精益業(yè)務(wù)精益生產(chǎn)

1、運(yùn)用DMAIC改善速度、品質(zhì)、成本D:(Define) 定義；M：（Measure）衡量；A：（Analyze）分析；I：（Improve）改造；C：(Control)管制； *成立改善小組：.由主管（流程）為盟主，挑選主要問(wèn)題為突破口，改善其所主導(dǎo)和運(yùn)作的作業(yè)流程；.盟主挑選所有相關(guān)業(yè)務(wù)的精英代表為小組成員，以項(xiàng)目方式例行工作一同執(zhí)行。（Project part time work ）.在DMAIC所有階段，所有成員都要參與；.時(shí)程視范圍大小而定，通常為1到4個(gè)月；*是否要遵循DMAIC所有步驟？答：不一定。可以跳過(guò)幾個(gè)步驟，但在DMAIC中要注意以下兩點(diǎn)：1）問(wèn)題是復(fù)雜的，不能一眼看穿，則

2、要遵循DMAIC的所有步驟 ，并要有具備不同知識(shí)或?qū)I(yè)的人，收集大量資料，利用科學(xué)方法去研究； 2）考慮風(fēng)險(xiǎn)，即考慮以下三個(gè)問(wèn)題：是否真有資料顯示，一眼看穿的解決方案是最佳的。 如何知道該方案能真正解決問(wèn)題？ 該方案中存在哪些缺點(diǎn)？ 若無(wú)足夠資料支持，就必須按部就班走完DMAIC.定義階段（定義階段（Define）*團(tuán)隊(duì)成員必須對(duì)專案范圍，目標(biāo)，財(cái)務(wù)效應(yīng)，以及績(jī)效達(dá)成共識(shí)；*完成項(xiàng)目章程（Team Charter） .目標(biāo)陳述； .專業(yè)范圍； . 時(shí)程表； .成員名錄； .高階流程圖“SIPOC”； .責(zé)任指派；*步驟：1、檢視項(xiàng)目章程；2、確認(rèn)問(wèn)題說(shuō)明與目標(biāo) 用既有資料來(lái)確認(rèn)專業(yè)的問(wèn)題 是存

3、在的； 對(duì) 顧客而言是重要的； 對(duì)公司而言也是重要的；3、確認(rèn)財(cái)務(wù)效益；4、建立/確認(rèn)SIPOC圖的范圍；檢視目前是否亦各種資料可提供各項(xiàng)衡量基準(zhǔn)；包括時(shí)間，不良率，重工等等，以便描繪出價(jià)值流圖.5.建立溝通計(jì)劃書，邀請(qǐng)專業(yè)參與者及重要關(guān)系人，讓他們隨時(shí)了解專案所有資訊。6.完成專案規(guī)劃（時(shí)程，里程碑，預(yù)算）衡量階段（衡量階段（Mesure）*完整了解流程現(xiàn)況，并收集與流程速度，品質(zhì)，成本等相關(guān)的可靠資料，并運(yùn)用這些資料來(lái)找出問(wèn)題的根本原因。作法：1.利用樹形圖展開出顧客聲音（需求，抱怨）即VOC，至可以衡量的品質(zhì)，成本，時(shí)間關(guān)鍵特性即CTQ，也即將顧客聲音放在樹頂，往下問(wèn)為什么后，再連續(xù)不斷

4、往下展開，直到可以衡量的品質(zhì)特性為止；2.利用Pareto找出問(wèn)題重點(diǎn)；3.針對(duì)找出的重點(diǎn)收集目前三個(gè)月的表現(xiàn)數(shù)據(jù)，并用Run Chart展現(xiàn)出來(lái)；4.將資料中（最好-最壞）70%來(lái)查換D階段的目標(biāo)值是否合理；5.利用泳道圖表達(dá)“是誰(shuí)做了什么事？”以便研究流程中人與人，部門與部門間交接動(dòng)作的合理性；6.利用功能和事件兩種不同方向和親和圖法做初步改善，向顧客角度的價(jià)值方向邁進(jìn)。7.參考泳道圖建立基本價(jià)值流圖VSM(basic),并加入失效率，不良率，時(shí)間等等在VSM上用到的資料。8.點(diǎn)出與你專案相關(guān)的輸入，輸出與流程。你該收集與專案目標(biāo)及目標(biāo)顧客有關(guān)的資料；9.建立資料收集計(jì)劃，其中包括所有衡量

5、指標(biāo)的運(yùn)作定義（Operational Definition）;10.建立資料分析計(jì)劃，檢視有哪些類型工具可用于你所收集的資料類型，必要時(shí)調(diào)整資料收集計(jì)劃書；11.采用量測(cè)系統(tǒng)分析及Grage R&R（生產(chǎn)，研發(fā)，品保等單位）12.收集資料以建立衡量基準(zhǔn)；13.依據(jù)資料去更新價(jià)值流圖；14.運(yùn)用“Littles Law”計(jì)算前置時(shí)間；15.執(zhí)行流程能力評(píng)估（Cp，Cpk，SPC）;16.更新項(xiàng)目章程與計(jì)劃，以反應(yīng)最新狀況；17.快速改善如：刪除非加價(jià)的流程步驟，或用SPC改善導(dǎo)致特殊原因的X，以改善時(shí)間，效率與能力；18.小技巧：.以手動(dòng)方式建立價(jià)值流圖，泳道圖，用貼紙，圖形工具大家一

6、起研究。.了解Lead Time，Takt Time及Process Capability。.務(wù)必查一下MSA,看看資料的準(zhǔn)確性。Measure：Lean 的術(shù)語(yǔ)定義的術(shù)語(yǔ)定義*TLT/ LT/ CT：總前置時(shí)間 （Total Lead Time，Process Lead Time，Process cycle Time，Total cycle Time） .某一工作項(xiàng)目進(jìn)入一個(gè)流程到離開的時(shí)間，如屋主打電話要求辦理貸款到辦完品均為33天。*TIP 或 WIP：在制（辦）品(事)（Thing in Process 或 Work in Process） .任何工作項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入該流程，但還沒(méi)出來(lái)。*

7、Average Completion Rate： .某一流程在一段界定的時(shí)程后，輸出的平均數(shù)量。 .上月每天完成100個(gè)財(cái)務(wù)貨款申請(qǐng)。*Capacility：產(chǎn)量能 .在一段連續(xù)的時(shí)間內(nèi)，某一流程可提供的最大產(chǎn)出或服務(wù)數(shù)量，也是平均完成率的一種。 .流程產(chǎn)能為每天最大處理120筆房貸申請(qǐng)案。*Takt Rate:顧客需求率 .在一段連續(xù)的時(shí)間內(nèi)，顧客所需要的產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量，我們應(yīng)把制程速率調(diào)整到等于顧客需求率。平均完成率太低，令顧客失望，太高則產(chǎn)生庫(kù)存浪費(fèi)。*Takt Time:（節(jié)拍時(shí)間 ） 指間隔的時(shí)間，或稱產(chǎn)距時(shí)間。 即單位時(shí)間需求量 = 即每單位產(chǎn)量的時(shí)間 如，8小時(shí)要完成60份客戶訂

8、單，則 8分/單 *Time Tvap:時(shí)間陷阱 任何會(huì)造成流程產(chǎn)生延誤的流程，步驟或活動(dòng)。 資料輸入人員，在將資料輸入電腦系統(tǒng)前，會(huì)先將一整天房貸申請(qǐng)單整理在一起，因此，會(huì)導(dǎo)致當(dāng)天所有收到的申請(qǐng)案輸入作業(yè)延遲，故為一個(gè)時(shí)間陷阱。*Capacity Constraint：產(chǎn)量限制 在流程中某項(xiàng)活動(dòng)存在，使得平均完成率無(wú)法達(dá)到顧客需求率。 例，資產(chǎn)評(píng)估員一天可評(píng)估120項(xiàng)資產(chǎn)，但顧客需求為一天須完成130筆申請(qǐng)案，則該資產(chǎn)評(píng)估員顯然是一個(gè)產(chǎn)能限制。*Value Add Time：指可將產(chǎn)品或服務(wù)的形式，條件成功轉(zhuǎn)化為顧客愿意付費(fèi)的輸出之任何流程步驟或活動(dòng)所花費(fèi)的時(shí)間。*Non-Value -Ad

9、d Cost：指流程中的任何浪費(fèi)，顧客只愿買沒(méi)有這類成本的產(chǎn)品或服務(wù)，因?yàn)槌ミ@些成本后，往往能降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。 例，將房貸申請(qǐng)書印出來(lái)，再將它們送到評(píng)估員的信箱中，是一種無(wú) 附加價(jià)值成本，因上述動(dòng)作全部可電子化。*VA (加價(jià)): 必須透過(guò)這些活動(dòng)，才可將產(chǎn)品或服務(wù)交給顧客，且此活動(dòng)符合顧客需求，愿出錢購(gòu)買，停止它，則會(huì)抱怨。*BNVA（企業(yè)非加價(jià)）：企業(yè)為了進(jìn)行加價(jià)工作，而必須做的活動(dòng)。但從顧客看來(lái)，這些活動(dòng)不能加值。 例，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，稅務(wù)工作停掉它，內(nèi)部客戶抱怨。*NVA（浪費(fèi)）： 從顧客角度來(lái)看，無(wú)任何價(jià)值的活動(dòng)，同時(shí)不論由財(cái)務(wù)，法務(wù)，或其它企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者來(lái)看都不重要。例，不必

10、要檢查，移動(dòng)，重復(fù)簽核等。Measure：衡量時(shí)間效率三指標(biāo)：衡量時(shí)間效率三指標(biāo)1.流程周期效率： （Process Cycle Efficiency ，PCE ）衡量整體流程健全度最佳指標(biāo).總前置時(shí)間的衡量：a）直接衡量該流程花多少時(shí)間處理WIP去成為產(chǎn)品。 b）使用Littles Law 來(lái)計(jì)算平均總前置時(shí)間。.PCE為該流程是如何將WIP變成產(chǎn)出品的效率有多快.若流程的PCE低，即其無(wú)附加價(jià)值，成本很高，有很大機(jī)會(huì)可降低成本。.提升PCE，只有除去無(wú)附加價(jià)值的工作和成本。 2.“ Littles Law ”：（力托法則）.改善總前置時(shí)間的方法有兩種,即：a）提升平均完成率，但需要加人力物

11、力。 b）減少WIP（在制品）。 降低TLT：即TLT 有下列數(shù)種方式：3.工作站周轉(zhuǎn)時(shí)間（Workstation Turnover Time）WTT .對(duì)任一流程步驟，或工作站而言，它的WTT是指準(zhǔn)備及完成該步驟的所有不同事項(xiàng)（可以是工作項(xiàng)目，或庫(kù)存單位 Stock Keeping Units；SKU）所需的整個(gè)周期時(shí)間。對(duì)改善活動(dòng)而言，WTT很重要，因它能幫你標(biāo)出應(yīng)將改善重點(diǎn)放在哪些流程步驟（時(shí)間陷阱）上。計(jì)算某一流程步驟的工作周轉(zhuǎn)時(shí)間。此處，k為該流程中第幾個(gè)流程步驟； n為該步驟的批量大?。˙atch Size）；Measure：時(shí)間陷阱和產(chǎn)能限制分析：時(shí)間陷阱和產(chǎn)能限制分析（Time

12、 Traps VS. Capacity Constraints）.產(chǎn)量能：在一段連續(xù)時(shí)間內(nèi)，某一流程可提供的產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量；.產(chǎn)量能限制：在流程中因某種活動(dòng)的存在，使得其平均完成率無(wú)法達(dá)到顧客需求率。.時(shí)間陷阱：任何會(huì)造成流程產(chǎn)生延誤時(shí)間的流程步驟。*時(shí)間陷阱會(huì)造成流程中延遲，有時(shí)被誤認(rèn)為瓶頸。.瓶頸不能分出因生產(chǎn)延遲的流程步驟（時(shí)間陷阱），或是使流程無(wú)法達(dá)到必要運(yùn)作水準(zhǔn)的限制（產(chǎn)量能限制）.時(shí)間陷阱會(huì)造成前置時(shí)間拉長(zhǎng)，使得上下游存貨增加，并形成大量WIP，而實(shí)際上未必是“產(chǎn)量能限制”。.時(shí)間陷阱源于不良管理政策（如，輸出批量大小遠(yuǎn)多于需求量），過(guò)長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，設(shè)備或人力停滯，或是品質(zhì)問(wèn)題。

13、視產(chǎn)品組合或特殊原因，（如推出新產(chǎn)品，特殊訂單等）的不同，時(shí)間陷阱會(huì)隨時(shí)改變（每月，每周，或每天） 若改善目標(biāo)是提升效率（如提升庫(kù)存，前置時(shí)間，輸出率等），則應(yīng)將焦點(diǎn)放在點(diǎn)出的時(shí)間陷阱上。 *產(chǎn)量能限制只限于“產(chǎn)量能”，如以“每小時(shí)的單位數(shù)來(lái)衡量”，Unit Per hour。產(chǎn)量能限制，常以較先前或后面步驟的產(chǎn)量能較小方式出現(xiàn)。產(chǎn)量能限制，也是隨時(shí)變化的（每月，每周，每天變），視產(chǎn)品組合或特別原因，（新產(chǎn)品導(dǎo)入，特殊訂單等）而定。若你的專案目標(biāo)是增加輸出以達(dá)到顧客的實(shí)際需求，則應(yīng)將焦點(diǎn)集中在找出產(chǎn)量能限制上。*打擊時(shí)間陷阱與產(chǎn)量能的限制先處理產(chǎn)量能限制問(wèn)題，如此你就能達(dá)到顧客需求，然后再處理

14、時(shí)間陷阱問(wèn)題。你只能藉由資料及計(jì)算才能除掉產(chǎn)量能限制和時(shí)間陷阱。仰賴直覺(jué)會(huì)令你迷失方向。Measure：衡量時(shí)間效率三指標(biāo)：衡量時(shí)間效率三指標(biāo)目的：量化出每一個(gè)步驟或活動(dòng)將會(huì)為流程帶來(lái)多少延遲。方法一： 整理產(chǎn)量能限制的基本工具為顧客顧客需求率（Takt Rate）分析它將每個(gè)流程或流程步驟的Takt Time（節(jié)拍時(shí)間）與以下各項(xiàng)比較（此時(shí)的流程Takt Time 有如平均完成率的倒數(shù)）。將流程Takt Time彼此比較，以判斷出時(shí)間陷阱。與顧客需求比較，以判斷出時(shí)間陷阱是否為產(chǎn)量能陷阱。 Step1：收集必要資料； 須決定：總客戶需求。即每段時(shí)間的顧客需求量 即數(shù)量/時(shí)間 Step2：計(jì)算

15、顧客需求率（Takt Rate）。Step3：分析數(shù)據(jù)。平均完成率和顧客需求率（Takt Rate）最接近的步驟，即為時(shí)間陷阱。若該時(shí)間陷阱沒(méi)有足夠的平均完成率去滿足顧客需求，它也是一個(gè)產(chǎn)量能限制。 可用的凈運(yùn)作時(shí)間總運(yùn)作時(shí)間-（休息時(shí)間用餐時(shí)間等） 凈時(shí)間內(nèi)的流程步驟的凈資源產(chǎn)量能（單位數(shù)/時(shí)間）該段時(shí)間的平均輸出=平均完成率。工作項(xiàng)目流程處理時(shí)間圖（Task Processing Time Chart）方法二：利用 公式計(jì)算流程中每個(gè)步驟的工作站周轉(zhuǎn)時(shí)間即可。工作站周轉(zhuǎn)時(shí)間最長(zhǎng)的流程步驟，就是會(huì)為流程帶來(lái)最嚴(yán)重延誤的時(shí)間陷阱。Takt time=1.15分鐘/工作項(xiàng)目分鐘*采取的行動(dòng)：檢視

16、你工作站周轉(zhuǎn)時(shí)間公式資料，以找出時(shí)間陷阱。若問(wèn)題出在準(zhǔn)備時(shí)間上，利用“四步快速準(zhǔn)備法”解決。若問(wèn)題出在作業(yè)運(yùn)作時(shí)間，則采用5S等工具改善。若問(wèn)題是在批量大小，則采用謝列公式計(jì)算最小安全批量（Min. safe batch size），并加以調(diào)整。 Min.Batch size（最小安全批量）B S準(zhǔn)備時(shí)間； 需求率（Takt rate）； X不良率； P=每單位的處理時(shí)間N在一個(gè)站位執(zhí)行不同種類的工作類別數(shù)；在采取改善行動(dòng)后，接著找出最新的“最大”時(shí)間陷阱，繼續(xù)改善，直達(dá)目標(biāo)為止。以上思想是M和A階段做事的指導(dǎo)原則，使得有些小改善之處，就可去改善。衡量階段所用到的分析與改善工具（一）泳道圖 （

17、Swim Lane Flow Chart）*重點(diǎn)：表達(dá)是“誰(shuí)”做了什么事。易于研究流程中人與人，部門與部門間的交接動(dòng)作；可由顧客觀點(diǎn)，重新安排流程，即由by Function 轉(zhuǎn)成 by Task。*作法：1.功能寫在左邊。2.過(guò)程步驟（事件）用里程碑展開，寫在貼紙上。3.探討這些步驟，將貼紙放在泳道上。4.改善流程（親和圖法）。*原則：a.理想狀況是以顧客產(chǎn)品或服務(wù)的角度來(lái)看，某個(gè)人，某項(xiàng)功能，只能在此圖上出現(xiàn)一次。b.找出為什么個(gè)人或小組間交接動(dòng)作會(huì)重覆出現(xiàn)的原因，試將工作結(jié)合或重新安排，以便讓個(gè)人可在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)內(nèi)完成所有工作，即（一個(gè)工作，一次完成）。c.若有反復(fù)交接的原因，是由于資訊不

18、齊或遺漏，則應(yīng)采取防呆，防錯(cuò)方式改善，如此除非資料完整，否則無(wú)法移到下一個(gè)流程中去。d.最左邊，放參與最多的功能單位。e.代表工作的符號(hào)，若有多于一個(gè)輸出時(shí)，表示必須設(shè)一個(gè)決策點(diǎn)，或是工作并沒(méi)有細(xì)分到適當(dāng)。f.對(duì)有許多交接動(dòng)作的流程來(lái)說(shuō)，溝通路徑格外重要，若有證據(jù)顯示非正式溝通對(duì)該流程有影響時(shí)，用虛線表示之?？偨Y(jié)：打破部門間壁壘，整合破碎分散流程用親合圖法，重新規(guī)劃在泳道上。圖1，2，3（二）基本價(jià)值流圖 Value Stream Map（VSM ）目的：研究流程中的工作流，資訊流，物料流及重要的衡量指標(biāo)。VSM比較能發(fā)現(xiàn)及量化時(shí)間和成本的浪費(fèi)。步驟一步驟二步驟三DataSetup timeP

19、rocessing timeUnits in queueComplexlityQueue Time資料設(shè)定時(shí)間 8分鐘處理時(shí)間 420分鐘等候處理數(shù)量 44復(fù)雜度 22等候時(shí)間122分圖中：復(fù)雜度為通過(guò)該站（步驟）不同產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)數(shù)；Process Time（P/T）；每一種產(chǎn)品或服務(wù)每一單位增值時(shí)間；Setup（change over）Time :準(zhǔn)備或設(shè)定時(shí)間 由某一產(chǎn)品或服務(wù)換到另一產(chǎn)品或服務(wù)，耗用的時(shí)間，包括某人開始到全速作業(yè)，這段學(xué)習(xí)曲線所需的時(shí)間。等待時(shí)間：那些事務(wù)等候去作業(yè)所耗的時(shí)間。等待處理數(shù)量：那些在線上等著要去運(yùn)作的數(shù)量或事件數(shù)。Processing time：作業(yè)運(yùn)行時(shí)

20、間，或稱處理時(shí)間。*采用VSM的時(shí)機(jī)： 在高層策略面，用來(lái)變更流程運(yùn)作，找出改善項(xiàng)目時(shí)用。 為事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的圖。 在定義和衡量階段，用它畫出現(xiàn)況，找出改善機(jī)會(huì)。依VSM在改善（I）和（C）中建立未來(lái)流程圖。若你團(tuán)隊(duì)必須評(píng)估數(shù)個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，則需用到Product/Service Grid(產(chǎn)品/服務(wù)求族矩陣圖）*如何建立VSM?1.準(zhǔn)備工作，由SIPOC和泳道圖去了解流程范圍，關(guān)鍵指標(biāo)，和基本步驟。2.決定要給出那個(gè)產(chǎn)品，或服務(wù)，或其族群（用宗族矩陣），找出一個(gè)能符合以下最多條件的族群。具備有同樣的流向（基本上有相同的步驟）；高數(shù)量，等高成本；符合產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或其它對(duì)公司極為重要的特定標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)顧客

21、或?qū)λ统鰜?lái)的顧客類群有最大的影響；3.畫出流程流向（參考泳道圖）檢視泳道圖，看看有哪些不同類的活動(dòng)，用哪些特殊圖形符號(hào)，事先找出來(lái)；盡量用符號(hào)表達(dá)在VSM圖上至少要用到以下這些符號(hào)：其它特殊作業(yè)一律用 來(lái)表達(dá)。由終點(diǎn)著手，先找出該流程提供哪些輸出（O/P）,給顧客及其工作上游；整清主要活動(dòng)將“主要”活動(dòng)依序放在圖中，例如下圖：由后面開始先找出重要活動(dòng)和資訊4.加入物流：顯示出所有物料的活動(dòng)過(guò)程；將同一流向的物料群組在一起；畫出所有次流程；納入所有進(jìn)料檢查或（資訊檢查）以及物料等流程測(cè)試活動(dòng)；加入位于流程起點(diǎn)的供應(yīng)者；盡量用前面的專門符號(hào)表示；5.加入資訊流 畫出活動(dòng)之間的資訊流 若為制造區(qū)*將

22、生產(chǎn)工單和其相關(guān)流過(guò)流程的零件加以文件化*當(dāng)它們流過(guò)此流程圖時(shí)，寫下排程系統(tǒng)（計(jì)劃）并追蹤所有零件在流程中的流向研究該流程如何與顧客及供應(yīng)商溝通的方式，并加以文件化將如何收集資訊的過(guò)程（透過(guò)電子，人工或親自查詢方式）加以文件化6.收集流程資料，并將資訊填入到資料框中，連成資訊流走一遍流程從觀察實(shí)際狀況針對(duì)每一步驟收集下列資料*啟動(dòng)機(jī)制：是什么事物啟動(dòng)該步驟*設(shè)定時(shí)間（setup time）與每單位處理時(shí)間（P/T），即時(shí)間/單位*顧客需求率（Takt Rate），即*制程中不良率與報(bào)廢率*人數(shù)*停滯時(shí)間比例=任何因無(wú)法于需要時(shí)取得資源或資訊而不能達(dá)到全生產(chǎn)力的時(shí)間/可用凈運(yùn)作時(shí)間*上游和下游的

23、WIP（在制品）*以連結(jié)到工廠，庫(kù)房等的成本*批量大小*在上述表單中，可以更改或增加你要收集的資訊欄，*C/T為某一項(xiàng)目進(jìn)入該制程（作業(yè)）到離開該制程（作業(yè)）的時(shí)間*P/T為每一個(gè)項(xiàng)目增值的時(shí)間*C/O為由一種服務(wù)（產(chǎn)品）改變到另一種服務(wù)（產(chǎn)品）所花的時(shí)間，包括學(xué)習(xí)曲線花費(fèi)的時(shí)間（change over time)*up time 比例=1-停滯時(shí)間比例步驟（活動(dòng)活動(dòng)描述流程描述流程個(gè)數(shù)C/O等待時(shí)間每項(xiàng)工作C/T等待數(shù)量準(zhǔn)備時(shí)間（SETUP TIME停滯時(shí)間每項(xiàng)工作P/T加工日期遲于要求時(shí)間不良率批量大小進(jìn)出上次目前流程資料收集單（例）7.在圖中加入流程前置時(shí)間(process cycle

24、time)和流程處理時(shí)間(process time）P/T,準(zhǔn)備時(shí)間等等*PCE= =*total lead time =total time+waiting time total cycle time =cycle time VA+cycle time NVAPCE=TVA/TCTTotal VA time =VA cycle time 8.小技巧建立價(jià)值流程圖VSM時(shí)，請(qǐng)?jiān)诓輬D區(qū)用膠帶貼上用到的工具，表格參考表、規(guī)格書、SOP等，把資訊都貼在一起，有益大家看清每件事先建基本泳道圖，可為你省下時(shí)間，若想一次就要一步一步把VSM拼合起來(lái)，則時(shí)間會(huì)更久，而且會(huì)太快深入特定的流程步驟前置時(shí)間（LT

25、、CT),或takt time（節(jié)拍時(shí)間）或PT（處理時(shí)間）等都要轉(zhuǎn)化到相同的時(shí)間單位(秒、分、時(shí)、天、周）（三)產(chǎn)品/服務(wù)家族矩陣（Product/service family grid) *目的 幫你判定應(yīng)將有限的資源放在哪些資料的收集及觀察上，才能以最少時(shí)間及投入，建立一份完整的CVSM *使用時(shí)機(jī) 在深入研究，建立CVSM前，用來(lái)整清應(yīng)將那些具代表性的產(chǎn)品或服務(wù)納入價(jià)值流程圖(VSM)中作業(yè)：1.在矩陣上方，列出該事業(yè)單位或?qū)０竷r(jià)值流中的次流程；2.在矩陣左邊，由上而下，列出產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目；3.標(biāo)出每項(xiàng)產(chǎn)品/服務(wù)使用了哪些流程；4.依流程的同質(zhì)性，將你的產(chǎn)品或服務(wù)分成幾個(gè)家族：在分類時(shí)

26、也可納入其它因素，如每單位處理事件；上列矩陣是一家金融業(yè)，可分為四個(gè)家族，理論上可將“房產(chǎn)凈值”貸款（宗族C）與宗族A(二項(xiàng)二胎業(yè)務(wù)）集合在一起，但該公司決定其獨(dú)立成一類，因其數(shù)量較A家族低很多，家族B的服務(wù)必經(jīng)檢查，而家族D是唯一不經(jīng)估計(jì)的 小技巧 量少的產(chǎn)品或服務(wù)，對(duì)復(fù)雜度影響是不同的，可將幾個(gè)量少項(xiàng)目集中成一個(gè)家族，但不能將其與量大的項(xiàng)目集中在一起 目標(biāo)在將產(chǎn)品/服務(wù)歸到了至10個(gè)家族。（四） 加價(jià)形非加值分析工具重點(diǎn)此分析用來(lái)區(qū)別哪些流程步驟是顧客愿付費(fèi)，哪些不愿付費(fèi)分析目標(biāo)為點(diǎn)出與刪除無(wú)加價(jià)的潛在成本降低不必要的流程復(fù)雜度以及因此造成的錯(cuò)誤降低流程前置時(shí)間，提升流程周期效率PCE借由

27、善用資源，提升其產(chǎn)能(Capacity)作法將每個(gè)步驟歸類至VA, BNVA 或 NVA加總每個(gè)類別中所有步驟時(shí)間，可用時(shí)間加值圖或加價(jià)圖呈現(xiàn)決定下一個(gè)步驟 加值工作應(yīng)予最佳化及標(biāo)準(zhǔn)化 應(yīng)請(qǐng)顧客檢視企業(yè)非加值（BNVA）工作，有可能就減少或刪掉 應(yīng)刪除非加價(jià)（NVA）工作技巧許多非加價(jià)都要受到量的限制，即除非能完全刪除，不然便無(wú)法刪除，如庫(kù)房，不論是否滿，只要有東西，就需維持一個(gè)庫(kù)房運(yùn)作成本。若能降低前置時(shí)間，而能關(guān)閉庫(kù)房，則成本會(huì)大降，只有除掉成本的根源才行。VA,BNVA ,NVA 分析表格流程步驟VA/BNVA/NVAC/T流程輸出受影響的特性流程輸入來(lái)源管控方式填表VABNVANVAT

28、ime Value Map(時(shí)間價(jià)值圖）（采購(gòu)等要求觀察結(jié)果）（掌握整個(gè)CT）作法1.找出流程前置時(shí)間（流程cycle time)2.找出各工作介于步驟間和加值時(shí)間之間的等候時(shí)間3.畫出一條時(shí)間軸，將總TCT（即CT）時(shí)間分成若干相等單位時(shí)間。4.將流程中的步驟以延遲依靠發(fā)生順序，標(biāo)示在圖上，并以不同的區(qū)塊標(biāo)示時(shí)間。將加值活動(dòng)寫在隔線上非加值，BVNA，用不同顏色寫在隔線下其余空白處，即為等待或延遲時(shí)間5. 加總價(jià)使用的時(shí)間，即VA，和NVA并算出PCE節(jié)拍時(shí)間圖（Takt time chart)重點(diǎn)重點(diǎn)以具體圖像說(shuō)明流程中的VA和NVA此圖能呈現(xiàn)出流程步驟的時(shí)間平衡狀況，但無(wú)法看出整個(gè)周期時(shí)

29、間TLT(TCT）此圖不像時(shí)間價(jià)值圖能看出浪費(fèi)時(shí)間，但此圖比較易于比較個(gè)別步驟不同狀況VABNVANVA作法作法1.先根據(jù)價(jià)值分析整清有哪些工作屬于BNVA,NVA2.針對(duì)流程中每一個(gè)步驟，收集時(shí)間資料3.以長(zhǎng)條圖呈現(xiàn)上述結(jié)果4.計(jì)算Takt time 即takt time = 所有可用的時(shí)間除以該時(shí)間內(nèi)的顧客需求量，例： 可用工作時(shí)間8小時(shí)480分鐘，此時(shí)段顧客需求為60筆訂單 =8分/單針對(duì)該結(jié)果，運(yùn)用腦力激蕩法，找出改善之道 刪除NVA 改善VA 降低BNVA小技巧小技巧任何比takt time需要更久時(shí)間步驟，都該視為時(shí)間陷阱，必須改善，目標(biāo)為調(diào)整所有步驟的時(shí)間，讓所有步驟的時(shí)間長(zhǎng)短一

30、致。將總時(shí)間除以takt time，就可大約估出執(zhí)行此流程所需要的最少人數(shù)以上圖為例，這10個(gè)步驟，共花費(fèi)445分鐘，若該公司輸入10個(gè)人在流程中，則每個(gè)人大約需要花44.5分鐘的工作時(shí)間。但其takt time為55分鐘，基本上，每一步驟工作量應(yīng)等于生產(chǎn)一個(gè)成品所需時(shí)間，故該公司可以將人員降為8人或9人。讓每人的投入55分鐘的工作時(shí)間（445558.09）列出時(shí)間陷阱，仔細(xì)研究NVA,VA,BNVA,指定小組研討后，指派責(zé)任人去改善。價(jià)值改善計(jì)劃表價(jià)值改善計(jì)劃表形態(tài)描述制程步驟改善方法日期負(fù)責(zé)人NVAVABNVA快速改善工具(一) 浪費(fèi)最小化（waste minimisation) 作法1、

31、定義7大浪費(fèi) 缺點(diǎn)（不良品）defect: 對(duì)時(shí)間和材料都是有害，若無(wú)法看出根因就定為6 sigma項(xiàng)目去找根因過(guò)度生產(chǎn)成本： 它會(huì)綁住資源及隱藏問(wèn)題，當(dāng)要多少就只產(chǎn)多少。不適合的加工：增加該產(chǎn)品成本，確保這些制程都用正確的方法和工具使產(chǎn)線暢流運(yùn)輸：不會(huì)增加產(chǎn)品的價(jià)值，但費(fèi)人力和設(shè)備，并增加損傷和丟失的機(jī)會(huì)，確保把所有運(yùn)輸降至最低庫(kù)存：耗費(fèi)金錢不能周轉(zhuǎn)，并有報(bào)廢，失效之風(fēng)險(xiǎn)，降低庫(kù)存水平。等待：為一種NVA，浪費(fèi)時(shí)間和金錢，想一下在此時(shí)那一些其它的事可以去做，或如何去改善時(shí)程表動(dòng)作：也是浪費(fèi)時(shí)間和金錢，永遠(yuǎn)想去減少一個(gè)工作中的動(dòng)作。2.將每一種浪費(fèi)，一個(gè)一個(gè)對(duì)這制程每一步驟去研究，看看有沒(méi)有降

32、低的機(jī)會(huì)，將結(jié)果寫在下面表格中3.定出對(duì)策和行動(dòng)，并證明責(zé)任人去執(zhí)行浪費(fèi)改善表浪費(fèi)改善表浪費(fèi)類型浪費(fèi)描述制程步驟改善方法責(zé)任單位1缺點(diǎn)，不良品（重工）2生產(chǎn)過(guò)多3不適合加工（制程中浪費(fèi)）4運(yùn)輸5庫(kù)存6等待7動(dòng)作注: 等待浪費(fèi)可由時(shí)間價(jià)值圖中空白處看出 生產(chǎn)過(guò)多浪費(fèi)庫(kù)存浪費(fèi)可由VSM中看出 由Takt time chart 找出時(shí)間陷阱,首先改善這些步驟的浪費(fèi) 參考流程資料收集單上的數(shù)據(jù),改善各種浪費(fèi)(二二)四步快速設(shè)定法四步快速設(shè)定法(Four step Rapid setup 02 change over Method)目的排除流程中的時(shí)間浪費(fèi)及NVA的成本提高生產(chǎn)率使用的時(shí)機(jī)可用在流程任何

33、步驟中,只要說(shuō)流程步驟在完成某工作項(xiàng)目及輸出至下一工作時(shí)間,有明顯時(shí)間停滯(可由VSM中 setup change over time)看出,加以改善作法:步驟一,將所有的準(zhǔn)備(設(shè)定)活動(dòng)加以文件化并整清為內(nèi)部或外部準(zhǔn)備作業(yè).內(nèi)部準(zhǔn)備活動(dòng),系指只有流程操作者,才能執(zhí)行的活動(dòng),即使必須因此而打斷加值工作,也無(wú)法請(qǐng)他人代勞. 例如,在制造業(yè)中,必須由作業(yè)員親自更換及其的固定架或沖壓模具 例如在服務(wù)業(yè)中,必須由有權(quán)限者等如電腦程式.外部準(zhǔn)備活動(dòng),系指當(dāng)某設(shè)備正在生產(chǎn)時(shí),或是當(dāng)操作人正在做其加值工作時(shí),可由其它設(shè)備或人員代勞的活動(dòng). 制造業(yè)例:拿取工具或設(shè)備 服務(wù)業(yè)例:準(zhǔn)備相關(guān)數(shù)據(jù),以供輸入報(bào)價(jià)單或下

34、載軟件等.工具一:準(zhǔn)備文件化工作表機(jī)器設(shè)備_ 編表者:_日期:_ 頁(yè)次:_工具二:區(qū)域規(guī)劃(面條圖)此工具能幫助你了解準(zhǔn)備人員必須做出哪些移動(dòng)的動(dòng)作,從中可展現(xiàn)有哪些地方是效率不佳的,可用分類,整頓,清潔,標(biāo)準(zhǔn)化,保持(即5S)來(lái)解決運(yùn)用此圖來(lái)追蹤操作人員/準(zhǔn)備人員的活動(dòng)路徑,以判斷在此運(yùn)作流程中所需移動(dòng)的距離. 可將此資訊以”調(diào)整后”的路徑模式加以比較,以取得對(duì)變更工作現(xiàn)場(chǎng)的支持.工具三:”調(diào)整前”的時(shí)間表(甘特圖) 此表用來(lái)呈現(xiàn)出在準(zhǔn)備活動(dòng)中每個(gè)事件的使用狀況,并標(biāo)示出花最長(zhǎng)時(shí)間者,并留下空處以便說(shuō)明或描述”調(diào)整后”的狀況”工具四:改善工作表 將準(zhǔn)備活動(dòng)依先后順序加以編號(hào),再將這些號(hào)碼輸入

35、再一張工作表中 運(yùn)用腦力激蕩列出改善機(jī)會(huì)點(diǎn) 預(yù)估透過(guò)改善可降低多少凈準(zhǔn)備時(shí)間步驟二：盡量將內(nèi)部準(zhǔn)備活動(dòng)轉(zhuǎn)為外部去做先將焦點(diǎn)集中在有哪些項(xiàng)目會(huì)導(dǎo)致你的流程停止，并問(wèn)為何你必須停止，再找出如何排除造成此類延遲或干擾的原因運(yùn)用腦力激蕩把內(nèi)部轉(zhuǎn)為外部準(zhǔn)備 可采取哪些動(dòng)作，以便讓流程操作人員在無(wú)需中斷其加價(jià)活動(dòng)下，也可取得所需的資訊，設(shè)備，物料等。 例如：由電腦于每天晚上自動(dòng)整理訂單，如此一來(lái)，隔天一大早所有的訂單便已經(jīng)處理好了，即可直接進(jìn)行定購(gòu)流程對(duì)任何必須由作業(yè)人員執(zhí)行的準(zhǔn)備活動(dòng)請(qǐng)找出更有效率方法例如：重新設(shè)計(jì)工作現(xiàn)場(chǎng)，以簡(jiǎn)化，降低或排除移動(dòng)需求（如將工具或手冊(cè)放在伸手可及之處）例如：做好資料庫(kù)的連

36、接，如此，當(dāng)操作人員輸入顧客姓名與住址等，即可自動(dòng)完成顧客資訊的建檔。步驟三：讓內(nèi)部準(zhǔn)備活動(dòng)更順暢步驟四：刪除例行準(zhǔn)備工作中所要求的調(diào)整動(dòng)作制造業(yè)會(huì)運(yùn)用調(diào)整或測(cè)試，以便將不正確的對(duì)準(zhǔn),設(shè)定或量測(cè)加以修正請(qǐng)運(yùn)用防呆技巧,目視化管制,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)等等來(lái)確保第一次就做好,不需事后調(diào)整.不要仰頓直覺(jué),進(jìn)行研究,以取得相關(guān)數(shù)據(jù),借此掌握在那些條件下,何種設(shè)定才是最好,以及那些SOP才可獲得最佳的零件定位,或用DOE來(lái)研究 將結(jié)果加以文件化. 把外部設(shè)定(準(zhǔn)備)的轉(zhuǎn)換展示出來(lái)調(diào)整前/后對(duì)照?qǐng)D 發(fā)表時(shí)間_(三)服務(wù)流程的四步快速準(zhǔn)備法步驟一:將準(zhǔn)備活動(dòng)加以文件化,并區(qū)分出哪些是串聯(lián)式活動(dòng),哪些是并

37、連式活動(dòng).串聯(lián)式活動(dòng):等某項(xiàng)工作完成后,才能執(zhí)行下一項(xiàng)活動(dòng) 如:當(dāng)服務(wù)某位顧客問(wèn)題是,應(yīng)由同一位人員負(fù)責(zé)所有活動(dòng)(因?yàn)椴幌Ｍ櫩突ㄊ录诘却娫掁D(zhuǎn)接,跑到別的柜臺(tái)等候等等.平行式并連活動(dòng),指在完成某項(xiàng)工作的同時(shí),也可執(zhí)行其他活動(dòng). 如:下載軟件,處理資料步驟二:將串連式變成并連式活動(dòng)目標(biāo):將部分準(zhǔn)備活動(dòng)負(fù)荷轉(zhuǎn)移他人,其它流程如此這些活動(dòng)就不會(huì)干擾加值工作的進(jìn)行.運(yùn)用腦力激蕩及多重投票法找出或選擇改善想法采用影響/付出矩陣(Impact/effort Mafrix)來(lái)排出優(yōu)先順序重新檢視步驟中的串聯(lián)活動(dòng),發(fā)揮創(chuàng)意,試將串聯(lián)改為并連步驟三: 讓剩下的串聯(lián)活動(dòng)更順暢簡(jiǎn)化,降低或除去移動(dòng)動(dòng)作例如:改變

38、印表機(jī)位置,以便一走近便可拿到復(fù)印文件.盡量運(yùn)用電子輔助工具例如:以條碼取代打字或手寫,以電子記事本(可直接上電腦)取代手寫筆記.步驟四:消除調(diào)整/將工作標(biāo)準(zhǔn)化檢視在串聯(lián)中有哪些會(huì)降低輸出時(shí)間自問(wèn)是什么原因使得這些流程在這段時(shí)間內(nèi)無(wú)法全速運(yùn)作發(fā)揮創(chuàng)意,找出解決這些問(wèn)題的方法 例如:若是因?yàn)槿藛T必須花時(shí)間找資料,則可建立資料連接及搜尋功能.(四) 影響/付出矩陣 Impact/effort Mafrix解決方案省下秒數(shù)最后評(píng)等負(fù)責(zé)人消除56寸間隙,快速轉(zhuǎn)換軟件401.0張三將修正方案每日反應(yīng)制式化1201.1王二水槍自動(dòng)調(diào)整寬度301.1李四應(yīng)考量的影響可預(yù)期,對(duì)整體工作流程的改變工作職責(zé)改變完

39、成主要工作的新方法-你是否能取得新科技?是否能將工作外包?達(dá)到顧客需求所必須采用的新方法如何避免問(wèn)題或缺失如何降低或排除重工,等候處理,批次工作.交接,核準(zhǔn)/檢查,延遲或瓶頸 增加或改善顧客參與,員工技能/知識(shí),平行作業(yè)一次完成(由開始至結(jié)束)無(wú)中斷處理流程,對(duì)整體工作的肯定與負(fù)責(zé).(五)5S 總覽和重點(diǎn)目的:要建立一個(gè)有組織,清潔,安全及高績(jī)效的工作現(xiàn)場(chǎng)定義:Sort(分類):分出需要和不需要的東西(貼紅標(biāo)后),移除不需要的.Set in order(整頓與簡(jiǎn)化):將需要的東西放在正確的地方以利方便及快速取得.Shine(或sweep):清潔工作區(qū),并保持干凈.Standardize(標(biāo)準(zhǔn)化

40、):將上面3個(gè)S作業(yè)加以標(biāo)準(zhǔn)化,并運(yùn)用視覺(jué)管理,協(xié)助放入正確位置.Sustain(保持):養(yǎng)成遵循既定程序的習(xí)慣u 建立檢查表定期稽核并打分?jǐn)?shù)維持紀(jì)律(六)工作單位最佳化 (work cell optimitation)u 目的:降低完成某一工作或一組工作的時(shí)間,以及排除產(chǎn)生錯(cuò)誤的機(jī)會(huì).u 使用時(shí)機(jī):流程效率差,如人員物料太多移動(dòng)等等u 設(shè)計(jì)原則: 使用細(xì)胞狀布局,重新安排工作對(duì)多項(xiàng)工作進(jìn)行相互培訓(xùn),形成一個(gè)讓工作人力有彈性的團(tuán)體依照制程順序安排機(jī)器與資源的位置采用小且便宜的設(shè)備一次處理一個(gè)批次的工作流程的操作位置易于移動(dòng)/站立生產(chǎn)速度(節(jié)奏)符合顧客需求節(jié)奏界定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序移除權(quán)力上的障礙u

41、作法: 不可能一次就完美,故應(yīng)先導(dǎo)入,再給人員反應(yīng)去調(diào)整 Step 1:事先做準(zhǔn)備工作讓整個(gè)流程前置時(shí)間(TLT) 穩(wěn)定下來(lái)排除零件減少問(wèn)題確保流程產(chǎn)出的量和質(zhì)都達(dá)到顧客需求 Step 2: 重新設(shè)計(jì)工作細(xì)胞狀布局 1. 流程及規(guī)劃設(shè)計(jì)的目標(biāo)是可做到一人多機(jī),或一人操作多個(gè)步驟,但在一開始,常無(wú)法做到 2. 決定原料及在制品存貨應(yīng)放于何處 3.選擇一個(gè)設(shè)計(jì)概念去設(shè)計(jì)并加以實(shí)現(xiàn) 4.用實(shí)際運(yùn)作來(lái)降低批量大小 5.運(yùn)用產(chǎn)線平衡原則,使工作時(shí)間更為平順. 最終目標(biāo)是將批量大小降為單件流U型易于看清整個(gè)產(chǎn)品路徑作業(yè)員易于操作數(shù)臺(tái)機(jī)器物料出或入通常是在一個(gè)點(diǎn)有益于掌握此過(guò)程T型對(duì)于必須取得二個(gè)或更多資源

42、有利對(duì)必須生產(chǎn)兩個(gè)或更多不同最終產(chǎn)品,但有一些相同運(yùn)作有益Z型對(duì)必須環(huán)繞某些支柱,烤爐,機(jī)器中心等或其它產(chǎn)能限制(如發(fā)貨,出貨等)而建的工作單位仍可讓一人操作一臺(tái)以上的機(jī)器u設(shè)計(jì)理念(七)流程平衡設(shè)計(jì)原則若節(jié)拍時(shí)間圖顯示不平衡,用下列原則協(xié)助改善移動(dòng)距離位最短化首先穩(wěn)定前置時(shí)間(LT),然后再設(shè)法降低它擴(kuò)大資源效率減少流程步驟平衡各個(gè)流程步驟間的工作/人力擴(kuò)大空間利用率降低生產(chǎn)時(shí)間take time的變異降低NVA(傳送帶,后備,與無(wú)用的動(dòng)作等)當(dāng)需求改變時(shí)降低重新平衡流程的需要（盡量不要再去重新加以平衡）降低數(shù)量變異(合并類別需求)更具彈性,以因應(yīng)產(chǎn)品的導(dǎo)入及中斷運(yùn)用教育訓(xùn)練,及連續(xù)不斷的強(qiáng)

43、化來(lái)維持成果.(八)降低WIP工具(A)通用拉系統(tǒng)(Generic Pull System)目的:對(duì)放入制(過(guò))程中的WIP,TIP(在制品,在做事)預(yù)測(cè)前置時(shí)間(利用littles law),然后可用改善工具來(lái)排除變異,減少批量,以便降低WIP或TIP使用時(shí)機(jī):每當(dāng)前置時(shí)間攸關(guān)到顧客滿意度,或VNA(無(wú)附加加值) 顯著大于VA(加值)成本時(shí)間采用.做法:I開始制（過(guò)）程I前置時(shí)間離開啟動(dòng)機(jī)制Part 1:決定WIP的上限(cap)(即設(shè)定在流程中的工作項(xiàng)目(TIP),或在制品(WIP)的最大量,使得任何時(shí)候的WIP或TIP都不能超過(guò)它)1.判定目前的總前置時(shí)間(TLT)選項(xiàng)一:追蹤整個(gè)流程中

44、的個(gè)別項(xiàng)目,以衡量出總前置時(shí)間.選項(xiàng)二:運(yùn)用littles(加托)法則計(jì)算平均前置時(shí)間2.判定目前的流程周期效率(PCE)3.運(yùn)用流程周期效率設(shè)定PCE目標(biāo)參考下標(biāo)世界級(jí)水平去設(shè)定目標(biāo)值業(yè)別一般水平(低標(biāo))世界級(jí)(高標(biāo))機(jī)械業(yè)1%20%制造業(yè)10%25%連續(xù)性生產(chǎn)5%30%商業(yè)流程(服務(wù)業(yè))10%50%小于低標(biāo)很多,則應(yīng)將目標(biāo)設(shè)定為目前的PCE乘以10小于低標(biāo),用低標(biāo)值為PCE目標(biāo)值等于或大于低標(biāo),則用高標(biāo)大于高標(biāo)許多,則朝一氣呵成的極致流程邁進(jìn)4.計(jì)算該流程的前置時(shí)間目標(biāo)值(target lead time)為根據(jù)該流程特性,可達(dá)到的最佳或最低流程周期時(shí)間.公式為 前置時(shí)間(目標(biāo)值)= (P

45、CE= ,因?yàn)門LT= ) 5.計(jì)算WIP上限 (判斷該流程可允許的WIP最大量)WIP上限=前置時(shí)間(目標(biāo)值) 平均完成率=TLT(目標(biāo)) ACR(因?yàn)長(zhǎng)ittles Law: TLT= )Part 2: 將工作釋放到系統(tǒng)中一般來(lái)說(shuō),目前的WIP水準(zhǔn),會(huì)比WIP(上限)高出很多,即明顯超出WIP上限,故必須擬定計(jì)劃,降低目前的WIP數(shù)量,并將工作釋放到整個(gè)系統(tǒng)中,以配合顧客平均需求率(takt Rate)的要求1.計(jì)算流程的WIP量(實(shí)地去數(shù))2.判斷是否能釋放工作如果目前的WIP量大于或等于WIP上限,則不可以再放出任何工作.若目前狀況會(huì)讓顧客受損,你可暫時(shí)增加你的產(chǎn)能,以降低WIP數(shù)量或

46、是針對(duì)目前的WIP執(zhí)行一次優(yōu)先分類(triage),看看是否有些工作可以先擱置一旁,以便挪出空間來(lái)執(zhí)行新的工作項(xiàng)目(參考步驟4).如果目前的WIP小于WIP上限,則可放出足夠工作量,直達(dá)WIP上限為止3.整清你如何掌握何時(shí)可將更多工作釋放到系統(tǒng)中. 注意:當(dāng)一個(gè)流程的PCE朝向世界級(jí)水準(zhǔn)邁進(jìn)時(shí),變異效應(yīng)可能被過(guò)度放大,因此 在點(diǎn)出與解決變異相關(guān)問(wèn)題前,不要過(guò)度降低WIP,TIP,否則流程中的某一步驟可能會(huì)太過(guò)賣力工作,反而成為一種限制.4.建立一個(gè)優(yōu)先分類系統(tǒng),以判定將來(lái)把工作釋放奧系統(tǒng)中的順序選擇一:先進(jìn)先出法(First in,First out FIFO)先到者就先處理,以避免耗料/原料

47、的過(guò)期或變質(zhì)選擇二:優(yōu)先分類(Triaging)分流先處理優(yōu)先性最高的工作項(xiàng)目,例如,并非所有訂單都代表同等重要性,故應(yīng)先設(shè)定評(píng)比或評(píng)等指標(biāo),以排序工作需求,如此就能區(qū)分出顧客需求的優(yōu)先性,此法常用在銷售業(yè),及其它服務(wù)業(yè)中,如果有其它產(chǎn)能可以平行作業(yè),也可以不作重要性分類,你可借由將負(fù)荷過(guò)重的流程步驟的部分工作,移到其它步驟中,或是巧妙的增加/移動(dòng)資源,以減少等待時(shí)間.5.發(fā)展與導(dǎo)入維持通用拉式系統(tǒng)的作業(yè)程序整清有哪些人有權(quán)將工作釋放到流程中發(fā)展出訊號(hào),提示或作業(yè)程式,以便讓這些人可以得知WIP低于上限的時(shí)點(diǎn),如此,這些人就可知道何時(shí)可以釋放工作.例如:當(dāng)人員完成一項(xiàng)工作后,請(qǐng)其傳送一張?zhí)崾究?/p>

48、,或電子郵件給有”釋放管制權(quán)”的人,如產(chǎn)線中的看板.訓(xùn)練人員使其了解相關(guān)的作業(yè)程序發(fā)展出一套計(jì)劃,以應(yīng)從目前的高WIP狀態(tài),過(guò)渡到未來(lái)符合WIP上限狀態(tài)的期執(zhí)行此計(jì)劃與監(jiān)控成果,必要時(shí)請(qǐng)加以調(diào)整.(B)補(bǔ)貨拉系統(tǒng)(Replenishment pull system） 目的 借由建立一個(gè)當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目(材料)用完時(shí)的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng),來(lái)排除供貨不足或庫(kù)存過(guò)多狀況. 采用補(bǔ)貨拉系統(tǒng)時(shí)機(jī) 該系統(tǒng)可用在半成品,完成品,補(bǔ)充品,消耗品.或任何其他不能出現(xiàn)短缺或存貨過(guò)剩等問(wèn)題的任何事物上,但要符合下列條件:.該事物是在重復(fù)使用的.對(duì)該事物的需求量是相對(duì)一致,少變異的存貨不足將對(duì)顧客(內(nèi)部與外部)服務(wù)水準(zhǔn)有顯著影響

49、只有當(dāng)已建立通用拉系統(tǒng)時(shí),才能建構(gòu)補(bǔ)貨拉系統(tǒng)供應(yīng)商供應(yīng)商需有2周的前置時(shí)間（例）策略性緩動(dòng)消耗流程補(bǔ)貨訊號(hào)（采購(gòu)訂單）作法:1.判定工作需求率(work Demand Rate)或Takt Rate每周或每日的平均用量.根據(jù)過(guò)去資料,預(yù)測(cè)或合并資料及預(yù)測(cè).注意:過(guò)去的用量資料,可能無(wú)法反映出未來(lái)的業(yè)務(wù)變動(dòng)(如產(chǎn)品或服務(wù)組合的改變,數(shù)量的提升等)因此會(huì)同時(shí)采用兩者.經(jīng)常要重新計(jì)算它,以掌握變動(dòng)處理季節(jié)性變化.若需求率變動(dòng)超過(guò)了一個(gè)門檻時(shí)(如需求變動(dòng)大于20%),則應(yīng)每月調(diào)整數(shù)量運(yùn)用過(guò)去的資料或預(yù)測(cè)數(shù)據(jù),以判斷出哪些訊號(hào)代表必須重新調(diào)整數(shù)量.預(yù)測(cè)時(shí),至少要把平均延遲時(shí)間(Lag time)經(jīng)過(guò)數(shù)量

50、加權(quán)后,才能得出需求與訂單之間會(huì)有多少的延遲時(shí)間. 運(yùn)用過(guò)去資料及未來(lái)需求預(yù)測(cè)加權(quán)工具,減緩數(shù)量的急增或急減.當(dāng)增減幅度較大時(shí),應(yīng)調(diào)高預(yù)測(cè)加權(quán)值.當(dāng)增減幅度較小時(shí),應(yīng)調(diào)低預(yù)測(cè)加權(quán)值2.判定補(bǔ)貨前置時(shí)間(lead time ,LT)及訂單間隔(order Interval,ol)補(bǔ)貨前置時(shí)間(lead time,LT),補(bǔ)貨時(shí)間系指從某一項(xiàng)耗材或零件被使用完后,直到接到新的補(bǔ)充品之間的時(shí)間,也就是(補(bǔ)貨時(shí)間).若為工業(yè)品(需要依單制造),則請(qǐng)將以下時(shí)間加總(1)產(chǎn)生生產(chǎn)訂單(work order)的時(shí)間 (2)總生產(chǎn)流程的時(shí)間(LT) (3)運(yùn)輸時(shí)間(4)收貨/檢驗(yàn)/庫(kù)存時(shí)間.若要計(jì)算制造性產(chǎn)品

51、的補(bǔ)貨時(shí)間,則將下面時(shí)間加總(1)產(chǎn)生生產(chǎn)訂單(work order)的時(shí)間 (2)總生產(chǎn)流程前置時(shí)間 (3)收貨/檢驗(yàn)時(shí)間訂單間隔(order Interval ,oI): 是指訂單與訂單的間隔(可用周數(shù),天數(shù)來(lái)計(jì)算),或指即將采購(gòu)的訂貨數(shù)量.當(dāng)庫(kù)存空間不足時(shí),可縮短訂單間隔,故可在交易產(chǎn)能及存貨間進(jìn)行取舍.3.決定最佳安全庫(kù)存(Safty Stock)有很多計(jì)算的方法,下式是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)及實(shí)際觀察而來(lái)主要假設(shè):需求資料呈現(xiàn)常態(tài)分配LT（補(bǔ)貨時(shí)間）安全庫(kù)存=服務(wù)水準(zhǔn)(前置時(shí)間) 平均完成率此處 需求變異即為標(biāo)準(zhǔn)差 期望的服務(wù)水準(zhǔn)(缺貨率)系指相對(duì)于平均值而言,能否達(dá)到安全量的幾率 當(dāng)服務(wù)水準(zhǔn)=1

52、,是指安全庫(kù)存水準(zhǔn)是放在平均值上下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的水平,則會(huì)有84%機(jī)會(huì)不會(huì)缺貨 當(dāng)服務(wù)水準(zhǔn)=2,是指安全庫(kù)存落在2標(biāo)準(zhǔn)差水平,即在98%的時(shí)間不會(huì)缺貨.前置時(shí)間(LT)=補(bǔ)貨前置時(shí)間 =標(biāo)準(zhǔn)前置時(shí)間的減少因子(設(shè)定在0.7)存量時(shí)間4.其它有用公式1.最大循環(huán)量（前置時(shí)間takt rate)+(訂單間隔時(shí)間takt Rate)+安全庫(kù)存2.循環(huán)啟動(dòng)點(diǎn): (loop trigger poist )= （前置時(shí)間takt rate)+安全庫(kù)存即為拉系統(tǒng)中的最小預(yù)期現(xiàn)有庫(kù)存余額3.當(dāng)現(xiàn)有庫(kù)存余額加上已定購(gòu)數(shù)量小于啟動(dòng)點(diǎn)時(shí)，必須下單訂貨（即為決定是否訂貨的時(shí)間）4.訂貨數(shù)量（order Quantity

53、 ,OQ)= 最大循環(huán)量-（現(xiàn)有庫(kù)存余額+已定購(gòu)數(shù)量）5.平均持有存量 0.5 （訂單間隔時(shí)間 takt Rate)+安全庫(kù)存式中現(xiàn)有存貨余額，即在策略性緩沖中的存貨量BOHOn-order Quantity(OOQ)=任一時(shí)點(diǎn)的已定購(gòu)量（C）雙倉(cāng)補(bǔ)貨系統(tǒng)（Two Bin Replenishment system)重點(diǎn)：所謂雙倉(cāng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，為將標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)貨拉系統(tǒng)加以簡(jiǎn)化，其特點(diǎn)是運(yùn)用兩個(gè)倉(cāng)來(lái)補(bǔ)貨. 在倉(cāng)盒一中應(yīng)有足夠的項(xiàng)目，以因應(yīng)某一特定使用期間的用量.當(dāng)倉(cāng)盒一中的貨品用完時(shí)，就由倉(cāng)盒（二）接手補(bǔ)位，在此同時(shí)，倉(cāng)盒（一）則進(jìn)行補(bǔ)充與補(bǔ)貨作業(yè).這兩個(gè)倉(cāng)盒的放置位置可采用生產(chǎn)線式（即放在生產(chǎn)線/工作流程

54、的一端），或采使用點(diǎn)式（即在生產(chǎn)線或工作現(xiàn)場(chǎng)需用到時(shí)，隨時(shí)可以取得）采用雙倉(cāng)系統(tǒng)時(shí)機(jī). 針對(duì)會(huì)重復(fù)使用到的項(xiàng)目. 對(duì)該項(xiàng)目有相對(duì)一致的需求及需求量（變異性低）. 當(dāng)存貨短缺時(shí)，將對(duì)服務(wù)水準(zhǔn)有顯著的影響. 供應(yīng)成本并不受控制于統(tǒng)計(jì)正常變異范圍內(nèi)，因?yàn)?.項(xiàng)目/材料/供應(yīng)品 會(huì)遺失或錯(cuò)置 .對(duì)材料等的放置，缺乏紀(jì)律可管或難以管制采用雙倉(cāng)補(bǔ)貨拉系統(tǒng). 其元素與基本的補(bǔ)貨拉系統(tǒng)相同，即工作需求率（takt Rate) 補(bǔ)貨的前置時(shí)間（LT）與訂單間隔時(shí)間（OI）。. 安全庫(kù)存，通常設(shè)在1/2的最大安全庫(kù)存，即1/2服務(wù)水準(zhǔn)+（前置時(shí)間）平均完成率 另外，每個(gè)倉(cāng)盒內(nèi)的最大數(shù)量可用下式來(lái)決定：倉(cāng)盒內(nèi)數(shù)量最大值（LT,OI)工作需求率1/2（安全庫(kù)存）max(補(bǔ)貨