沃爾瑪供應(yīng)鏈案例

1、沃爾瑪供應(yīng)鏈案例【篇一：沃爾瑪供應(yīng)鏈案例】沃爾瑪公司供應(yīng)鏈管理分析讓顧客滿意是沃爾瑪公司的首要目標(biāo)，顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資，這是沃爾瑪數(shù)十年如一日堅持的經(jīng)營理念。為此，沃爾瑪為顧客提供高品質(zhì)服務(wù)和 無條件退款的承諾絕非一句漂亮的口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)信息收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列拜訪，營造舒適的購物環(huán)境。沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給場上，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作

2、為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。供應(yīng)商是沃爾瑪唇齒相依的戰(zhàn)略伙伴。早在20 世紀(jì) 80 年代，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價格降低2%-6% ，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪?shù)淖龇ㄔ斐珊凸?yīng)商關(guān)系緊張，一些供應(yīng)商為此還在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)男?/p>

3、傳活動。直到20 世紀(jì) 80 年代末期，技術(shù)革新提供了更多督促制造商將低成本、削減價格的手段，供應(yīng)商開始全面改善與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，沃爾瑪與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時還在店內(nèi)安排制造商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，以在店內(nèi)營造更具吸引力和更專業(yè)化的購物環(huán)境。沃爾瑪還有一個非常好的系統(tǒng)，可以使得供應(yīng)商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供應(yīng)商可以進入這個系統(tǒng)當(dāng)中來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎么樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在 24h 之

4、內(nèi)就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店當(dāng)中，及時了解到有關(guān)情況。另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。沃爾瑪?shù)那叭慰偛么笮l(wèi).格拉斯曾說過：配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們什么比別人干得好的話，那就是配送中心。沃爾瑪?shù)谝婚g配送中心于1970 年建立，占第6000m2 ，負(fù)責(zé)供貨給4 個州的

5、 32 間商場，集中處理公司所銷商品的40%。在整個物流中，配送中心起中樞作用，將供應(yīng)商向其提供的產(chǎn)品運往個上場。從工廠到上架，實行無縫鏈接平化過渡。供應(yīng)商只需將產(chǎn)品提供給配送中心，無須自己向各商場分發(fā)。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，可以大大降低成本。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行模謩e服務(wù)于美國18 個州約 2500 間商場，配送中心約占第10萬m2。整個公司銷售商品 85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約50%-65% 的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有 100% 的物流系統(tǒng)，

6、配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行是建立在各個環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上。沃爾瑪投資4 億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000 多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1h 之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T店，不會發(fā)生缺貨情況。20 世紀(jì) 80 年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（edi ）與供應(yīng)商建立了自動訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令，獲取數(shù)據(jù)和裝運清單等，同時也讓供應(yīng)商及時準(zhǔn)確把握其產(chǎn)

7、品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨。該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致。請依據(jù)上述背景材料，回答以下問題：1. 請總結(jié)沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處？2. 沃爾瑪是如何強化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的？3. 信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中起了什么作用？沃爾瑪為強化供應(yīng)鏈信息管理采取了哪些措施？其效果怎樣？4. 根據(jù)你對沃爾瑪?shù)奈锪黧w系的了解，你認(rèn)為現(xiàn)代物流系統(tǒng)應(yīng)包括哪些內(nèi)涵？5根據(jù)案例背景，試以物流與信息流關(guān)系，請繪制沃爾瑪80 年以前與

8、80 年以后的供應(yīng)鏈流程圖？答案：1 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處。主要體現(xiàn)在5 方面：堅持 讓顧客滿意的目標(biāo)，消費者需求始終是沃爾瑪供應(yīng)鏈上最重要的環(huán)節(jié)；與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。建立靈活高效的物流配送系統(tǒng)，以達到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的目的。通過高質(zhì)量的信息傳遞與共享來實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行。減少供應(yīng)鏈中的交易環(huán)節(jié)中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨2強化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具體做法：沃爾瑪通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時還在店內(nèi)安排制造商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，以在店內(nèi)營造更具吸引力

9、和更專業(yè)化的購物環(huán)境。供應(yīng)商們可直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)來了解他們的產(chǎn)品銷售情況，消費者的需求信息沃爾瑪及時反饋給供應(yīng)商。另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。3信息共享作用，措施，效果信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中的作用：使沃爾瑪供應(yīng)鏈的協(xié) 調(diào)運行。沃爾瑪為強化供應(yīng)鏈信息管理采取的措施：a.投資4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。b. 利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（edi ）c. 建立了自動訂貨系統(tǒng)，效果：a. 商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供

10、應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致。b. 直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。c. 實現(xiàn)了訂貨自動化；d. 掌握全球各門店的庫存動態(tài)，實現(xiàn)物流的快速反應(yīng)；e. 無紙辦公；4現(xiàn)代物流內(nèi)涵：a. 物流網(wǎng)絡(luò)化，b. 供應(yīng)鏈物流管理；c. 物流信息化；d. 物流手段現(xiàn)代化；e. 物流系統(tǒng)化；f. 物流總成本最小化；g. 物流管理專門化；h. 物流電子化；1 .物流柔性化；j. 物流服務(wù)社會化；k. 物流快速反應(yīng)化；【篇二：沃爾瑪供應(yīng)鏈案例】供應(yīng)鏈一直是零售業(yè)的核心問題，這也是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜λ?。對供?yīng)鏈體系的重塑和再造是所有傳

11、統(tǒng)零售企業(yè)在推行電子商務(wù)時面臨的第一個問題，經(jīng)過了幾年的發(fā)展，消費者可以感受到的是沃爾瑪在前端提供的服務(wù)越來越多，也越來越方便，這是供應(yīng)鏈越來越柔性的體現(xiàn)。具體來看，沃爾瑪在供應(yīng)鏈上的改變主要包含以下幾個方面：線下實體店的再定位相比單純的電子商務(wù)企業(yè)，傳統(tǒng)零售商在線下?lián)碛旋嫶蟮牡昝骟w系，如果可以進行充分的利用無疑能為消費者提供更好的用戶體驗，建立起差異化的競爭優(yōu)勢。在推進電子商務(wù)的過程中，如何讓線下豐富的店鋪資源反哺線上銷售額的快速增長也是沃爾瑪重點思考的內(nèi)容。在美國，沃爾瑪擁有4100 多家實體店，2/3 的美國人居住在沃爾瑪 5 英里 (約合 8 千米)的范圍內(nèi)。幾年前，沃爾瑪就開始將線下

12、店鋪的庫存系統(tǒng)和網(wǎng)上的訂購系統(tǒng)進行對接，將線下的實體超市作為網(wǎng)絡(luò)配送中心，這樣沃爾瑪就可以為消費者在網(wǎng)上的訂單就近發(fā)貨，使其具備有次日達乃至當(dāng)日達的配送能力，同時還降低了倉儲和配送成本。除此之外，線下的超市也可以充當(dāng)網(wǎng)購的自提點，消費者在線上下單，然后到附近的超市就近自提，沃爾瑪將這種模式稱之為 “ site to store 。 ”當(dāng)日送達服務(wù)這是指沃爾瑪推出的名為“ walmart to go ”的當(dāng)日送達服務(wù)，使用這項服務(wù)，消費者可以通過沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)預(yù)訂農(nóng)產(chǎn)品、肉類、生鮮、冷凍產(chǎn)品、面包等食品以及健康、美容等日用產(chǎn)品，其中很多商品屬于 “易腐品 ”，對配送的時間和條件有著非常高的要求。沃

13、爾瑪之前也提供宅配服務(wù)，但是更多的還是以不易腐壞的包裝產(chǎn)品為主。消費者使用“ walmartto go ”可以選擇到沃爾瑪?shù)谋镜貙嶓w店內(nèi)免費自提或者支付運費選擇配送到家。食品、日用百貨的毛利率并不是很高，對倉儲以及配送的設(shè)施卻有著非常嚴(yán)格的要求，投入巨大，而且在這一過程中會存在嚴(yán)重?fù)p耗的可能，因此這一品類在達到一定的規(guī)模之前盈利的可能性微乎其微。但是目前電子商務(wù)迅速向食品、日用百貨等領(lǐng)域滲透，在美國其線上的增長率遠(yuǎn)高于行業(yè)的整體增速，并且這些品類屬于日常消耗品，雖然很多情況下客單價不會很高，但是粘性卻非常大，形成習(xí)慣之后非常有利于對其他品類的拉動。因為這樣的原因，再加上與亞馬遜、ebay 等公

14、司競爭的考慮，沃爾瑪毅然決然的跨入了這一領(lǐng)域。pay with cash2012 年 4 月，面向一些沒有信用卡或借記卡的消費者，沃爾瑪推出了一項名為“現(xiàn)金支付(pay with ca sh) ”的新功能，允許用戶在線下單購買商品，然后在附近的沃爾瑪實體零售店內(nèi)進行支付。scan go從 2012 年 8 月開始，沃爾瑪開始在其美國的門店測試名為“ scango” 的支付系統(tǒng)，這套系統(tǒng)允許消費者通過智能手機上沃爾瑪?shù)腶pp掃描店內(nèi)商品，之后同步到自助支付柜臺上進行支付，這樣可以大大縮減消費者的等待時間，也有利于控制成本，并提升用戶體驗。目前，沃爾瑪支持“ scan go ”服務(wù)的門店正在迅速增

15、加。儲物柜服務(wù)沃爾瑪在2013 年開始測試其儲物柜服務(wù)，消費者在網(wǎng)上下單，可以選擇到儲物柜自取商品。這不僅給消費者帶來了便利，也降低了物流的成本，使得送貨時間更為可控。眾包快遞眾包快遞是近幾年興起的一個物流配送模式，很多創(chuàng)業(yè)公司投身其中。 2013 年初，沃爾瑪電商業(yè)務(wù)ceo 安德森 (joel anderson) 在接受媒體采訪時也表示，沃爾瑪正在考慮引入這種模式，讓光顧沃爾瑪?shù)昝娴南M者為其鄰居送貨，而沃爾瑪可以為這樣的消費者打折或者提供其他優(yōu)惠?！暗舅雰?”是我個人運營的賬號，以文會友，未來我仍將以電商和零售為主線，以其他方面的內(nèi)容為輔。你將在后面逐漸讀到我對電商、零售的各個商業(yè)模式包含

16、綜合電商、垂直電商、閃購、團購、社會化電商等以及阿里、京東、唯品會以及聚美優(yōu)品等明星企業(yè)的分析，你也會看到我對其他互聯(lián)網(wǎng)模式和互聯(lián)網(wǎng)公司的看法，我也會時不時的推薦看過的好書或者發(fā)表些生活感想給你。如果你覺得這個賬號有價值，歡迎分享和推薦關(guān)注，我的動力來自于你們的熱情。更多用戶關(guān)注：1 、成功案例：深圳萬象城是如何運營的?2、案例分析：細(xì)數(shù)深圳萬象城八大短板3、案例分析：揭秘漫咖啡擴張背后的商業(yè)邏輯案例分析：本文由收集整理。天霸商場網(wǎng)案例分析欄目，與業(yè)界人士交流及分享商場人在商業(yè)選址定位和經(jīng)營策略過程中的成功與失敗的經(jīng)驗。了解更多商場業(yè)界經(jīng)典案例，請繼續(xù)關(guān)注本欄目。【篇三：沃爾瑪供應(yīng)鏈案例】沃爾

17、瑪供應(yīng)鏈案例分析一、案例內(nèi)容沃爾瑪于20 世紀(jì) 60 年代創(chuàng)建，在 20 世紀(jì) 90 年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎已遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)、驚人的銷售利潤、先進的管理系統(tǒng)而聞名全球。沃爾瑪?shù)目焖俪砷L，與其卓越的物流管理思想及其實踐密切相關(guān)。在美國沃爾瑪有數(shù)以千計的商場，因此產(chǎn)品的要求量是非常大的。沃爾瑪每一個配送中心都是非常大的，平均面積約有11 萬平方米。在這些配送中心，每個月的產(chǎn)品價值超過兩億美元。沃爾瑪降低配送成本的一個方法就是把這種配送成本和供應(yīng)商伙伴們一起來進行分擔(dān)。供貨商們可以送貨到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，也可以送到一百家商店?dāng)中。這兩

18、者進行比較，如果供貨商們采用這種集中式的配送方式，這樣可以節(jié)省很多錢，而供貨商就可以把他省下來的這部分利潤，讓利于消費者。而且這樣做，這些供貨商們也可以為沃爾瑪分擔(dān)一些建立配送中心的費用。所有這些做法最終目的是為向消費者進行讓利。通過這樣的方法，沃爾瑪就從整個供應(yīng)鏈中，將這筆配送中心的成本費用節(jié)省下來。沃爾瑪?shù)募信渌椭行氖窍喈?dāng)大的，第一家配送中心于1970 年建立，占地 6000 平方米，負(fù)責(zé)供貨給4 個州的 32 家商場，集中處理公司所銷商品的40。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20 多家的配送中心分別服務(wù)于美國18 個州超過2500 家商場，配送中心平

19、均占地約 10 萬平方米。整個公司銷售8 萬種商品，年銷售額1300 多億美元，其85 的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有大約50。90多的商品采用集中配送方式。而且都在一層當(dāng)中。之所以都是一層，而不是好幾層，是因為沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠流動。沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠一個門進從另一個門出。如果有電梯或其它物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪所有的這種配送中心都是一個非常巨大的一層的一個配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進行流動，對它進行處理不需要重復(fù)進行，都是一次。配送中心的一端是裝貨月臺，可供30 輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時停放135 卡車。每個配送中心有6

20、00-800 名員工，24 小時連續(xù)作業(yè)，每天有160 輛貨車 開進來卸貨，150 輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過案例分析48 小時。比如說，在某某貨品卸下來以后，沃爾瑪要對這些產(chǎn)品進行一些處理。如果處理好幾次，這個成本就會提高，而如果沃爾瑪采用這種傳送帶，運用無縫的形式，就可以盡可能減少成本。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于的unix （一種多用戶的計算機操作系統(tǒng)）系統(tǒng) 的一個配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪每一個星期可以處理的產(chǎn)品是120 萬箱。由于沃爾瑪公

21、司的商店眾 多，每個商店的需求各不相同，這個商店也許需要這樣，那個商店可能又需要另一樣。沃爾瑪?shù)呐渌椭行哪軌蜃詣影旬a(chǎn)品根據(jù)商店的需要，自動分類放入不同的箱子當(dāng)中。這樣，員工可以在傳送帶上就取到自己所負(fù)責(zé)的商店所需的商品。那么在傳送的時候，他們怎么知道應(yīng)該取哪個箱子呢?傳送帶上有一些信號燈，有紅的、綠的，還有黃的，員工可以根據(jù)信號燈的提示來確定商品應(yīng)被送往的商店，來拿取這些商品，并將取到的這些商品放到一個箱子當(dāng)中。這樣，所有這些商場都可以在各自所屬的箱子當(dāng)中放入不同的貨品。沃爾瑪有各種不同類型的配送中心，有一些時裝的配送中心或者有一些需要特別處理的一些產(chǎn)品，比如說需要小心提取的，還有一些副食品的

22、，蔬菜，水果等等。以沃爾瑪在美國對于香蕉的處理方法為例。在美國，香蕉一般來自于南方的地區(qū)，不能讓它太冷，但是為了在運輸過程當(dāng)中不至于損害，采的時候是綠的。當(dāng)然，到商店不能還是綠的，要在運輸?shù)倪^程讓它成熟。沃爾瑪?shù)呐渌椭行母髯蕴幚聿煌奈锲酚幸恍┦峭嘶氐臇|西、還有一些損壞的產(chǎn)品、還有印刷品、還有郵品等等。當(dāng)然沃爾瑪還有一些非常大的區(qū)域配送中心，這是剛才的講到一個星期可能要處理一百萬箱的配送中心。接下來說說運輸車隊，這個車隊是很重要的。因為車隊的燃料是相當(dāng)昂貴的，此外還需要請司機。在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是沃爾瑪運輸這部分，車隊省下的成本越多，那么整個供應(yīng)鏈當(dāng)中所節(jié)省的錢就越多，讓利給消費者

23、的部分也就越多。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車，大約可能有16 米加長的貨柜，相當(dāng)大，比集裝箱運輸卡車要更長或者更高。如果你過到美國，在公路上可能就會看到有沃爾瑪?shù)能囮?，你會看到它有多大。沃爾瑪?shù)能囕v，都是自有的，而且這些司機也是沃爾瑪?shù)膯T工。他們在美國各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助于沃爾瑪節(jié)省成本。案例分析90 年代初沃爾瑪有2000 多輛牽引車頭，1 萬多個拖車車廂， 5000 名員工，3700 名司機，車隊每年運輸次數(shù)達7 7 萬輛次，并創(chuàng)下了310 萬公里無事故記錄。車隊采用電腦進行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤。車隊每周每一次運

24、輸可以達七千到八千公里，而且是三百萬公里無事故的。這些卡車也是沃爾瑪整個供應(yīng)鏈當(dāng)中的一部分。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)，來對車輛進行定位。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，同時他們也可以了解到某個產(chǎn)品運輸?shù)搅耸裁吹胤搅?，還有多長時間才能運到商店，沃爾瑪可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，就可以提高整個系統(tǒng)的效率。沃爾瑪?shù)目ㄜ嚥粌H是比較昂貴的，而且卡車會比較危險，可能會出事故等等，因此，對于運輸車隊來說，要保證他們的安全，也要保證公路的安全，來減少出事故的危險，沃爾瑪口號是“安全第一，禮貌第一 ”。在運輸過程當(dāng)中，如果其他車的人需要幫助的話，這些卡

25、車司機也經(jīng)常幫助?？ㄜ囁緳C們都非常遵守交通法規(guī)。沃爾瑪定期也對公路進行調(diào)查?？ㄜ嚿厦娑紟в泄镜奶柎a，如果看到沃爾瑪司機的違章，包括越紅燈或者違章的駕駛，就可以根據(jù)車上的號碼來進行報告。而事實上，很多人打來的電話都是表揚沃爾瑪?shù)乃緳C，說他們非常有禮貌，而且非常遵守交通規(guī)則，這樣公眾來信有很多，大都表 揚這些司機對于其他開車人的幫助。這些都證明，沃爾瑪?shù)乃緳C做得非常好，實際上他們的行動并不是沃爾瑪進行的一種公關(guān)的活動，對于沃爾瑪來說，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費用，就是節(jié)省成本。許多大連鎖公司，都是將運輸工作包給專業(yè)貨運公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，以

26、保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5 天一 次；沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)能囮犨€采用一系列科學(xué)的合理的運輸策略，如滿車（柜）運輸，散貨 裝車，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時間準(zhǔn)時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運營成二、案例問題（一）配送中心的職能是什么？案例分析（二）運輸方面有一些什么樣的戰(zhàn)略和策略呢（三）沃爾瑪物流給了我們哪些啟示？（四）

27、沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理有哪些？三、案例分析對于這些非常大的配送中心所進行的集中以及轉(zhuǎn)運配送，例如這個門進，這個門出，沃爾瑪把這個過程叫轉(zhuǎn)運，就是在一天當(dāng)中進出，在一天當(dāng)中完成。另外對服裝進行銷售，需要加訂標(biāo)簽，這是需要手工的過程，需要比較小心，因為不能損害產(chǎn)品，這是一個單獨的過程。每個商品都會有一定的庫存，比如軟飲料、 尿布等等，也就是在這些商場當(dāng)中需要有一個穩(wěn)定的庫存。這些配送中心可以做到這一點，它們根據(jù)這種穩(wěn)定的庫存量的增減而進行自動的補送，每一天或者每一周根據(jù)以前確定的一些量來為商場提供。這些配送中心可以保持這種八千種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運配送，另外就是通過這種燈光來提取貨物，大約可以處理六千個品種的商

28、品。另外，對于新商場開業(yè)的訂單。在這些新商場開業(yè)之前，沃爾瑪要對這些產(chǎn)品進行最后一次的檢查，然后運輸?shù)竭@些新商場中，沃爾瑪把這種叫新商場開業(yè)的訂單配貨。這是配送中心的最后一項職能，運輸?shù)叫律虉鲆约吧侥窌T店。沃爾瑪都把卡車裝得非常滿，所有的產(chǎn)品從卡車的底部一直裝到最高填得滿滿的。一些商場，只在白天開門，但是物流部門卻是24 小時地在進行工作。如果，貨物晚上送到商店當(dāng)中，這些商店就可以把它整個卸下來，而不用打擾他們白天的運營。在配送中心，沃爾瑪也和這些供貨商都定好時間，而且跟商店之間也是定好時間的，都按照運行的時間表來進行。沃爾瑪可以對時間進行很好的管理，就可以節(jié)省時間、提高效率。剛才講到，這些

29、產(chǎn)品是用不著對這些商品逐個進行檢查。正是因為沃爾瑪有這種非常精確、正確的傳統(tǒng)，才可以減少成本、節(jié)省時間。那么，供貨商怎么樣來幫沃爾瑪一起來分擔(dān)整個過程當(dāng)中的費用呢?采用沃 爾瑪?shù)倪\輸系統(tǒng)，他們自己完成運輸，因為沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨商來進行運輸要低。如果他們用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\輸貨物的話，這些供貨商也可以節(jié)省費用。集中配送中心，把所有這些因素都集中在一起，這些供貨商就節(jié)省很多的費用，他們采用沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)可以對他們進行成本上的節(jié)省，而且從廠商到貨架的過程，沃爾瑪增加的部門并不會增加運作的成本，合理安排反而會降低運作的成本。案例分析沃爾瑪最終的目的就是將更加物美價廉的產(chǎn)品提供給消費者。當(dāng)然，

30、如果有些供貨商對這個過程不了解，沃爾瑪還可以告訴他們怎么樣進行日程上的安排。如果他們遵守時間，提高效率的話，對雙方都是一個很大的幫助，而且最終讓消費者來受益。沃爾瑪采用最現(xiàn)代化、最先進的系統(tǒng)，進行合理的運輸安排，通過使用電腦系統(tǒng)和配送中心，使得零售業(yè)更加成功。沃爾瑪正帶領(lǐng)著零售業(yè)物流運作的潮流，是物流方面的領(lǐng)跑者，這樣的物流動作使供貨商與商場和雙方的顧客獲得更大的收益，這是一個團體協(xié)作的精神。沃爾瑪物流管理的特點1 物流系統(tǒng)。沃爾瑪十分重視其物流運輸和配送中心，在物流方面投入了大量的資金。物流運營過程中，沃爾瑪逐步建立起一個“無縫點對點”的物流系統(tǒng)。所謂 “無縫 ”即整個供應(yīng)鏈鏈接非常順暢，沃

31、爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品從工廠到商店貨架的整個物流系統(tǒng)，這種產(chǎn)品的物流應(yīng)當(dāng)是盡可能平滑。2物流循環(huán)。沃爾瑪物流的循環(huán)與配送中心是聯(lián)系在一起的，配送中心是 供應(yīng)商和市場的橋梁，供貨商直接將貨物送到配送中心，從而降低了供應(yīng)方的成本。沃爾瑪?shù)奈锪鬟^程，始終注重確保商店所得到的產(chǎn)品與發(fā)貨單上完全一致，精確的物流過程使每家連鎖店接受配送中心的送貨時只需卸貨，不用再檢查商品，有效降低了成本。3指導(dǎo)原則。沃爾瑪施行統(tǒng)一的物流業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則，不管物流的項目是大 還是小，必須把所有的物流過程集中到一個傘形結(jié)構(gòu)之下，并保證供應(yīng)鏈上每個環(huán)節(jié)的順暢。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整

32、的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。完善合理的供應(yīng)鏈大大降低了物流成本，加快了物流速度。4電子數(shù)據(jù)交換（edi ）技術(shù)。20 世紀(jì) 70 年代后期，沃爾瑪采用了 edi 技術(shù)，對所有產(chǎn)品制定統(tǒng)一的代碼即upc 代碼，商品的運送與銷售都要掃描該碼，可以清楚地了解商品的供應(yīng)及銷售情況，合理地預(yù)測未來的行情。edi 技術(shù) 使得訂單處理實現(xiàn)了無紙化，提高了自動補貨系統(tǒng)的準(zhǔn)確度。商品的信息直接傳送到總部，減少了信息扭曲，有助于上層領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策。5.零售鏈接。供應(yīng)商與沃爾瑪?shù)挠嬎銠C系統(tǒng)相互連接，供應(yīng)方可以了解其商 品的銷售情況，并對未來生產(chǎn)進行預(yù)測，來決定生產(chǎn)策略，從而豐富了供應(yīng)方的市場信息，減少不必要的博弈成本。

33、案例分析沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硭枷雽ξ覈锪鳂I(yè)的發(fā)展有積極的借鑒作用。一是完備物流業(yè)發(fā)展的必須條件。例如，建立高速有效的信息網(wǎng)，與電子商務(wù)有機結(jié)合，形成基于電子商務(wù)的物流支持平臺；針對大量的數(shù)據(jù)，實行數(shù)據(jù)挖掘，從而分離出有助于分析決策的信息；在供應(yīng)鏈上的企業(yè)中普及edi 技術(shù)，以保障流程中各項業(yè)務(wù)的順暢。二是要完善信息系統(tǒng)的各項功能。先進信息系統(tǒng)可使企業(yè)優(yōu)化成 本管理，實現(xiàn)物流運作的高效性。我國一向?qū)⑽锪飨到y(tǒng)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)集中于訂貨處理的各項活動上，這種片面式的系統(tǒng)體系在一定程度上削弱了企業(yè)的競爭力，因此必須擴展其他功能，如需求分析、決策管理、信息流通等。三是要整合物流系統(tǒng)的各個組成部分。在沃爾瑪?shù)奈锪?/p>

34、系統(tǒng)中，“無縫鏈接”貫穿于物流循環(huán)的全過程，如此優(yōu)化的系統(tǒng)不僅降低了供應(yīng)方的成本，為其生產(chǎn)提供了理性預(yù)期，也使 得銷貨方及配送方實現(xiàn)了“零庫存 ”，減少庫存積壓，最大化企業(yè)收益，減小了“牛 鞭效應(yīng) ”對市場波動的惡性影響。四是要超越顧客和期望。這也是沃爾瑪成功的原因之一，一切讓利于顧客的根本目的就是為企業(yè)提供更多的利潤收益點。物流活動存在的唯一目的是要向內(nèi)部和外部顧客提供及時準(zhǔn)確的交貨，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務(wù)的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。沃爾瑪 就是通過低廉的價格商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去征服消費者，從而不斷擴大規(guī)模，并強化自身的規(guī)模優(yōu)勢“天天平價”策略，使得沃爾瑪在擴大自身顧

35、客流的同時，對自己不斷提高要求，通過大規(guī)模的集中配送與采購、無紙化信息系統(tǒng)、現(xiàn)代化的技術(shù)設(shè)備、整合的信息網(wǎng)絡(luò)等，來加快物資流通，降低成本。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由四部分組成: 1. 顧客需求管理；2.供應(yīng)商和合作伙伴管理；3. 企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理；4.基于intemet intranet 的供應(yīng)鏈交互信息管理。顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動力，整個供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。零售業(yè)是直接與最終消費者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出

36、身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè)，到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè)，山姆一直堅持低價位，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，堅案例分析持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果?！白岊櫩蜐M意”排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位，“顧客滿意是保證我們未來成功 與成長的最好投資”，是公司的基本經(jīng)營理念。公司為顧客提供“無條件退貨”保證和 “高品質(zhì)服務(wù)”的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對的。在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過直接調(diào)查收

37、集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強硬，因為他們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，為顧客爭取到最好的價錢，而不必對供應(yīng)商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞

38、定，惟一要的就是要得到最低價。供應(yīng)商和合作伙伴管理供應(yīng)商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜的過程。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個較長的艱難的過程。在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在 80 年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2 6，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應(yīng)商怕引起連鎖反應(yīng)不同意減價，

39、并為此在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\動。直到 80 年代末，技術(shù)進步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價格的 手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。案例分析在經(jīng)濟蕭條時期，一直有“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80 年代中期，這種敵對關(guān)系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當(dāng)時初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。10 多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立