行政管理畢業(yè)論文7

1、百度文庫-讓每個人平等地提升自我8上海電視大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文、作業(yè)）畢業(yè)設(shè)計（論文、作業(yè)）題目：對上海星盾干洗機(jī)廠薪酬管理的思考/內(nèi)容提要薪酬管理對于企業(yè)人力資源管理十分重要，要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢的問題，必須以系統(tǒng)的方法綜合多個考慮因素，制定適宜的薪酬政策，來分析和設(shè)計企業(yè)薪酬管理體系。在任何企業(yè)中，薪酬都有著非?；A(chǔ)的作用。薪酬與激勵是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ)，激勵機(jī)制對企業(yè)的經(jīng)營管理有著十分重要的意義與難以估價的正向效應(yīng)。不斷強(qiáng)化激勵機(jī)制已越來越被市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)所認(rèn)同和采用。同時，薪酬作為勞動成本，在企業(yè)總成本中占有很大比重，它的增加會直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的下降

2、。因此，只有盡快完善激勵機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個新的臺階。我從研究上海星盾干洗機(jī)廠薪資管理過程中發(fā)現(xiàn)了，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪資管理理念，缺乏科學(xué)長短薪資調(diào)整制度，績效薪資不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，對人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識，不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用等等問題。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)：薪酬管理：上海星盾干洗機(jī)廠對上海星盾干洗機(jī)廠薪酬管理的思考一、前言現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。科學(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用

3、，已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關(guān)注。正是基于此，我從調(diào)研的上海星盾干洗機(jī)廠的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討了該廠在薪酬管理過程中存在的誤區(qū)，并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。八在一個經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機(jī)制。二、案例調(diào)研/上海星盾干洗機(jī)廠位于上海市奉賢區(qū)，是一個民營中型企業(yè)，'資產(chǎn)總額達(dá)200萬元，具備年產(chǎn)千臺生產(chǎn)能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調(diào)查材料結(jié)果。1、薪酬總體水平調(diào)查。我們對上海星盾干洗機(jī)廠管理層（崗位員工包括中高層領(lǐng)導(dǎo)共117人）的薪酬水平滿意度調(diào)查中

4、發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系，滿意：一般：不滿意：很不滿意=6:23：49：22.工資水平過低是大多數(shù)員工的一致看法（注：2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元）。2、薪酬設(shè)計公平性調(diào)查。對于現(xiàn)行薪酬體制的公平性，調(diào)查結(jié)果顯示，比較公平：一般：不公平：很不公平=5：36：50：9.這與實(shí)際調(diào)查的數(shù)據(jù)相吻合，一般員工每月960元左右的收入與高層領(lǐng)導(dǎo)十幾萬年薪差距正說明了這一問題，并且這一工資標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)持續(xù)多年沒有變動。3、福利制度調(diào)查。我們通過調(diào)查了解到，目前上海星盾干洗機(jī)廠的福利狀況是：管理崗位職工，每月每人發(fā)12塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利；工人崗位只是在管理崗位員工的基礎(chǔ)上

5、外加一年兩套工作服，其他福利幾乎為零。滿意：一般：不滿意：很不滿意=3：46：25：26.4、獎金分配制度調(diào)查。上海星盾干洗機(jī)廠目前管理崗位員工獎金制度實(shí)行的是單一的“反向激勵”，公司采取職工自評與領(lǐng)導(dǎo)他評的方式，在滿分為10分的條件下享受全額工資，否則，從工資中扣除相應(yīng)的處罰金，也就是說，一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。三、上海星盾干洗機(jī)廠薪酬管理過程中的問題/（一）領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、j方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識。部分民營企業(yè)老板認(rèn)為，/只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資，就可以招收

6、到所要的職工”，這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性，違反薪酬管理的公平原則。/（二）缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系與上海星盾干洗機(jī)廠類似，我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系，主要體現(xiàn)在：一是大多數(shù)民營企業(yè)薪酬體系不能及時跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和變化，從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略；二是隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高，近年來物價大幅度上漲，Z很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，或調(diào)整幅度很小，加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右，甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步，致使員工特別是

7、工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活，從而導(dǎo)致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受阻。（三）績效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃，根本就沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，沒有設(shè)置績效工資，企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè)，要么績效考評結(jié)果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤，要么績效考核系統(tǒng)不科學(xué)，強(qiáng)調(diào)管理忽視激勵，重懲罰輕獎勵，甚至沒有獎勵。正如上海星盾干洗機(jī)廠，在為員工的待遇設(shè)置了固定的標(biāo)準(zhǔn)總額以后，別無其他績效獎勵制度，有的只是變相的扣除職工的辛苦錢，這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。（四）對人力資本的作

8、用缺乏正確認(rèn)識很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識到人才對企業(yè)的重要性，存在兩種錯誤的認(rèn)識：一是忽視一線員工。管理者往往認(rèn)為在供過于求的勞動力市場里，只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善，導(dǎo)致民營企業(yè)基礎(chǔ)員工隊伍不穩(wěn)，一線員工頻繁進(jìn)出，企業(yè)發(fā)展后勁不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業(yè)核心員工的離職率居高不下，如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認(rèn)為，只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才，事實(shí)遠(yuǎn)非如此。隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈，員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽略

9、內(nèi)在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè)，比如該廠，工人一直是處于工藝高、操作環(huán)境比較危險的場所工作，其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊，因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而/且要充分加強(qiáng)，以此來彌補(bǔ)員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實(shí)現(xiàn)對員工的吸引和激勵的。四、民營企業(yè)薪酬管理對策/（一）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工已成為民營企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，吸引和留住人才是民營企業(yè)培育核心競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。/而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才，但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)

10、。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識，充分認(rèn)識薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性，樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。工要是員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實(shí)行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是中小民營企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學(xué)的依據(jù)來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒

11、有和績效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實(shí)際績效的真實(shí)反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。（二）建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度企業(yè)在不同發(fā)展階段，應(yīng)實(shí)行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化，使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時，企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價上漲幅度，才能切實(shí)保證員工的實(shí)際生活水平不降低。民營企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機(jī)制，使薪資增幅與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng)，保證

12、員工生活水平不斷提高，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度。該廠首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題?？茖W(xué)的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。（三）建立科學(xué)有效的績效薪酬體系約瑟夫。J.馬爾托齊奧說：“根據(jù)員工的績效來支付報酬是20世紀(jì)美國薪酬的

13、一個里程碑?！敝挥挟?dāng)企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時，薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企/業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬，有效的績效薪酬體系的確立，一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機(jī)制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強(qiáng)；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。該廠已充分認(rèn)識到，只有員工素質(zhì)和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，才能改變組織的績效，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競爭力。企業(yè)通過建立績效管理體系將公司各項業(yè)務(wù)管理、部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而確保各業(yè)務(wù)單位和部門目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致?？冃Ч芾眢w系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。不少企業(yè)不惜成本，聘請顧問公司建立系統(tǒng)化的績效管理體

14、系，'并投入大量的人力物力，維系這一體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。但同時我們也看到企業(yè)在建立績效管理過程面臨很多的問題與矛盾，這些矛盾主要集中在以下幾個方面：如何平衡企業(yè)短期、中期、長期績效的關(guān)系？如何平衡企業(yè)財務(wù)績效與非財務(wù)績效的關(guān)系？如何平衡組織績效與個體績效的關(guān)系？為解決這些問題，我們將從績效管理四個維度對績效管理體系進(jìn)行分析與構(gòu)建?？冃Ч芾淼乃膫€維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發(fā)對企業(yè)績效管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效。戰(zhàn)略績效，側(cè)重于公司長期績效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的長期發(fā)展目標(biāo)及影響企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長期發(fā)展和年度經(jīng)

15、營績效的矛盾；經(jīng)營績效，側(cè)重于公司的年度績效，以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營計劃目標(biāo)；部門績效主要體現(xiàn)在部門層面，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃和公司級的分解制定的部門和工作目標(biāo)。員工績效，主要是在員工個體層面，按照動態(tài)的目標(biāo)+靜態(tài)的職責(zé)”原則，將戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和部門績效在各級員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效結(jié)合，將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計劃，團(tuán)隊的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個體的績效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人的行動，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效銜接，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與

16、技能，必須建立以為核心的業(yè)績管理體系和以素質(zhì)模型為核心的任職,資格體系。（四）重視核心員工薪酬設(shè)計根據(jù)赫茲伯格雙因素理論，對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意，而激勵因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求，在貨幣性報酬滿足的情況下，核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業(yè)應(yīng)關(guān)注核心員工的長期激勵，對其實(shí)施股票期權(quán)和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度，提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。該廠由于員工的價值判斷準(zhǔn)則不同，往往具有較低的薪酬差距，以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識共享

17、，進(jìn)而對組織績效產(chǎn)生促進(jìn)作用。內(nèi)部公平為導(dǎo)向的薪酬策略獲得成功至少應(yīng)解決好兩個問題：組織戰(zhàn)略與員工價值判斷的共識企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統(tǒng)一，會存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價值判斷準(zhǔn)則與企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)背離。比如，在改制前的國有企業(yè)中，大部分員工認(rèn)為薪酬決策中應(yīng)該充分考慮資歷、員工對企業(yè)的累計貢獻(xiàn)等因素。但是，由于企業(yè)面臨市場的激烈競爭，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略/目標(biāo)需要對具有高學(xué)歷、創(chuàng)新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準(zhǔn)則作為確定薪酬的依據(jù)，追求內(nèi)部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。不同崗位群體員工之間價值判斷準(zhǔn)則的共識不同利益群體都會在各

18、自利益的驅(qū)動下，主張采用對自己最有利的指標(biāo)作為確定薪酬的關(guān)鍵要素。生產(chǎn)人員強(qiáng)調(diào)應(yīng)加大工作環(huán)境、工作負(fù)荷等指標(biāo)的權(quán)重，而研發(fā)人員則會認(rèn)為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強(qiáng)調(diào)資歷的重要性，年輕員工則認(rèn)為績效才是決定薪酬的依據(jù)。在這種組織情景下就需要以掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的那部分員工的價值判斷準(zhǔn)則作為薪酬設(shè)計的主要依據(jù)，并對公司倡導(dǎo)的價值觀進(jìn)一步明確，使員工將之內(nèi)化于心。只有這樣才能保證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務(wù)。薪酬制度對企業(yè)背景具有極強(qiáng)的依賴性，不存在一個放之四海皆準(zhǔn)的薪酬制度。明確的戰(zhàn)略定位是薪酬制度設(shè)計的前提，兼顧內(nèi)部公平是薪酬制度設(shè)計考慮的重要因素，關(guān)注企業(yè)價值鏈

19、增值點(diǎn)的轉(zhuǎn)移是薪酬制度設(shè)計成功的關(guān)鍵。又是年終調(diào)薪時，作為老板在清晰了組織戰(zhàn)略及明年經(jīng)營目標(biāo)后，必須制定有針對性的調(diào)薪策略，并兼顧員工上年的績效表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)核心人力資源的有效投入，從而達(dá)到留住核心員工的目的。（五）重視內(nèi)在薪酬和福利的作用對大多數(shù)員工而言，貨幣的激勵更現(xiàn)實(shí)、更普遍，激勵效果更明顯、更直接，但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關(guān)注個人職業(yè)化生涯的規(guī)劃，更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇，等等。民營企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合，內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式，通過滿足員工高層次的需求來達(dá)到對其最大激勵的目的。該廠在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場份額，不斷成長。具有激勵性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進(jìn)取得企業(yè)氛圍。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是