譚小芳講師：生產(chǎn)運作戰(zhàn)略培訓

1、本章目的 生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的競爭力 生產(chǎn)運作的組織方式 生產(chǎn)運作的集成 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 注視動態(tài)變化的外部市場環(huán)境 決 定企業(yè)的組織使命 職能級戰(zhàn)略 擔負支持經(jīng)營戰(zhàn)略的任務 圖2.1 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關系.A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略側重收益率提高 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略則在產(chǎn)品選擇時注重選擇高附加值的產(chǎn)品. 經(jīng)營戰(zhàn)略重點在擴大市場占有率, 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略重點應是保持生產(chǎn)系統(tǒng)的高效性和靈活性例：二戰(zhàn)后，美國企業(yè)大數(shù)

2、量消費需求 大批量生產(chǎn) 日本企業(yè)注意力集中到產(chǎn)品生產(chǎn)質量上一、生產(chǎn)運作的基本點成本：以低價格作為購物的首選標準（家用消費品制造業(yè)，家電大 戰(zhàn)）。低成本原則的細分市場質量：全面質量（實物Q生產(chǎn)過程Q） 質量適度（面對細分目標市場Q變化），童車與運動員車時間 交貨速度：減少庫存和流動資金 交貨可靠， 新產(chǎn)品開發(fā)速 柔性：企業(yè)為用戶提供多樣化產(chǎn)品的能力，產(chǎn)量柔性四方面存在沖突多目標平衡問題二、運作競爭力的決策二、運作競爭力的決策1 1 權衡觀念權衡觀念 6070年代，運作策略集中在運作基本點和對其權衡。 原因：不可能同時滿足所有運作標準。2 2市場決定重點市場決定重點 全球市場，不一定要在不同策略間

3、權衡 發(fā)現(xiàn)市場需要的競爭重點 建立策略去實現(xiàn)重點 三、競爭重點的轉移與改變三、競爭重點的轉移與改變1 90年代五個首要競爭重點 1990 1992 1994 1996 1一致性質量 1一致性質量 1一致性質量 1一致性質量 2及時交貨 2產(chǎn)品可靠性 2及時交貨 2產(chǎn)品可靠性 3產(chǎn)品可靠性 3及時交貨 3產(chǎn)品可靠性 3及時交貨 4工作質量 4工作質量 4低價格 4 4低價格 5低價格 5 5低價格 5快速交貨 5快速交貨 6新產(chǎn)品開發(fā)速度 6工作質量 7 7新產(chǎn)品開發(fā)速度 8 8新產(chǎn)品開發(fā)速度 9 9新產(chǎn)品開發(fā)速度 三個首要的重點是：一致性質量、產(chǎn)品可靠性和交貨可靠性。 除這三個外，其它重點發(fā)生

4、變化。 表明，90年代以來低價格和新產(chǎn)品的推出速度變得越來越重要。2競爭優(yōu)勢可能改變的情況1）擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，環(huán)境變化，競爭中取勝的因素變化。 新技術 花色品種 價格。生產(chǎn)周期、質量。2）競爭優(yōu)勢可能改變的情況 生產(chǎn)運作重點不能隨競爭環(huán)境變化 新添附加目標。食品業(yè)：快速服務家常菜成功， 添加內容使用冷凍食品 新產(chǎn)品新性能：需采用不同的生產(chǎn)運作方式四、訂單贏得要素與訂單資格要素：營銷與運作的聯(lián)系四、訂單贏得要素與訂單資格要素：營銷與運作的聯(lián)系1 1 訂單贏得要素：企業(yè)的產(chǎn)品和服務區(qū)別于其它企業(yè)訂單贏得要素：企業(yè)的產(chǎn)品和服務區(qū)別于其它企業(yè) （可以是成本、質量、可靠性或其它重點）2 訂單資格要素

5、： 整體上看，一致性質量、及時交貨和產(chǎn)品可靠性通常是大多數(shù)制造商的資格要素。3 訂單贏得要素與訂單資格要素是時刻變化的。 70年代日本汽車進入市場，改變贏得要素，市場競爭 從價格為主導變成以質量和可靠性為主導。五、制造戰(zhàn)略1建立一個令人滿意且重點突出的制造部門的過程一般是，將那些具有相似的市場行為特征和對制造系統(tǒng)提出相似要求的產(chǎn)品組合到一起。下面的表格列示了同一個制造商制造的兩組產(chǎn)品在制造需求上的不同之處。第一個產(chǎn)品組是一系列標準的電子醫(yī)療設備，這些設備直接賣給醫(yī)院禾口診所。第二個產(chǎn)品組是多種測量設備，主要銷售給機器制造商，同時還經(jīng)常根據(jù)個別消費者的需求訂做。表中對兩個產(chǎn)品組的分析說明它們有相

6、當不同的市場競爭特征。因而，制造運作需要不同的外部績效重點。另外，每個產(chǎn)品組的內部績效重點也有所不同。產(chǎn)品組將精力集中于成本和質量上。所有其他的內部行為的目標必須服從這一點。產(chǎn)品組需要企業(yè)具有能夠生產(chǎn)多種產(chǎn)品和應付設計變更的柔性。因此，不同的競爭需求需要獨立的單元來滿足不同市場的不同要求。 制 造 需求 差 別 產(chǎn) 品 組1 產(chǎn) 品 組 產(chǎn) 品 標 準 醫(yī) 療 設 備 電 子測 量 儀 器 顧 客 醫(yī)療診 所 醫(yī) 療 和 其 他OEMS 產(chǎn) 品 要 求 無高 技 術 ， 有 局 部更新 變 化 ， 有 高 標 準 和其它要求 產(chǎn) 品 范圍 窄 ， 個 品 種 寬 ， 多 品 種 多 類 型 設

7、 計 變 化 不 經(jīng) 常 連 續(xù) 過 程 交 貨 顧 客 提前期重要 及 時 交 貨 很 重 要 存 貨 直 接 發(fā) 貨 質 量 一 致 性 /可 靠 性 性 能一 致 性 需求 變 動 與 經(jīng) 濟 形 勢 有 關 ， 可 以 預 測 無規(guī)律， 不 可 預 見 容 量 水 平 高 中 等 偏下 邊 際 利 潤 低 從 低 到 很 高 訂單贏 得 要 素 價 格 產(chǎn) 品 可 靠 性 產(chǎn) 品特性產(chǎn) 品 范 圍 質量 交 貨 期 產(chǎn) 品 特 性 一 致 性 交貨依賴性交貨提前期價格 內 部 績 效 要 求 成本 、 質 量 新產(chǎn)品柔性， 范圍柔性，依賴性 制造業(yè)企業(yè)競爭能力等級 等級 特性 質量 新

8、技術 勞動力 一線管理 1缺乏競爭力缺乏競爭力的生產(chǎn)系統(tǒng)，競爭手段集中在生產(chǎn)以外產(chǎn)品在性能、質量、成本達不到用戶的滿意水平 難以生存時被迫采用新技術流動性大被動應付各種突發(fā)事件2競爭對峙生產(chǎn)系統(tǒng)達到本行業(yè)的平均水平，可以與競爭對手的產(chǎn)品抗衡，未將生產(chǎn)系統(tǒng)作為競爭的重要資源產(chǎn)品基本滿足用戶要求 重視制造技術的作用，更新舊設備、舊技術有效利用人力資源，；訓練有素；滿足要求 職能和部門管理，有一定的集成 3有競爭優(yōu)勢 生產(chǎn)戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，強調滿足用戶需求，有訂貨優(yōu)勢產(chǎn)品超出用戶的基本要求 采用新技術進行改進按崗位挑選員工管理納入生產(chǎn)戰(zhàn)略的指導下，結構和運行機制由戰(zhàn)略目標驅動 4世界級制

9、造系統(tǒng)世界上最具競爭力的生產(chǎn)系統(tǒng)，一般認為JIT和敏捷制造是世界級制造系統(tǒng) 產(chǎn)品受用戶的信賴和推崇 認為新技術是公司保持領先地位的源泉具有創(chuàng)造精神 整體管理。生產(chǎn)系統(tǒng)功能（質量、成本、柔性、交貨速度）改進不斷進行 服務業(yè)企業(yè)競爭能力等級等級 基本特征 服務質量 新技術 員工素質 現(xiàn)場管理1.便利 顧客光顧的原因不是服務水平，而是看中便利和服務快 附加費用；質量波動大難以生存時被迫采用新技術流動性大直接管理員工直接管理員工顧客能接受公司的服務，服務水準中等，缺乏新潮能滿足一些顧客要求；一貫能堅持幾項關鍵的服務標準需要降低成本時采用新技術有效利用人力資源，；訓練有素；滿足要求控制服務過程3.優(yōu)勢服

10、務顧客認定公司的聲譽，強調滿足顧客要求超出顧客的滿意程度；堅持全面質量標準需要改善服務時采用新技術按崗位挑選員工傾聽顧客意見；訓練員工4.世界級服務公司名稱就是優(yōu)質服務的象征；服務不僅滿足顧客要求，還給顧客以競爭對手無法達到的意外滿足的感；學習型公司，服務內容與方式保持著明顯的優(yōu)勢提高顧客的期望；尋求挑戰(zhàn)；不斷改進認為新技術是公司保持領先地位的源泉具有創(chuàng)造精神高層管理者把員工的意見看成新思想的源泉；由老師傅幫助訓練員工組織生產(chǎn)運作資源的基本形式和生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計。一、生產(chǎn)與運作組織方式的選擇一、生產(chǎn)與運作組織方式的選擇1工藝對象專業(yè)化形式 工藝：加工產(chǎn)品所使用的特定方法。 工藝為中心組織設備

11、、人員等資源，為每一工序提供一工作場地 優(yōu)點：產(chǎn)品制造順序有彈性；易進行工藝管理； 利用設備和員工的工作時間。 不利處：某些工序，不同產(chǎn)品有時同時爭奪有限資源； 生產(chǎn)連續(xù)性差，物流迂回；在制品存量大，生產(chǎn)周期長。2.產(chǎn)品對象專業(yè)化形式 以產(chǎn)品(或顧客)對象為中心組織生產(chǎn)運作資源,按不同的對象分別建立不同的工作場地。 特點:不同產(chǎn)品各自占有其所需要的資源,但存在工序重復設置。 主要優(yōu)缺點與工藝專業(yè)化相反。3.混合組織方式 介于二者之間的中間型組織方式。二、按客戶訂單類型分類 按庫存生產(chǎn)：標準化的產(chǎn)品系列 市場預測、庫存管理和生產(chǎn)能力計劃對運作非常重要。 運作的重點不是滿足客戶的實際訂貨，而是為補

12、充庫存。 運作周期的起點是制造廠商而不是客戶。生產(chǎn)過程是為補充庫存，和實際的訂單流相對獨立。 訂單周期與庫存補充周期分離。 衡量業(yè)績的指標資產(chǎn)的利用情況（庫存和生產(chǎn)能力）和客戶服務水平。 按訂單生產(chǎn)： 生產(chǎn)活動的關鍵是各個客戶訂單， 運作績效的關鍵是交貨期限（時間長度和按期交貨的百分比）。 工藝過程具有足夠的靈活性 按訂單裝配 組裝件按庫存生產(chǎn)，最終產(chǎn)品按訂單生產(chǎn) 只要能縮短生產(chǎn)準備周期，標準化產(chǎn)品的生產(chǎn)也采用此種方式。按庫存生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)的比較特征 按庫存生產(chǎn) 按訂單生產(chǎn)產(chǎn)品 生產(chǎn)者確定 客戶確定 變化小 變化大 不昂貴 昂貴目標 平衡庫存、生產(chǎn)能力和服務 管理交貨準備時間和能力主要的 預

13、測 交貨承諾運作問題 計劃生產(chǎn) 交貨時間 存貨控制由產(chǎn)品產(chǎn)量和加工路線特性決定 產(chǎn)品生命周期階段 產(chǎn)品產(chǎn)量 單件小批 成批 大量 加工路線 基本沒有 柔性 雜亂 單件 成本 雜亂,但有一定 高 的主要路線 加工路線一定 基本沒有 低 連續(xù)流程 產(chǎn)品對象 專業(yè)化工藝對象專業(yè)化 混合組織 方式 二、組織方式的選擇二、組織方式的選擇三、合理組織生產(chǎn)過程原則三、合理組織生產(chǎn)過程原則 1）作業(yè)細分化 2）專業(yè)集中化和生產(chǎn)過程一體化方式 3）專門化 4）比例性：基本過程和輔助過程，生產(chǎn)能力上 5）單向流 6）連續(xù)性（時間上銜接） 7）生產(chǎn)過程柔性 8）節(jié)奏性（相同時間間隔，各階段生產(chǎn)相同數(shù) 量或遞增數(shù)量產(chǎn)

14、品） 四、服務業(yè)的生產(chǎn)組織方式四、服務業(yè)的生產(chǎn)組織方式1 服務業(yè)企業(yè)產(chǎn)品服務業(yè)企業(yè)產(chǎn)品 銀行：存款業(yè)務、貸款業(yè)務為兩大產(chǎn)品系列 存款中企業(yè)存款、居民存款產(chǎn)品品種 不同存期的存款業(yè)務不同規(guī)格的產(chǎn)品 保險公司：各種險種產(chǎn)品 電視臺：各欄節(jié)目產(chǎn)品種類 航空公司：航線產(chǎn)品 服務業(yè)的產(chǎn)品服務項目2. 服務業(yè)中的加工工藝工藝指加工產(chǎn)品使用的特定方法，技術工作服務業(yè)的服務方法可以理解為服務業(yè)的工藝。零售業(yè)：店鋪經(jīng)營連鎖超市倉儲式銷售無店鋪銷售傳銷 成本優(yōu)勢，來自服務方式的簡化。3. 服務系統(tǒng)類型 服務內容來分類，從管理角度看，忽略服務過程的特點 服務業(yè)按與顧客的接觸程度分類整個服務時間中顧客在服務系統(tǒng)中的時

15、間。 接觸程度高，相互間影響大，影響服務所需的時間和對服務質量的接收程度。 如何直接使顧客滿意，是服務業(yè)管理的核心問題。 4 4 服務業(yè)的生產(chǎn)組織方式服務業(yè)的生產(chǎn)組織方式可以類比制造業(yè) 如醫(yī)院工藝專業(yè)化，汽車加油站對象專業(yè)化特殊性在于同顧客的接觸服務設施同顧客的直接接觸多，服務較復雜，顧客的專業(yè)水平知識低，服務必須考慮每一顧客的需求，導致顧客化，小批量工藝對象專業(yè)化。面對面服務和后臺服務各占一定比例，混合組織方式好。其它服務業(yè)，沒有與顧客的直接接觸，考慮采用標準化服務和大批量運作方式。如：總部辦公室、流通中心等。一、運作集成一、運作集成1. 含義: 全部生產(chǎn)過程是否都在企業(yè)內部（供應鏈哪段）

16、相同或類似的生產(chǎn)過程是否在一個地方進行（橫向集成）2. 縱向集成 企業(yè)從那一階段開始直接生產(chǎn),企業(yè)從事哪些部分的直接生產(chǎn) 向后集成:從目前的生產(chǎn)階段向生產(chǎn)的前一階段發(fā)展. 目的保持原材料、零部件供應的穩(wěn)定，保證按時交貨。 向前集成：從目前的生產(chǎn)階段向接近消費市場的方向發(fā)展。 考慮技術積累、生產(chǎn)能力充足，原有產(chǎn)品在市場上有 一定影響力。如部件生產(chǎn)廠，發(fā)展為生產(chǎn)成品的廠家。 福特汽車公司傾向高集成度，自己搞過原材料生產(chǎn)，不成功放棄 原材料生產(chǎn)的優(yōu)勢在于規(guī)模經(jīng)濟北京郊區(qū)韓村河建筑公司，自己辦磚廠、構件廠等建材廠，實現(xiàn)高度向 后集成的供應鏈。3. 橫向集成 企業(yè)在不同地點進行相同或類似的活動。 優(yōu)點：

17、生產(chǎn)場所與市場接近，提供更好的服務；降低運輸費用； 分散危險。 不利處：管理難度增大，信息傳遞遲緩。4. 混合集成 主要動機：補充或擴大品種規(guī)格范圍；利用邊角料經(jīng)營副產(chǎn)品； 通過多角化分散危險；利用研究與開發(fā)的結果。向后集成 考慮的關鍵因素 成本 供應的可靠性 場合 企業(yè)的投入品只有幾家公司供給 貨源不穩(wěn)定 價格波動向前集成 重點 營銷和銷售渠道 關鍵因素 需求的穩(wěn)定性縱向集成結論 縱向集成決策應放在戰(zhàn)略高度 投資回收率不是首要條件的投資決策 戰(zhàn)略在財務方面應可行，同時要支持企業(yè)的營銷和生產(chǎn)運作目標 縱向集成決策應支持公司戰(zhàn)略，同時也是運作戰(zhàn)略的一部分。 縱向集成能夠在全球范圍內進行二、零部件

18、訂購、分包與自制二、零部件訂購、分包與自制1 自制 or 外購分析：增量成本分析（例）：需要某零件5萬件 外構：80元件 自制：87元件 人工：25元；材料：40元 變動制造費：12元分析：外構，省去的費用 外構總成本： 自制總價：案例討論： 企業(yè)有無核心能力 有能力生產(chǎn)，自制 OR 外構？（以成本作決策依據(jù)） 自制成本高于外構成本，一定外構？ 具體情況出發(fā)，其他影響因素（質量，交貨期）自制 or 外購考慮的因素若外購，實際上省去的成本大于外購承擔的成本， 則外購。自制實際增加的成本，小于停止外購所減少的成本， 則自制。 2 自制 or 外購考慮的因素 企業(yè)的制造能力和優(yōu)勢；對自主經(jīng)營的影響程

19、度；企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃。 分包：與分包廠有固定關系，分包廠固定送貨。目的保證質量的 穩(wěn)定性以及遵守交貨期。日本汽車廠 訂購：不同時期向不同企業(yè)訂貨，可獲得價格優(yōu)勢。美國汽車廠 我國傳統(tǒng)“小而全“、“大而全“企業(yè)，基本方針有問題。例例愛華電子公司 愛華電子公司主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理李先生正為瓦房店分廠的問題所困擾。那里的事情使他如此大傷腦筋，以致他都奇怪，晚上怎么沒有做關于那個廠的惡夢。愛華電子公司的總部設在大連經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)。它雖然是一家不大的公司，但業(yè)務發(fā)展很快。主要產(chǎn)品是為數(shù)據(jù)處理設備配套的專用電子部件。它有三個分廠：一分廠在金州，生產(chǎn)民用品；二分廠在松樹鎮(zhèn)，生產(chǎn)軍工品；三分廠在瓦房店，生產(chǎn)為上兩分廠的產(chǎn)品所需的電器部件和印刷電路板。 正如李先生看到的瓦房店分廠已成為一、二兩分廠爭奪的戰(zhàn)場：每個分廠都想從瓦廠優(yōu)先得到電器部件和印刷電路板。這些都是產(chǎn)品的關鍵部分，一但供應不上，會使分廠生產(chǎn)線中斷，打亂生產(chǎn)計劃。因此，為保證需要，各分廠都冒報需要量，而且想盡快得到它們。除此之外，軍工分廠還常為質量問題與瓦廠爭吵。軍品品種多，批量少，卻要求高度精密的技術條件，對瓦廠來說是有困難的。 發(fā)生沖突是常有的事。而每年最大的爭端是在費用的分攤上。一、二分廠都獨立生產(chǎn)，實行了承包經(jīng)濟責任制。瓦廠沒有最終產(chǎn)品，只計成本，沒有利潤任務，沒有實行與利潤掛鉤的承包