某企業(yè)全面預(yù)算管理方案(初稿)

1、某企業(yè)全面預(yù)算管理體系（草案）2008 年某企業(yè)總廠財(cái)務(wù)資產(chǎn)部i1、 全面預(yù)算管理提出的背景 3.（一）企業(yè)實(shí)施全面計(jì)劃管理的現(xiàn)狀3（二）實(shí)施規(guī)范化預(yù)算管理的意義錯(cuò)誤！未定義書簽。2、 全面預(yù)算所要達(dá)到的目標(biāo) 5.（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo) 5（二）全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系 6.（三）全面預(yù)算管理的組織體系8.三、全面預(yù)算管理內(nèi)容9.四、預(yù)算編制程序與方法9.五、 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制 .14（一）全面預(yù)算執(zhí)行1.4（二）系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖1.5（三）全面預(yù)算控制反饋16六、預(yù)算差異分析與調(diào)整六（一）預(yù)算執(zhí)行情況分析： 19（二）預(yù)算調(diào)整20七、考核評(píng)價(jià)21八、 預(yù)算管理的內(nèi)部審計(jì) 22九、企業(yè)預(yù)

2、算向集團(tuán)預(yù)算的升級(jí) 23（一）集團(tuán)預(yù)算政策的制定23（二）集團(tuán)預(yù)算政策的下發(fā)23（三）下屬企業(yè)預(yù)算的編制和審批23（四）集團(tuán)接收下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù) 24（五）集團(tuán)審批下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)并下發(fā)審批信息 2 4一、全面預(yù)算管理提出的背景（一）企業(yè)實(shí)施全面計(jì)劃管理的現(xiàn)狀某企業(yè)是建廠62年的老國(guó)企，管理基礎(chǔ)深厚，從90年代初 起就已經(jīng)開(kāi)始探索全面預(yù)算管理。 管理水平不斷提高，弁取得了 積極的進(jìn)步，但是從計(jì)劃管理一一預(yù)算管理一一全面預(yù)算管理的 轉(zhuǎn)化過(guò)程相對(duì)緩慢，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要，在執(zhí)行的過(guò)程中暴露出一些問(wèn)題：1、預(yù)算制度不健全：目前某企業(yè)在預(yù)算制度方面僅有 97年 制訂的某企業(yè)總廠資金預(yù)算管

3、理辦法，其他預(yù)算制度尚屬 空白，內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。2、預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全：企業(yè)沒(méi)有設(shè)立專門的預(yù)算管理 機(jī)構(gòu)，存在“多頭管理”現(xiàn)象。沒(méi)有形成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)體 系，對(duì)于預(yù)算管理工作沒(méi)有組織保障。一些預(yù)算管理中出現(xiàn) 的矛盾和沖突，沒(méi)有具體機(jī)構(gòu)來(lái)解決，從而造成預(yù)算管理出 現(xiàn)斷層和漏洞，預(yù)算管理作用得不到真正發(fā)揮。3、預(yù)算的編制不規(guī)范：全面預(yù)算不是依據(jù)實(shí)際報(bào)表進(jìn)行簡(jiǎn)單 的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字羅列，而應(yīng)是以科 學(xué)的預(yù)測(cè)和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論 而決定的。由于企業(yè)目前目標(biāo)測(cè)算方法不夠科學(xué)，存在預(yù)算 失準(zhǔn)現(xiàn)象，影響了企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理：調(diào)研過(guò)

4、程中發(fā)現(xiàn)，一些行之有效的預(yù)算編制方法（如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等）在某 企業(yè)沒(méi)有得到有效的應(yīng)用。在預(yù)算編制程序方面，企業(yè)還是 采取從下到上、從上到下的方式，其間存在嚴(yán)重的脫節(jié)，導(dǎo) 致預(yù)算雖然比較適應(yīng)企業(yè)總體發(fā)展的需要，但是因?yàn)槿狈τ?效溝通，難免出現(xiàn)“頭戴三尺帽”、“一刀切”等現(xiàn)象。5、管理缺乏過(guò)程控制：當(dāng)前企業(yè)預(yù)算缺乏有效的過(guò)程控制， 各單位雖然在預(yù)算編制中發(fā)揮了作用，但是因?yàn)闆](méi)有相應(yīng)的 作業(yè)指導(dǎo)，職責(zé)劃分不夠明確。在預(yù)算的執(zhí)行差異分析及控 制往往也只是對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中 出現(xiàn)的問(wèn)題則很少顧及。很多單位差異分析周期較長(zhǎng)，這種 分析最多只能起到事后評(píng)價(jià)的作用，事中控制作用較差

5、，預(yù) 算執(zhí)行的實(shí)時(shí)控制成為各單位的軟肋。6、缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制：企業(yè)例外審批過(guò)多，每年臨時(shí)性項(xiàng)目 資金申請(qǐng)報(bào)告多達(dá)數(shù)百份。7、缺乏有效的考核激勵(lì)配套措施：某企業(yè)雖然成立了經(jīng)濟(jì)責(zé) 任制考核小組，建立了一系列的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，但這些經(jīng)濟(jì)責(zé) 任制的內(nèi)容側(cè)重于靜態(tài)的考核，缺乏全面動(dòng)態(tài)的考核標(biāo)準(zhǔn)和 有效的激勵(lì)措施。尤其是各單位內(nèi)部未將預(yù)算相關(guān)工作完全 納入考核體系，沒(méi)有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性。8、缺乏有效的信息溝通：某企業(yè)盡管實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)， 弁 在主要部門應(yīng)用了金蝶 ERP系統(tǒng)，但因系統(tǒng)覆蓋面不夠理想，尚未成為內(nèi)部交流的有效平臺(tái)。作為企業(yè)信息化重要舉措的 金蝶ERP系統(tǒng)目前僅僅發(fā)揮了基礎(chǔ)系統(tǒng)功能，未

6、能充分發(fā)揮 其潛力。9、缺乏內(nèi)部審計(jì)機(jī)制：在預(yù)算制定、執(zhí)行、考核過(guò)程中，缺 乏有效的審計(jì)監(jiān)督，更談不上預(yù)算的公開(kāi)與透明。1、集團(tuán)管控處于空白狀態(tài)：目前集團(tuán)所屬企業(yè)只是進(jìn)行單體 預(yù)算編制，集團(tuán)對(duì)企業(yè)只是進(jìn)行平行匯總，未能達(dá)到集團(tuán) 層面有效的資金及經(jīng)營(yíng)管控。二、全面預(yù)算所要達(dá)到的目標(biāo)（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)十一五“通過(guò)資源有效配置、搬遷改造重組，打造業(yè)務(wù) 平臺(tái)，培育大產(chǎn)品群和三大責(zé)任，最終實(shí)現(xiàn)百億集團(tuán)。發(fā)展定位 及戰(zhàn)略目標(biāo)為年平均增長(zhǎng)速度大于 23%到2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入130 億元，工業(yè)總產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)100億元，進(jìn)入行業(yè)前五位”的戰(zhàn)略規(guī)劃，為 達(dá)到“完成以全面預(yù)算管理為主線和金蝶

7、K/3ERP系統(tǒng)的全面集成， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理從簡(jiǎn)單核算到預(yù)算、預(yù)測(cè)、控制和評(píng)價(jià)的全面預(yù)算管理 的轉(zhuǎn)變”的目標(biāo)，我們提出了全面預(yù)算的總體目標(biāo)體系：即以全面預(yù) 算管理流程再造為政策導(dǎo)向；以金蝶 K/3ERP系統(tǒng)管理為技術(shù)平臺(tái)； 以銷售為龍頭，以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)，以資金平衡為準(zhǔn)繩；最終實(shí) 現(xiàn)六個(gè)整合：1、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的整合；2、戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)層、作業(yè)層三層組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合；3、財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)互為支持的整合；4、計(jì)劃體系、目標(biāo)體系、指標(biāo)體系、報(bào)表體系和績(jī)效考核體系從“出題”、“解題”到“評(píng)分”的整合；5、預(yù)算從制定、調(diào)整到考核評(píng)價(jià)周而復(fù)始的整合；6、業(yè)務(wù)流、資金流、信

8、息流和人力資源流的整合。（二）全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系主要以財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)作為主要控制標(biāo)準(zhǔn)， 與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)責(zé)任制、資金集中管理等日常管理有機(jī)結(jié)合，劃分不同的預(yù)算控制 主體，確定不同的管理手段。同時(shí)，還根據(jù)不同預(yù)算執(zhí)行主體的特點(diǎn) 選擇不同的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為核心預(yù)算指標(biāo)的分解及控制的具體形式。25企業(yè)目標(biāo).年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)- 企業(yè)宇度銷售收入目標(biāo)- 分銷售單位銷售收入目標(biāo)、銷售政策- 企業(yè)成本控制水平- 企業(yè)銷售毛利目標(biāo)- 企業(yè)凈利潤(rùn)目標(biāo)- 企業(yè)研發(fā)投入- 企業(yè)總經(jīng)營(yíng)費(fèi)用目標(biāo)- 固定資產(chǎn)投資總額及技術(shù)改造- 企業(yè)對(duì)外投資總額- 新產(chǎn)品銷售、利潤(rùn)、費(fèi)用經(jīng)營(yíng)預(yù)算年度營(yíng)銷計(jì)劃年度產(chǎn)品銷售計(jì)劃年度采購(gòu)計(jì)劃年

9、度辦公費(fèi)用計(jì)劃年度成本費(fèi)用計(jì)劃薪酬及培訓(xùn)計(jì)劃年度消耗定額計(jì)劃 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃廣品銷售析格、數(shù)量促銷方式及費(fèi)用廣告、展覽、樣品、運(yùn)費(fèi) 市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用年度本部門市場(chǎng)、客戶銷售額應(yīng)收賬款預(yù)測(cè)客戶走訪費(fèi)用旅差費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)倉(cāng)存費(fèi)用貨物運(yùn)輸費(fèi)用處理客戶投訴費(fèi)用備廣品、能源動(dòng)力采峋價(jià)格、數(shù)量庫(kù)存損失差旅費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)- 年度消耗定額- 新產(chǎn)品消耗定額- 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投入- 技術(shù)認(rèn)證、專利申請(qǐng)費(fèi)用- 檢測(cè)設(shè)備投入、檢測(cè)費(fèi)用方案.- 維修費(fèi)計(jì)劃；水電費(fèi)；電、傳費(fèi)用- 報(bào)刊雜志書籍費(fèi)用；企業(yè)公關(guān)費(fèi)用- 辦公用品購(gòu)置；會(huì)議、職工活動(dòng)- 車輛管理；法律事務(wù)支出- 成本、折舊計(jì)劃；- 各處室日常經(jīng)費(fèi)計(jì)劃、審計(jì)咨詢費(fèi)-稅金計(jì)劃

10、- 財(cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)劃- 環(huán)保費(fèi)用計(jì)劃員工工資、福利、獎(jiǎng)金預(yù)算 員工培訓(xùn)支出員工招聘支出勞動(dòng)爭(zhēng)議支出非經(jīng)營(yíng)預(yù)算按照全面預(yù)算指標(biāo)的分解體系和企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的分解體系保持一致的原則，將全面預(yù)算指標(biāo)按利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素和權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)化為各部門 的預(yù)算指標(biāo)，形成“總TT閽理處室、經(jīng)營(yíng)部門、生產(chǎn)單位一班組F一| 的指標(biāo)分解體系，使全面預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的各個(gè) 部門、環(huán)節(jié)、崗位，并逐級(jí)建立起各負(fù)其責(zé)、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任控制 體系（三）全面預(yù)算管理的組織體系就企業(yè)目前情況來(lái)看，企業(yè)全面預(yù)算管理的各項(xiàng)審批職能可主要 集中在全面預(yù)算管理委員會(huì)。如果企業(yè)下一步準(zhǔn)備實(shí)施公司制體制改 革，則全面預(yù)算管理的最終審批職能由公司董

11、事會(huì)履行。在全面預(yù)算管理實(shí)施前期建議抽調(diào)相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干組建項(xiàng)目 小組，研究企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施方案，以確保預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展。 待系統(tǒng)正式上線運(yùn)行后，組建預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)傳達(dá)預(yù)算的編制 方針；指導(dǎo)預(yù)算編制；對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總; 監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行情況；形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告， 向全面預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算修正建議。全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算是按照先銷售預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算，后報(bào)表預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照企業(yè)各部門承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。（附財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容及其之間的關(guān)系圖）四、預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序：企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“上

12、下結(jié)合、分級(jí)編 制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。1、 下達(dá)目標(biāo)：廠長(zhǎng)辦公會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的 初步預(yù)測(cè)，在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定財(cái)務(wù)預(yù)算 編制的政策，由預(yù)算管理層下達(dá)各部門。2、 編制上報(bào)：各部門按照預(yù)算管理層下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政 策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門財(cái)務(wù)預(yù)算 方案上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。3、 審查平衡：預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各部門上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行 審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過(guò)程中，預(yù)算管理 層應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出初步調(diào)整的意見(jiàn)， 并反饋給 各有

13、關(guān)部門予以修正。4、 審議批準(zhǔn)：預(yù)算管理委員會(huì)在各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方案，報(bào)預(yù)算管理層討論。對(duì)于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 或者財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng)，企業(yè)預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)部門進(jìn)一步 修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理委員會(huì)正式編制企業(yè) 年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案，提交董事會(huì)或總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)。5、下達(dá)執(zhí)行：預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)或總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)的年度總 預(yù)算，分解成一系列的指標(biāo)體系，由財(cái)務(wù)預(yù)算管理層逐級(jí)下達(dá)各部門 執(zhí)行。對(duì)于預(yù)算的編制，我們建議采取經(jīng)營(yíng)、非經(jīng)營(yíng)預(yù)算與資金收支預(yù) 算有機(jī)結(jié)合的方式。通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)與非經(jīng)營(yíng)預(yù)算涉現(xiàn)與否的判斷， 可實(shí) 現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制的同時(shí)生成資金收支預(yù)算，

14、并最終達(dá)到損益預(yù)算、 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的相互關(guān)聯(lián)、相互鉤稽、相互依存。根據(jù)金蝶方對(duì)已經(jīng)實(shí)施預(yù)算客戶的介紹， 我們了解到目前國(guó)內(nèi)能 夠?qū)嵤┥鲜龉芸厥侄蔚钠髽I(yè)尚未出現(xiàn)。 所以實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)無(wú)論對(duì)某 企業(yè)方還是金蝶方都將是一個(gè)前所未有的挑戰(zhàn)。（附企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算及計(jì)劃流程圖）預(yù)算流程圖企業(yè)各部門財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序圖:（附例采購(gòu)基準(zhǔn)價(jià)格、銷售基準(zhǔn)價(jià)格制定流程圖）采購(gòu)價(jià)格1:常規(guī)產(chǎn)品供應(yīng)基準(zhǔn)價(jià)格制定流程企劃部各銷售部門生產(chǎn)部采購(gòu)調(diào)劑部?jī)r(jià)格處財(cái)務(wù)資產(chǎn)部生產(chǎn)部預(yù)算編制擬采用的方法:固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制固定成本費(fèi)用的劃分彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性

15、固定成本費(fèi) 用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但 應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明增減變動(dòng)原因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力 比較大的預(yù)算指標(biāo)編制使用周期不宜過(guò)短，否則會(huì)增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保 險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù) 算工作確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制， 也適合

16、長(zhǎng)期預(yù)算的編制運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值方法應(yīng)用說(shuō)明適用范圍、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制（一）全面預(yù)算執(zhí)行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各部門就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將財(cái) 務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位， 形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。（附預(yù)算執(zhí)行圖）董事會(huì)（二）系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖結(jié)合金蝶K/3預(yù)算管理模塊可實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)鏈條化業(yè)務(wù)流程，從而保證業(yè)務(wù)流程的可操作性和可控性。預(yù)算科目余額表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算核算項(xiàng)目余額表 預(yù)算損益表預(yù)算核算項(xiàng)目明細(xì)表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算核算項(xiàng)目匯總表預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度分析預(yù)警定義預(yù)算單據(jù)管理預(yù)算核算項(xiàng)目組合表預(yù)算執(zhí)行差異分析預(yù)算控制余額表預(yù)算執(zhí)行

17、情況表核算項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況表預(yù)算查詢預(yù)算額度查詢表（三）全面預(yù)算控制反饋每月月初，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下 達(dá)預(yù)算指標(biāo)。月份期間，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門的日 常業(yè)務(wù)進(jìn)行控制、監(jiān)督、審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算體系控制職能及控制表董事會(huì)預(yù)算管理 委員會(huì)預(yù)算管理辦公室各預(yù)算責(zé)任單位職能職能職能控制點(diǎn)職能控制點(diǎn)審批經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃和投 資方案；1、制訂企業(yè) 中長(zhǎng)期規(guī)劃 和年度生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)1、根據(jù)年度總體預(yù) 算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編 制大綱。1、契合總體目標(biāo)；2、重點(diǎn)突出、條 理明晰，具有較強(qiáng) 指導(dǎo)性；3、符合預(yù)算大綱 要求。1、根據(jù)預(yù)算編制大 綱和主要分解指標(biāo) 組織預(yù)

18、算編制1、符合性2、翔實(shí)性審批年度 全面預(yù)算 方案、決算 方案；2、確定年度 預(yù)算編制的 重點(diǎn)前提條 件和總體預(yù) 算目標(biāo)2、確定預(yù)算責(zé)任單 位。1、指標(biāo)匹配；2、遺漏核查。2、在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將 預(yù)算草案報(bào)送預(yù)算 辦公室及預(yù)算歸口 管理部門。1、及時(shí)性2、全面性審批全面 預(yù)算管理 制度3、審查年度 預(yù)算方案。3、對(duì)制定預(yù)算指標(biāo) 進(jìn)行分解1、形成體系；2、指標(biāo)匹配；3、指標(biāo)合理；4、邏輯嚴(yán)密。3、預(yù)算歸口管理部 門對(duì)專業(yè)預(yù)算進(jìn)行 審核、匯總、編制并 將專業(yè)預(yù)算草案上 報(bào)預(yù)算管理辦公室1、符合性2、翔實(shí)性3、平衡性重大調(diào)整 方案的審 批4、對(duì)年度預(yù) 算執(zhí)行報(bào)告 進(jìn)行審批。4、收齊各單位和部 門上報(bào)的預(yù)

19、算草案 后組織審核、匯總、 平衡后編制總預(yù)算。1、指標(biāo)平衡；2、邏輯嚴(yán)密；3、數(shù)據(jù)抽樣；4、報(bào)送及時(shí)。4、各責(zé)任單位根據(jù) 下發(fā)的預(yù)算方案依 據(jù)預(yù)算項(xiàng)目及各自 職責(zé)組織預(yù)算實(shí)施。1、目標(biāo)明確2、分解落實(shí)3、責(zé)任明確4、制度健全5、根據(jù)預(yù)算 責(zé)任單位預(yù) 算執(zhí)行情況 進(jìn)行考核。5、根據(jù)平衡后的預(yù) 算提出年度預(yù)算方 案并在規(guī)定時(shí)間內(nèi) 報(bào)送預(yù)算管理委員 會(huì)審批1、準(zhǔn)確、全面；2、可執(zhí)行；3、及時(shí)5、預(yù)算執(zhí)行單位對(duì) 預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程進(jìn) 行過(guò)程控制并定期 分析1、程序符合2、預(yù)警及時(shí)3、分析全面6、制訂公司 預(yù)算管理辦法6、將預(yù)算管理委員 會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算方案 下發(fā)至各責(zé)任單位1、按時(shí)下發(fā)；2、系統(tǒng)簽名。6、專業(yè)

20、口對(duì)預(yù)算的 執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤 監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。1、程序符合2、預(yù)警及時(shí)3、指導(dǎo)有力7、制訂公司 預(yù)算編制程 序、控制流程 及調(diào)整流程7、對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情 況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，確 保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1、程序符合、權(quán)責(zé)明確；2、預(yù)算單據(jù)審核；3、進(jìn)程分析。7、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中 因特殊情況進(jìn)行調(diào) 整或追加應(yīng)按規(guī)定 程度報(bào)批。1、程序符合2、重要性判斷3、效益性分析8、制訂公司 預(yù)算考核制 度及仲裁制 度8、負(fù)責(zé)編制企業(yè)預(yù) 算執(zhí)行報(bào)告，報(bào)預(yù)算 管理委員會(huì)審批。1、分析報(bào)表準(zhǔn)確；2、分析報(bào)告翔實(shí)。8、年度終了后，按 規(guī)定時(shí)間編制年度 決算及預(yù)算執(zhí)行報(bào) 告草案，報(bào)預(yù)算辦公 室審查。1、真實(shí)2、準(zhǔn)確3、全

21、面4、及時(shí)9、制訂公司9、對(duì)各責(zé)任單位預(yù)1、匹配考核制度；預(yù)算商業(yè)秘算執(zhí)行情況提出有2、公開(kāi)、公平、密保護(hù)措施關(guān)獎(jiǎng)懲建議。公正；3、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)全面預(yù)算管理通過(guò)全面預(yù)算管理四層組織體系、部門+要素 費(fèi)用+預(yù)算科目的架構(gòu)體系，預(yù)算業(yè)務(wù)編制-> 執(zhí)行-> 控制-> 分析-> 考 核，審計(jì)監(jiān)督流程體系的搭建，形成全過(guò)程、多級(jí)次、可關(guān)聯(lián)的多維 控制體系。通過(guò)對(duì)金蝶K/3ERP系統(tǒng)的調(diào)研，可以通過(guò)預(yù)算控制余額表進(jìn)行預(yù)算余額查詢，進(jìn)行干預(yù)加市恥入民市 責(zé)任中心:無(wú)期同預(yù)直科目預(yù)算金顛 演控市唆孤預(yù)篁余顆本月用語(yǔ)國(guó)計(jì)申請(qǐng)本月本批累計(jì)年也本月卻城里計(jì)扣姣加8年5月主營(yíng)業(yè)收入| 郎.叫

22、膽00國(guó)03年5月 資金預(yù)圓&W.00600.D0 520.00BD.0080m E0 00 BD OO 3u.0031 GO合計(jì)E68.W80.00CO.OO同時(shí)在控制上可實(shí)施預(yù)算控制單據(jù)前移,使預(yù)算控制不再是事后的，無(wú)效的記賬憑證臼期- -1zode 年？fc W 明專考信息業(yè)務(wù)日明.IE00E-O5-H- ，合計(jì)：M佰元簽箝尊方式科目偌方貸方51口£ -耳他業(yè)務(wù)1齒人月末，預(yù)算管理辦公室根據(jù)考核依據(jù)對(duì)本月的預(yù)算實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行 評(píng)價(jià)調(diào)整，及時(shí)反饋給總經(jīng)理或管理層，指導(dǎo)下一月度的預(yù)算計(jì)劃六、預(yù)算差異分析與調(diào)整（一）預(yù)算執(zhí)行情況分析：預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室及財(cái)務(wù)資產(chǎn)部對(duì)

23、預(yù)算的執(zhí)行情況通過(guò)績(jī)效報(bào)告按執(zhí)行進(jìn)度分析對(duì)月度、 季度進(jìn)行分析，著重分析利 潤(rùn)預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情況，對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā) 生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認(rèn)真分析 其成因，而且要寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算分析的重點(diǎn)是差異的原 因及應(yīng)采取的措施。差異分析程序見(jiàn)下圖：斷差異重 要程度昌預(yù)竟打印圉工刷新過(guò)渡回膽嬲關(guān)閉金蝶K/3系統(tǒng)提供如下對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度分析功能績(jī)效報(bào)告JOI行齦分析施族:02 ?項(xiàng)目代眄本期發(fā)生會(huì)顫借方貸方施本順?biāo)憬痤~本期實(shí)際筒 ikw ,預(yù)算余期 預(yù)詈102資金預(yù)篁合計(jì)（二）預(yù)算調(diào)整企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)該“剛?cè)岵⑴e”，既要嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行及審600.

24、00町.加13.331520.00批過(guò)程，限定預(yù)算的調(diào)整流程及權(quán)限；又要對(duì)預(yù)算外將對(duì)企業(yè)造成重圖慈詢鮑沮查看M加城幫頤D6,600, C061.006, 520.00對(duì)重要差異進(jìn) 行解釋采取相應(yīng)的控 制手段考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)搜集信息差異原因的報(bào) 告與確認(rèn)確定分析對(duì)家 及 分解標(biāo)準(zhǔn)差異計(jì)算及分 解調(diào)整預(yù)算值獲的理素第主部觸入醺艇分析主管業(yè)收入6,000,加大影響的事項(xiàng)及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。具體來(lái)講就是由預(yù)算管理辦公室對(duì)初始編定的后續(xù)月度預(yù)算結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行必要調(diào)整，以保證月度預(yù)算能夠及時(shí)反映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化，便于實(shí)施控制與考核。由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異， 應(yīng)由對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)整 其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，采取措施

25、消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi) 消化己形成的預(yù)算差異。相應(yīng)地，預(yù)算控制部門對(duì)上述責(zé)任部門、經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)要加強(qiáng)預(yù)算控制力度。金蝶K/3系統(tǒng)提供如下對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整功能經(jīng)營(yíng)預(yù)算國(guó)助卬 ©昌工團(tuán)更生引出 裝置 頁(yè)而 也賢 打印 過(guò)旎 劇新 函覆 it關(guān)閉七、考核評(píng)價(jià)預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，將對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異分析報(bào)告 進(jìn)行嚴(yán)密分析，并據(jù)此對(duì)各單位進(jìn)行考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲：1、預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會(huì)確定，加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)；2、預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期；3、考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過(guò)差異分析，可以剔除非可

26、控因素的影響，找出與工作績(jī)效相關(guān)的差異因素，從 而使考核趨于公平；4、針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)：收入中心一一收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等成本中心成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)等投資中心一一收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、投資收益率5、考核銷售單位的銷售業(yè)績(jī)及銷售量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性；6、考核各責(zé)任中心的工作績(jī)效、成本控制水平及預(yù)算的準(zhǔn)確性。金蝶K/3預(yù)算管理系統(tǒng)為企業(yè)提供如下績(jī)效考核報(bào)告殿強(qiáng)告%羞方案：（£耕中即08年熟明幣臚兄4篁眄差粉折!他贊到道M0.00ifflfflK 6M.00臺(tái)計(jì)6,弧加100,0055八、預(yù)算管理的內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)， 通過(guò)內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立審計(jì)職能來(lái)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量主要職能如下：1、參與全面預(yù)算的制訂，對(duì)預(yù)算管理中與企業(yè)管理理念、發(fā)展 戰(zhàn)略不相協(xié)調(diào)之處提出意見(jiàn)或建議。2、對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行的合規(guī)性及差異分析等報(bào)告的真實(shí)性進(jìn)行獨(dú)立審查。3、對(duì)單項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行全程的獨(dú)立審計(jì)和監(jiān)督；