次的需