高級供應(yīng)鏈集成管理——CPFR的應(yīng)用與實踐

1、高級供應(yīng)鏈集成管理CPFR 的應(yīng)用與實踐近幾年來，隨著供應(yīng)鏈管理的不斷發(fā)展，CPFR 作為一種新型的供應(yīng)鏈管理實踐開始于 90年代在全球?qū)嵤┩茝V，從而使得供應(yīng)鏈管理又邁向了一個新的境界。本文探索了 CPFR 的本質(zhì)特點，以及在全球?qū)嵤┻^程中反映出來的規(guī)律和問題，從而揭示了企業(yè)推動 CPFR 必須掌握的運作框架，和相應(yīng)關(guān)注的問題。關(guān)鍵詞：CPFR、全球發(fā)展、實施與控制CPFR 的產(chǎn)生與功能特點CPFR 的形成始于沃爾瑪所推動的 CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用 Internet 通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品

2、預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。后來，在沃爾瑪?shù)牟粩嗤苿又?，基于信息共享?CFAR 系統(tǒng)又正在向 CPFR 發(fā)展， CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在 CFAR 共同預(yù)測和補貨的基礎(chǔ)上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預(yù)測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。該系統(tǒng)是在 1995 年，由沃爾瑪與其供應(yīng)商 WarnerLambert、管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商 SAP、供應(yīng)鏈軟件商 Manugistics、美國咨詢

3、公司 Benchmarking Partners 等 5 家公司聯(lián)合成立了工作小組，進行 CPFR 的研究和探索，1998 年美國召開零售系統(tǒng)大會時又加以倡導(dǎo)，目前實驗的零售企業(yè)有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產(chǎn)企業(yè)有 P&G、金佰利、HP 等 7 家企業(yè)，可以說，這是目前供應(yīng)鏈管理在信息共享方面的最新發(fā)展。從 CPFR 實施后的績效看，Warner-Lambert 公司零售商品滿足率從 87%提高到 98%，新增銷售收入 800 萬美元。在 CPFR 取得初步成功后，組成了由零售商、制造商和方案提供商等30 多個實體參加的CPFR 委員會，與VICS（Voluntary Interin

4、dustry Commerce Standards）協(xié)會一起致力于 CPFR 的研究、標準制定、軟件開發(fā)和推廣應(yīng)用工作。美國商業(yè)部資料表明，1997 年美國零售商品供應(yīng)鏈中的庫存約 1 萬億美元，CPFR 理事會估計，通過全面成功實施 CPFR 可以減少這些庫存的 15%25%，即 15002500 億美元。由于 CPFR 巨大的潛在效益和市場前景，一些著名的企業(yè)軟件商如 SAP、Manugistics、i2 等正在開發(fā) CPFR 軟件系統(tǒng)和從事相關(guān)服務(wù)。具體講， CPFR 的本質(zhì)特點表現(xiàn)為：（1） 協(xié)同。從 CPFR 的基本思想看，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)只有確立起共同的目標，才能使雙方的績效都得到

5、提升，取得綜合性的效益。CPFR 這種新型的合作關(guān)系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，盡管這種戰(zhàn)略的實施必須建立在信任和承諾的基礎(chǔ)上，但是這是買賣雙方取得長遠發(fā)展和良好績效的唯一途徑。正是因為如此，所以協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立、供應(yīng)鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成（例如不僅包括銷量，也同時確立雙方的盈利率）。應(yīng)當(dāng)注意的是，在確立這種協(xié)同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動性目標，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上。（2） 規(guī)劃。1995 年沃爾瑪與 Warner-Lambert 的 CFAR

6、 為消費品行業(yè)推動雙贏的供應(yīng)鏈管理奠定了基礎(chǔ)，此后當(dāng) VICS 定義項目公共標準時，認為需要在已有的結(jié)構(gòu)上增加“P”，即合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現(xiàn)共同的目標，還需要雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計劃以及倉儲分類計劃。（3） 預(yù)測。任何一個企業(yè)或雙方都能做出預(yù)測，但是 CPFR 強調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測，像季節(jié)因素和趨勢管理信息等無論是對服裝或相關(guān)品類的供應(yīng)方還是銷售方都是十分重要的，基于這類信息的共同預(yù)測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產(chǎn)品銷售、節(jié)約

7、使用整個供應(yīng)鏈的資源。與此同時，最終實現(xiàn)協(xié)同促銷計劃是實現(xiàn)預(yù)測精度提高的關(guān)鍵。CPFR 所推動的協(xié)同預(yù)測還有一個特點是它不僅關(guān)注供應(yīng)鏈雙方共同做出最終預(yù)測，同時也強調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測反饋信息的處理和預(yù)測模型的制定和修正，特別是如何處理預(yù)測數(shù)據(jù)的波動等問題，只有把數(shù)據(jù)集成、預(yù)測和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實現(xiàn)共同的目標，使協(xié)同預(yù)測落在實處。（4） 補貨。銷售預(yù)測必須利用時間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。根據(jù) VICS 的 CPFR 指導(dǎo)原則，協(xié)同運輸計

8、劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現(xiàn)也需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預(yù)測精度、安全庫存水準、訂單實現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎(chǔ)上定期協(xié)同審核。潛在的分歧，如基本供應(yīng)量、過度承諾等雙方事先應(yīng)及時加以解決。從以上 CPFR 所反映出來的本質(zhì)特點可以看出，CPFR 相對于VMI、QR、ECR 要發(fā)展了許多，雖然 CPFR 是建立在 VMI、QR、ECR 的最佳實踐基礎(chǔ)上，但它摒棄了其相應(yīng)的缺陷，如沒有一個適合所有貿(mào)易伙伴的業(yè)務(wù)過程，未實現(xiàn)供應(yīng)鏈集成，未將協(xié)同行為滲透到預(yù)測、作業(yè)層次等。針對貿(mào)易伙伴的戰(zhàn)略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，將 C

9、PFR 構(gòu)建成一個方案組，方案組通過確認貿(mào)易伙伴從事關(guān)鍵業(yè)務(wù)的能力來決定哪家公司主持核心業(yè)務(wù)活動，貿(mào)易伙伴可選用多種方案實現(xiàn)其業(yè)務(wù)過程。零售和制造商從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，通過反復(fù)交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于 POS 的消費者需求的單一共享預(yù)測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與品類有關(guān)的所有內(nèi)部計劃活動的基礎(chǔ)，也就是說，它能使價值鏈集成得以實現(xiàn)。以單一共享需求計劃為基礎(chǔ)能夠發(fā)現(xiàn)和利用許多商業(yè)機會、優(yōu)化供應(yīng)鏈庫存和改善客戶服務(wù)，最終為供應(yīng)鏈伙伴帶來可觀的收益。CPFR 實施發(fā)展中的特點與規(guī)律CPFR 的提出使得貿(mào)易伙伴框架和運作過程集中于消費者，并

10、以價值鏈的成功為導(dǎo)向，在沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)的倡導(dǎo)下，特別是美國 VICS1998 年發(fā)布了 CPFR 指導(dǎo)準則以后，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)開始采用 CPFR 來推動企業(yè)業(yè)績的大幅提高，尤其是許多世界 500 強的企業(yè)大多已開始實施、建立或研究 CPFR，這其中的代表除了沃爾瑪之外，還有 Andersen 咨詢公司、柯達公司、聯(lián)邦百貨店、JC 朋尼、金佰利公司、克特?薩爾蒙公司、Nabisco 公司、NCR 公司、寶潔公司等，這些公司不僅成為了 CPFR 的先驅(qū)，而且他們在成功實施 CPFR 之后，進一步與其所有貿(mào)易伙伴中推廣 CPFR，諸如在先驅(qū)性的零售企業(yè)中將近一半的企業(yè)正在努力將 CPFR 系統(tǒng)

11、延伸到 25 個貿(mào)易伙伴，將近 15%的企業(yè)試圖把 CPFR 推廣到 100 個貿(mào)易伙伴，由此可以看出，CPFR 正越來越明顯的影響著企業(yè)運營管理的基本模式，它日益證明 CPFR 是當(dāng)今企業(yè)供應(yīng)鏈管理的主導(dǎo)趨勢和骨干框架。也正是因為如此，我們需要更為詳細地了解和掌握如今 CPFR 發(fā)展的現(xiàn)狀和具體的實施績效，2000 年由 Syncra System 和 Industry Direction 聯(lián)合從事了一項針對全球制造商、零售商、分銷商、物流提供商和其他經(jīng)營者（主要集中于消費品領(lǐng)域）的 CPFR 調(diào)研，以了解這些企業(yè)為什么、如何實施 CPFR，以及 CPFR 所產(chǎn)生的績效情況，就其調(diào)研抽樣的分

12、布而言，制造商占 49%、零售商 23%、批發(fā)分銷商 10%、其他類型企業(yè) 18%，企業(yè)的規(guī)模從不到 100 萬美元到超過 5 億美元不等，應(yīng)該說抽樣分布是具有相當(dāng)大代表性，因此，從這份調(diào)研中我們可以清晰地了解 CPFR 所產(chǎn)生的具體績效，以及當(dāng)今 CPFR 實施過程中尚存的問題，這對我們推動 CPFR 在企業(yè)中的實踐無疑大有裨益。從這份調(diào)研反映出來的情況看，CPFR 全球?qū)嵤┖桶l(fā)展過程中主要體現(xiàn)的規(guī)律有：（1） 早期 CPFR 的推動者證實了巨大效益，但是 CPFR 面臨著進一步推廣和教育的問題CPFR 的核心目標是增強需要預(yù)測和補貨計劃的精度，降低供應(yīng)鏈存貨，實現(xiàn)高水準的服務(wù)，達到在正確的

13、地點放置正確的商品。這將在品類和品牌層次同時實現(xiàn)較高的銷售績效，因為消費者能在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c獲得恰當(dāng)?shù)纳唐?，這種目標只有在業(yè)務(wù)流程中實現(xiàn)了合作和知識分享的企業(yè)中才能成為可能。自然，只有目前已經(jīng)實施了 CPFR 項目的企業(yè)才能真正測度其所產(chǎn)生的績效，但是，從所有的企業(yè)、無論是已經(jīng)實施的還是期待實施的企業(yè)對 CPFR 的期望看，89%的企業(yè)認為 CPFR 能使他們改進與貿(mào)易伙伴的預(yù)測精度、降低存貨和安全庫存的水準、排除滯銷品提高服務(wù)水準、增加銷售收入。從 CPFR 全球調(diào)研反映出來的情況看，在預(yù)測精度方面，將近一半預(yù)測精度達到 90%或以上的企業(yè)認為 CPFR 的實現(xiàn)將至少提升貿(mào)易伙伴 2

14、0%的預(yù)測精度， 并且 2/3 預(yù)測精度較高的企業(yè)認同這將使貿(mào)易伙伴獲得較大收益；在庫存水準方面，2/3 目前已經(jīng)實現(xiàn)較低水準庫存的企業(yè)相信 CPFR 實施后因為存貨和安全庫存降低而使他們獲得的額外收 益將大于 10%（見圖 1）；在服務(wù)水準方面，將近一半服務(wù)水準超過 98%的企業(yè)相信 CPFR 還能極大改善他們的業(yè)績；在銷售增長方面，在所有已經(jīng)實施 CPFR 以及半年內(nèi)將要實施的企業(yè)中， 35%的企業(yè)預(yù)期銷售增長幅度將超過 10%，90%多的企業(yè)預(yù)期銷售額會有所增長。這些數(shù)據(jù)都與所有企業(yè)對 CPFR 的期待相一致，這也說明 CPFR 的確能有效促進供應(yīng)鏈企業(yè)的綜合績效，但是，盡管如此，CPF

15、R 的實踐還僅限于一些優(yōu)秀的企業(yè)，CPFR 并沒有真正完全得到所有企業(yè)的認同和全面推廣，其原因在于大家對自身實施 CPFR 產(chǎn)生的具體績效尚存疑慮，并且對如何具體實施，整合現(xiàn)有資源有待探索，正因為如此，目前一些優(yōu)秀的企業(yè)積極地參與到 CPFR 的推廣和標準化過程中，試圖推進 CPFR 的運用以及對整個市場進行有關(guān)方面的教育，否則，僅僅是一兩個企業(yè)實施 CPFR，而沒有有效將大多數(shù)企業(yè)整合進來，最終的績效畢竟是有限的。圖 1 實施 CPFR 期望的存貨節(jié)約（目前<100 萬美元存貨）（2） 目前企業(yè)的經(jīng)營績效說明現(xiàn)行的企業(yè)管理面臨極大的挑戰(zhàn)要想了解 CPFR 在全球?qū)嵤┌l(fā)展的空間，就必須對

16、目前企業(yè)管理經(jīng)營績效有清晰的了解，首先，就預(yù)測精度本身而言，提高預(yù)測精度是 CPFR 的重要目標，而從目前企業(yè)經(jīng)營預(yù)測的狀況看，63%的樣本企業(yè)預(yù)測精度不到 90%，18%的企業(yè)精度超過 90%，19%的企業(yè)表明他們并不知道企業(yè)的預(yù)測精度，這些數(shù)據(jù)表明大多數(shù)企業(yè)缺乏對預(yù)測精度之于顧客服務(wù)和成本重要性的認識（見圖 2）。在 Syncra System 和 Industry Direction 的預(yù)測精度調(diào)研中，還發(fā)現(xiàn)牛鞭效應(yīng)在供應(yīng)鏈中非常明顯，這主要表現(xiàn)在一方面在沒有實施 CPFR 的制造企業(yè)中預(yù)測精度要遠遠小于沒有實施 CPFR 的零售企業(yè)，特別是涉及的商品品類越多，這種狀況就越為明顯（見圖

17、3）；另一方面小企業(yè)的預(yù)測精度要明顯好于大企業(yè)，根據(jù)調(diào)查預(yù)測精度達到 90%的企業(yè)中，銷售額小于 1 億美元的企業(yè)為 20%；而銷售額超過 1 億美元的企業(yè)只有 15%，與此同時 26%超過 1 億美元的企業(yè)聲稱預(yù)測精度不到 70%，而只有 16%的小企業(yè)預(yù)測精度才這么差。圖 2 全球調(diào)查企業(yè)預(yù)測精度分布其次，對于預(yù)測不足所產(chǎn)生的影響，大多數(shù)企業(yè)都非常了解預(yù)測精度不足會對他們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生較大的影響，這種影響主要表現(xiàn)在對企業(yè)的市場的響應(yīng)力、市場份額、邊際利潤、銷售額以及顧客服務(wù)水準上。大多數(shù)零售商認為存貨管理是一個重要問題，40%以上的企業(yè)存在由于預(yù)測精度不足而造成存貨不足、庫存成本影響利潤、由于

18、沒有有效應(yīng)對市場而造成銷售損失、由于缺乏應(yīng)變而降低了客戶服務(wù)水準的狀況；而絕大多數(shù)制造商則一致在高額庫存成本和斷貨中掙扎，他們同樣表現(xiàn)出了零售商所關(guān)注的問題。正因為如此，3/4 的樣本企業(yè)相信提高預(yù)測精度和運作計劃預(yù)測將對企業(yè)產(chǎn)生較大的影響，45%的樣本認為提高預(yù)測精度至關(guān)重要，51%的認為重要或有些作用，只有 4%的企業(yè)認為這并不重要（見圖 4）。圖 3 不同組織類型的預(yù)測精度圖 4 精確預(yù)測對于企業(yè)的重要程度再次，在顧客服務(wù)水準方面，預(yù)測精度影響企業(yè)經(jīng)營的一個重要領(lǐng)域就是客戶服務(wù)，對零售商而言，這意味著當(dāng)客戶走到賣場時他能在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)呢浖堋⒁郧‘?dāng)?shù)膬r格獲得他所需要的商品；對制造商來

19、說，這表明他在指定的時間，將正確的品類組合和數(shù)量、完美的履行訂單并進行配送。在零售商的調(diào)查中，客戶服務(wù)水準的范圍非常廣泛，這可能是因為有些企業(yè)將完美訂單的履行認為是客戶服務(wù)，而有些將庫存水準看成是客戶服務(wù)。有一半的零售企業(yè)認為他們的客戶服務(wù)水準為 90%，1/3 的企業(yè)客戶服務(wù)水準不到 80%，與此相對照，2/3 的制造商完美訂單履行的比率為 90%，只有 12%的企業(yè)客戶服務(wù)水準低于 80%，廠商之間之所以會有這種差異，可能是因為零售商起到了廠家與最終客戶之間緩沖的作用。在所有被調(diào)查的樣本中，10%的企業(yè)不知道他們的顧客服務(wù)水準，這其中大多數(shù)企業(yè)都沒有 CPFR 計劃，這說明對于這些企業(yè)而言

20、，需要加強內(nèi)部教育，以明確客戶服務(wù)水準之于供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵性。從以上三個方面的調(diào)研中可以看出，目前的企業(yè)經(jīng)營績效說明現(xiàn)行的企業(yè)管理面臨著極大的挑戰(zhàn)，它迫切地需要企業(yè)必須站在供應(yīng)鏈的角度，整合企業(yè)的內(nèi)外資源，不僅如此，建立在協(xié)同預(yù)測、計劃和補貨基礎(chǔ)上的 CPFR 將成為供應(yīng)鏈成功管理的關(guān)鍵。（3） 合作意識的形成與信息分享機制的建立是 CPFR 實施的關(guān)鍵CPFR 的順利實施取決于很多企業(yè)管理流程的變革，具體講，CPFR 要求在一對多或多對多的貿(mào)易伙伴環(huán)境中，實施完全公開的、賣方中立的產(chǎn)品或信息的溝通機制。首先，合作計劃來看，正如 CPFR 中的“協(xié)同”概念所揭示的那樣，CPFR 高度強調(diào)企業(yè)與

21、供應(yīng)鏈伙伴之間的協(xié)作，如果企業(yè)沒有形成與貿(mào)易伙伴之間的合作意識就不可能真正實施 CPFR，所以，合作意識的形成與計劃是推動 CPFR 的起點。就此，當(dāng)Syncra System 和 Industry Direction 調(diào)查從長遠看，將會有多少合作伙伴參與 CPFR 時，在被調(diào)查的企業(yè)中，大多數(shù)表示將有計劃發(fā)展 25 個或少許長期合作伙伴，其中超過一半的零售商期望發(fā)展 25 個以上的合作伙伴，而有 15的零售企業(yè)希望將合作伙伴發(fā)展到 100 個；與零售商相對照，制造商在發(fā)展合作伙伴方面，更傾向于 8020 原則，他們主要期望在關(guān)鍵顧客中發(fā)展合作伙伴，不到 14 的制造商提出未來發(fā)展 25 個或

22、以上的合作伙伴（見圖 5）。其次，在信息分享方面可以看出，目前全球推動 CPFR 尚存在一定的障礙，不到一半的企業(yè)在與其他企業(yè)分享各種信息（除了促銷計劃以外），與合作企業(yè)完全分享促銷計劃的企業(yè)只有 57（見圖 6），所有這些都說明企業(yè)之間的信息阻隔在當(dāng)今的商業(yè)社會非常明顯，因此，要想增進交易伙伴雙方的經(jīng)營績效、降低庫存，只有進一步推動企業(yè)之間的合作、加強信息溝通和分享、最終實施 CPFR 才能實現(xiàn)。圖 5 不同類型企業(yè)實施 CPFR 合作計劃的狀態(tài)圖 6 與合作伙伴分享信息的程度（4） CPFR 的實施還有賴于以客戶為中心的組織間全面合作流程的確立盡管 CPFR 所能帶來的利益是人所共知的，但

23、是，CPFR 能否成功運作還有賴于以客戶為中心的組織間全面合作流程的確立。在調(diào)查中，60被調(diào)查企業(yè)都認同組織間流程的變革是非常困難，除此之外，合作伙伴間缺乏相互信任以及實施 CPFR 的成本等都成為當(dāng)今 CPFR 實踐的障礙（見圖 7）。為了有效地降低 CPFR 運作成本、加速上市的時間，管理的外包是企業(yè)可行的 CPFR運營方式，幾乎 15 被調(diào)查企業(yè)表示在實施大型 CPFR 計劃時考慮管理外包，大約 28的企業(yè)希望為大規(guī)模的貿(mào)易伙伴管理 CPFR 運作（見圖 8），當(dāng)然，企業(yè)的規(guī)模不一樣所表現(xiàn)出來的趨勢不盡相同，小型企業(yè)大多愿意將管理集中在企業(yè)內(nèi)部；規(guī)模在 1 億美元和 25 億美元之間的企

24、業(yè)更對ASP 感興趣，這可能與這些企業(yè)極具發(fā)展動力和成長性有關(guān)聯(lián)；幾乎一半的大型企業(yè)愿意使用服務(wù)中心管理 CPFR 的運作，即使在剩余的一般企業(yè)中，管理外包也是非常重要的，他們也都對ASP 以及其他內(nèi)部集成管理的外包表示贊同，所有這些都說明 CPFR 的成功運作不僅僅有賴于廠商之間的合作，還取決于供應(yīng)鏈企業(yè)與其他系統(tǒng)提供商和外部服務(wù)提供商的密切合作。圖 7 CPFR 實施面臨的挑戰(zhàn)圖 8 不同規(guī)模企業(yè)外包 CPFR 管理的領(lǐng)域從以上 CPFR 全球?qū)嵤┖瓦M展的情況可以看出，CPFR 不同于以往的管理實踐，它關(guān)注的是企業(yè)間業(yè)務(wù)合作關(guān)系的建立，而不是單一企業(yè)內(nèi)管理框架的建立，不僅如此，它不是簡單地

25、挖掘單一的相關(guān)數(shù)據(jù)，而是從多個組織中發(fā)現(xiàn)可比較的數(shù)據(jù)，進而對這些數(shù)據(jù)進行整合、組織，并以此確立組織間的商業(yè)規(guī)則，這正是 CPFR 之所以取得巨大績效的關(guān)鍵，也是 CPFR 實施推廣的難點。從 CPFR 實施的基本框架和步驟看，基本要經(jīng)歷 4 個步驟：即識別可比較的機遇、數(shù)據(jù)資源整合、組織評判以及商業(yè)規(guī)則界定等（見圖 9）。圖 9 CPFR 實施框架第一步 識別可比較的機遇CPFR 有賴于數(shù)據(jù)間的比較，這既包括企業(yè)間計劃的比較，又包括一個組織內(nèi)部新計劃與舊計劃、以及計劃與實際績效之間的比較，這種比較越詳細，CPFR 的潛在收益越大，正因為如此， CPFR 實施框架的第一步就是識別比較性機遇。尋找

26、可行的比較是非常富有挑戰(zhàn)性的，因為零售商和制造商的計劃是千差萬別，一般而言，零售商更關(guān)注預(yù)測消費者對促銷、競爭者和產(chǎn)品類別變化的反應(yīng)，而制造商通常對管理分銷中心內(nèi)的庫存水準較為關(guān)心；零售商的目標是保持店鋪和倉儲中的商品，在排除滯銷品的同時使暢銷品不斷貨，供應(yīng)商的目標是建立更有效的生產(chǎn)和補貨流程，因此如何有效地消除買賣雙方計劃的差異對于貿(mào)易伙伴數(shù)據(jù)的取得和保持精確性非常重 要。在識別可比較的機遇方面，應(yīng)當(dāng)意識到其關(guān)鍵在于：A. 訂單預(yù)測的整合。CPFR 為補貨訂單預(yù)測和促銷訂單提供了整合、比較的平臺，CPFR 參與者應(yīng)該搜集所有的數(shù)據(jù)資源和擁有者，尋求一對一的比較。即便馬上不能整合促銷計劃，最起

27、碼零售商的基本訂單預(yù)測應(yīng)當(dāng)同供應(yīng)商預(yù)測相比較，這種一對一的比較雖然對于高促銷產(chǎn)品，其績效要大打折扣，但是它比起根本不作比較，要產(chǎn)生的效果好的多。B. 銷售預(yù)測的協(xié)同。CPFR 要求企業(yè)在周計劃促銷的基礎(chǔ)上再做出客戶銷售預(yù)測，這樣將這種預(yù)測與零售商的銷售預(yù)測相對照，就可能有效地避免銷售預(yù)測中沒有考慮促銷、季節(jié)因素等產(chǎn)生的差錯?；谏鲜鰞蓚€方面的考慮，CPFR 的實施要求 CPFR 與其他供應(yīng)和需求系統(tǒng)相整合，這樣通過綜合運作，識別可比較的機遇，具體講，對于零售商，CPFR 要求整合比較的資源有商品銷售規(guī)劃（產(chǎn)生促銷、銷售預(yù)測的計劃系統(tǒng)）、分銷系統(tǒng)（包括訂貨、倉儲管理或補貨計劃，這些計劃能產(chǎn)生訂單

28、預(yù)測、貨物追蹤以及配送中心時點狀態(tài)信息等）、店鋪運作系統(tǒng)（報告店鋪銷售、店鋪訂單以及時點信息）；對于供應(yīng)商而言，CPFR 需要整合比較的資源有 CRM（幫助銷售隊伍制定促銷和銷售預(yù)測）、APS（建立最優(yōu)的補貨計劃）以及 ERP（基于企業(yè)需求生產(chǎn)和分銷產(chǎn)品）。應(yīng)當(dāng)看到的是，CPFR 的這種資源整合和比較，不一定都是表明 CPFR 系統(tǒng)與其它應(yīng)用系統(tǒng)的直接相連，但是這種比較的基礎(chǔ)至少是形成共同的企業(yè)數(shù)據(jù)庫，即這種數(shù)據(jù)庫的形成是來源于不同企業(yè)計劃系統(tǒng)在時間整合以及共同的數(shù)據(jù)處理基礎(chǔ)上產(chǎn)生，如果企業(yè)之間對產(chǎn)品品類的界定、季節(jié)段的界定、促銷計劃的界定等不統(tǒng)一，就不可能形成精確的預(yù)測，順利實施 CPFR，

29、所以，在識別比較機遇階段，定期數(shù)據(jù)的輸入和協(xié)同數(shù)據(jù)處理和比較是 CPFR 運作的關(guān)鍵，在實施這一過程中，還有一點也是參與方需要關(guān)注的問題，即例外情況的識別，任何在數(shù)據(jù)輸入、計劃對比過程中發(fā)生的例外都需要事先考慮，并且一旦發(fā)生就需要人工介入、加以調(diào)整，所有這些彌補手段也需要供應(yīng)鏈參與方細致的規(guī)劃。第二步 數(shù)據(jù)資源的整合運用在發(fā)現(xiàn)和整合了各方的數(shù)據(jù)資源后，CPFR 實施的第二個階段就是數(shù)據(jù)資源的整合運用，這種整合運用不僅是集合、調(diào)整數(shù)據(jù)，而且也需要供應(yīng)鏈參與方調(diào)整相應(yīng)的業(yè)務(wù)政策，以使 CPFR可實施。數(shù)據(jù)資源的整合運用主要反映在如下方面：（1） 不同層面的預(yù)測比較。如前所述，不同類型的企業(yè)由于自身的利益所驅(qū)使，計劃的關(guān)注點各不相同。一般在業(yè)務(wù)計劃方面，零售商更趨向于制定基于地點的信息，諸如店鋪層面的預(yù)測等，與此同時，供應(yīng)商更傾向于制定產(chǎn)品層面的具體信息（諸如品類、品種、規(guī)格等），而且越具體越好。這樣這兩類不同來源的信息常常產(chǎn)生不一致。CPFR 要求協(xié)同團隊尋求到不同層面的信息，并確定可比較的層次。例如，一個供應(yīng)商提供四種不同水果香味的香水，但是零售商不可能對每一種香味的香水