精益業(yè)務精益生產(chǎn)

1、運用DMAIC改善速度、品質、成本D:(Define) 定義；M：（Measure）衡量；A：（Analyze）分析；I：（Improve）改造；C：(Control)管制； *成立改善小組：.由主管（流程）為盟主，挑選主要問題為突破口，改善其所主導和運作的作業(yè)流程；.盟主挑選所有相關業(yè)務的精英代表為小組成員，以項目方式例行工作一同執(zhí)行。（Project part time work ）.在DMAIC所有階段，所有成員都要參與；.時程視范圍大小而定，通常為1到4個月；*是否要遵循DMAIC所有步驟？答：不一定?？梢蕴^幾個步驟，但在DMAIC中要注意以下兩點：1）問題是復雜的，不能一眼看穿，則

2、要遵循DMAIC的所有步驟 ，并要有具備不同知識或專業(yè)的人，收集大量資料，利用科學方法去研究； 2）考慮風險，即考慮以下三個問題：是否真有資料顯示，一眼看穿的解決方案是最佳的。 如何知道該方案能真正解決問題？ 該方案中存在哪些缺點？ 若無足夠資料支持，就必須按部就班走完DMAIC.定義階段（定義階段（Define）*團隊成員必須對專案范圍，目標，財務效應，以及績效達成共識；*完成項目章程（Team Charter） .目標陳述； .專業(yè)范圍； . 時程表； .成員名錄； .高階流程圖“SIPOC”； .責任指派；*步驟：1、檢視項目章程；2、確認問題說明與目標 用既有資料來確認專業(yè)的問題 是存

3、在的； 對 顧客而言是重要的； 對公司而言也是重要的；3、確認財務效益；4、建立/確認SIPOC圖的范圍；檢視目前是否亦各種資料可提供各項衡量基準；包括時間，不良率，重工等等，以便描繪出價值流圖.5.建立溝通計劃書，邀請專業(yè)參與者及重要關系人，讓他們隨時了解專案所有資訊。6.完成專案規(guī)劃（時程，里程碑，預算）衡量階段（衡量階段（Mesure）*完整了解流程現(xiàn)況，并收集與流程速度，品質，成本等相關的可靠資料，并運用這些資料來找出問題的根本原因。作法：1.利用樹形圖展開出顧客聲音（需求，抱怨）即VOC，至可以衡量的品質，成本，時間關鍵特性即CTQ，也即將顧客聲音放在樹頂，往下問為什么后，再連續(xù)不斷

4、往下展開，直到可以衡量的品質特性為止；2.利用Pareto找出問題重點；3.針對找出的重點收集目前三個月的表現(xiàn)數(shù)據(jù)，并用Run Chart展現(xiàn)出來；4.將資料中（最好-最壞）70%來查換D階段的目標值是否合理；5.利用泳道圖表達“是誰做了什么事？”以便研究流程中人與人，部門與部門間交接動作的合理性；6.利用功能和事件兩種不同方向和親和圖法做初步改善，向顧客角度的價值方向邁進。7.參考泳道圖建立基本價值流圖VSM(basic),并加入失效率，不良率，時間等等在VSM上用到的資料。8.點出與你專案相關的輸入，輸出與流程。你該收集與專案目標及目標顧客有關的資料；9.建立資料收集計劃，其中包括所有衡量

5、指標的運作定義（Operational Definition）;10.建立資料分析計劃，檢視有哪些類型工具可用于你所收集的資料類型，必要時調整資料收集計劃書；11.采用量測系統(tǒng)分析及Grage R&R（生產(chǎn)，研發(fā)，品保等單位）12.收集資料以建立衡量基準；13.依據(jù)資料去更新價值流圖；14.運用“Littles Law”計算前置時間；15.執(zhí)行流程能力評估（Cp，Cpk，SPC）;16.更新項目章程與計劃，以反應最新狀況；17.快速改善如：刪除非加價的流程步驟，或用SPC改善導致特殊原因的X，以改善時間，效率與能力；18.小技巧：.以手動方式建立價值流圖，泳道圖，用貼紙，圖形工具大家一

6、起研究。.了解Lead Time，Takt Time及Process Capability。.務必查一下MSA,看看資料的準確性。Measure：Lean 的術語定義的術語定義*TLT/ LT/ CT：總前置時間 （Total Lead Time，Process Lead Time，Process cycle Time，Total cycle Time） .某一工作項目進入一個流程到離開的時間，如屋主打電話要求辦理貸款到辦完品均為33天。*TIP 或 WIP：在制（辦）品(事)（Thing in Process 或 Work in Process） .任何工作項目已經(jīng)進入該流程，但還沒出來。*

7、Average Completion Rate： .某一流程在一段界定的時程后，輸出的平均數(shù)量。 .上月每天完成100個財務貨款申請。*Capacility：產(chǎn)量能 .在一段連續(xù)的時間內，某一流程可提供的最大產(chǎn)出或服務數(shù)量，也是平均完成率的一種。 .流程產(chǎn)能為每天最大處理120筆房貸申請案。*Takt Rate:顧客需求率 .在一段連續(xù)的時間內，顧客所需要的產(chǎn)品或服務數(shù)量，我們應把制程速率調整到等于顧客需求率。平均完成率太低，令顧客失望，太高則產(chǎn)生庫存浪費。*Takt Time:（節(jié)拍時間 ） 指間隔的時間，或稱產(chǎn)距時間。 即單位時間需求量 = 即每單位產(chǎn)量的時間 如，8小時要完成60份客戶訂

8、單，則 8分/單 *Time Tvap:時間陷阱 任何會造成流程產(chǎn)生延誤的流程，步驟或活動。 資料輸入人員，在將資料輸入電腦系統(tǒng)前，會先將一整天房貸申請單整理在一起，因此，會導致當天所有收到的申請案輸入作業(yè)延遲，故為一個時間陷阱。*Capacity Constraint：產(chǎn)量限制 在流程中某項活動存在，使得平均完成率無法達到顧客需求率。 例，資產(chǎn)評估員一天可評估120項資產(chǎn)，但顧客需求為一天須完成130筆申請案，則該資產(chǎn)評估員顯然是一個產(chǎn)能限制。*Value Add Time：指可將產(chǎn)品或服務的形式，條件成功轉化為顧客愿意付費的輸出之任何流程步驟或活動所花費的時間。*Non-Value -Ad

9、d Cost：指流程中的任何浪費，顧客只愿買沒有這類成本的產(chǎn)品或服務，因為除去這些成本后，往往能降低產(chǎn)品或服務的價格。 例，將房貸申請書印出來，再將它們送到評估員的信箱中，是一種無 附加價值成本，因上述動作全部可電子化。*VA (加價): 必須透過這些活動，才可將產(chǎn)品或服務交給顧客，且此活動符合顧客需求，愿出錢購買，停止它，則會抱怨。*BNVA（企業(yè)非加價）：企業(yè)為了進行加價工作，而必須做的活動。但從顧客看來，這些活動不能加值。 例，降低財務風險，稅務工作停掉它，內部客戶抱怨。*NVA（浪費）： 從顧客角度來看，無任何價值的活動，同時不論由財務，法務，或其它企業(yè)經(jīng)營管理者來看都不重要。例，不必

10、要檢查，移動，重復簽核等。Measure：衡量時間效率三指標：衡量時間效率三指標1.流程周期效率： （Process Cycle Efficiency ，PCE ）衡量整體流程健全度最佳指標.總前置時間的衡量：a）直接衡量該流程花多少時間處理WIP去成為產(chǎn)品。 b）使用Littles Law 來計算平均總前置時間。.PCE為該流程是如何將WIP變成產(chǎn)出品的效率有多快.若流程的PCE低，即其無附加價值，成本很高，有很大機會可降低成本。.提升PCE，只有除去無附加價值的工作和成本。 2.“ Littles Law ”：（力托法則）.改善總前置時間的方法有兩種,即：a）提升平均完成率，但需要加人力物

11、力。 b）減少WIP（在制品）。 降低TLT：即TLT 有下列數(shù)種方式：3.工作站周轉時間（Workstation Turnover Time）WTT .對任一流程步驟，或工作站而言，它的WTT是指準備及完成該步驟的所有不同事項（可以是工作項目，或庫存單位 Stock Keeping Units；SKU）所需的整個周期時間。對改善活動而言，WTT很重要，因它能幫你標出應將改善重點放在哪些流程步驟（時間陷阱）上。計算某一流程步驟的工作周轉時間。此處，k為該流程中第幾個流程步驟； n為該步驟的批量大小（Batch Size）；Measure：時間陷阱和產(chǎn)能限制分析：時間陷阱和產(chǎn)能限制分析（Time

12、 Traps VS. Capacity Constraints）.產(chǎn)量能：在一段連續(xù)時間內，某一流程可提供的產(chǎn)品或服務數(shù)量；.產(chǎn)量能限制：在流程中因某種活動的存在，使得其平均完成率無法達到顧客需求率。.時間陷阱：任何會造成流程產(chǎn)生延誤時間的流程步驟。*時間陷阱會造成流程中延遲，有時被誤認為瓶頸。.瓶頸不能分出因生產(chǎn)延遲的流程步驟（時間陷阱），或是使流程無法達到必要運作水準的限制（產(chǎn)量能限制）.時間陷阱會造成前置時間拉長，使得上下游存貨增加，并形成大量WIP，而實際上未必是“產(chǎn)量能限制”。.時間陷阱源于不良管理政策（如，輸出批量大小遠多于需求量），過長的準備時間，設備或人力停滯，或是品質問題。

13、視產(chǎn)品組合或特殊原因，（如推出新產(chǎn)品，特殊訂單等）的不同，時間陷阱會隨時改變（每月，每周，或每天） 若改善目標是提升效率（如提升庫存，前置時間，輸出率等），則應將焦點放在點出的時間陷阱上。 *產(chǎn)量能限制只限于“產(chǎn)量能”，如以“每小時的單位數(shù)來衡量”，Unit Per hour。產(chǎn)量能限制，常以較先前或后面步驟的產(chǎn)量能較小方式出現(xiàn)。產(chǎn)量能限制，也是隨時變化的（每月，每周，每天變），視產(chǎn)品組合或特別原因，（新產(chǎn)品導入，特殊訂單等）而定。若你的專案目標是增加輸出以達到顧客的實際需求，則應將焦點集中在找出產(chǎn)量能限制上。*打擊時間陷阱與產(chǎn)量能的限制先處理產(chǎn)量能限制問題，如此你就能達到顧客需求，然后再處理

14、時間陷阱問題。你只能藉由資料及計算才能除掉產(chǎn)量能限制和時間陷阱。仰賴直覺會令你迷失方向。Measure：衡量時間效率三指標：衡量時間效率三指標目的：量化出每一個步驟或活動將會為流程帶來多少延遲。方法一： 整理產(chǎn)量能限制的基本工具為顧客顧客需求率（Takt Rate）分析它將每個流程或流程步驟的Takt Time（節(jié)拍時間）與以下各項比較（此時的流程Takt Time 有如平均完成率的倒數(shù)）。將流程Takt Time彼此比較，以判斷出時間陷阱。與顧客需求比較，以判斷出時間陷阱是否為產(chǎn)量能陷阱。 Step1：收集必要資料； 須決定：總客戶需求。即每段時間的顧客需求量 即數(shù)量/時間 Step2：計算

15、顧客需求率（Takt Rate）。Step3：分析數(shù)據(jù)。平均完成率和顧客需求率（Takt Rate）最接近的步驟，即為時間陷阱。若該時間陷阱沒有足夠的平均完成率去滿足顧客需求，它也是一個產(chǎn)量能限制。 可用的凈運作時間總運作時間-（休息時間用餐時間等） 凈時間內的流程步驟的凈資源產(chǎn)量能（單位數(shù)/時間）該段時間的平均輸出=平均完成率。工作項目流程處理時間圖（Task Processing Time Chart）方法二：利用 公式計算流程中每個步驟的工作站周轉時間即可。工作站周轉時間最長的流程步驟，就是會為流程帶來最嚴重延誤的時間陷阱。Takt time=1.15分鐘/工作項目分鐘*采取的行動：檢視

16、你工作站周轉時間公式資料，以找出時間陷阱。若問題出在準備時間上，利用“四步快速準備法”解決。若問題出在作業(yè)運作時間，則采用5S等工具改善。若問題是在批量大小，則采用謝列公式計算最小安全批量（Min. safe batch size），并加以調整。 Min.Batch size（最小安全批量）B S準備時間； 需求率（Takt rate）； X不良率； P=每單位的處理時間N在一個站位執(zhí)行不同種類的工作類別數(shù)；在采取改善行動后，接著找出最新的“最大”時間陷阱，繼續(xù)改善，直達目標為止。以上思想是M和A階段做事的指導原則，使得有些小改善之處，就可去改善。衡量階段所用到的分析與改善工具（一）泳道圖 （

17、Swim Lane Flow Chart）*重點：表達是“誰”做了什么事。易于研究流程中人與人，部門與部門間的交接動作；可由顧客觀點，重新安排流程，即由by Function 轉成 by Task。*作法：1.功能寫在左邊。2.過程步驟（事件）用里程碑展開，寫在貼紙上。3.探討這些步驟，將貼紙放在泳道上。4.改善流程（親和圖法）。*原則：a.理想狀況是以顧客產(chǎn)品或服務的角度來看，某個人，某項功能，只能在此圖上出現(xiàn)一次。b.找出為什么個人或小組間交接動作會重覆出現(xiàn)的原因，試將工作結合或重新安排，以便讓個人可在一個時間點內完成所有工作，即（一個工作，一次完成）。c.若有反復交接的原因，是由于資訊不

18、齊或遺漏，則應采取防呆，防錯方式改善，如此除非資料完整，否則無法移到下一個流程中去。d.最左邊，放參與最多的功能單位。e.代表工作的符號，若有多于一個輸出時，表示必須設一個決策點，或是工作并沒有細分到適當。f.對有許多交接動作的流程來說，溝通路徑格外重要，若有證據(jù)顯示非正式溝通對該流程有影響時，用虛線表示之。總結：打破部門間壁壘，整合破碎分散流程用親合圖法，重新規(guī)劃在泳道上。圖1，2，3（二）基本價值流圖 Value Stream Map（VSM ）目的：研究流程中的工作流，資訊流，物料流及重要的衡量指標。VSM比較能發(fā)現(xiàn)及量化時間和成本的浪費。步驟一步驟二步驟三DataSetup timeP

19、rocessing timeUnits in queueComplexlityQueue Time資料設定時間 8分鐘處理時間 420分鐘等候處理數(shù)量 44復雜度 22等候時間122分圖中：復雜度為通過該站（步驟）不同產(chǎn)品或服務的個數(shù)；Process Time（P/T）；每一種產(chǎn)品或服務每一單位增值時間；Setup（change over）Time :準備或設定時間 由某一產(chǎn)品或服務換到另一產(chǎn)品或服務，耗用的時間，包括某人開始到全速作業(yè)，這段學習曲線所需的時間。等待時間：那些事務等候去作業(yè)所耗的時間。等待處理數(shù)量：那些在線上等著要去運作的數(shù)量或事件數(shù)。Processing time：作業(yè)運行時

20、間，或稱處理時間。*采用VSM的時機： 在高層策略面，用來變更流程運作，找出改善項目時用。 為事業(yè)單位領導的圖。 在定義和衡量階段，用它畫出現(xiàn)況，找出改善機會。依VSM在改善（I）和（C）中建立未來流程圖。若你團隊必須評估數(shù)個產(chǎn)品或服務，則需用到Product/Service Grid(產(chǎn)品/服務求族矩陣圖）*如何建立VSM?1.準備工作，由SIPOC和泳道圖去了解流程范圍，關鍵指標，和基本步驟。2.決定要給出那個產(chǎn)品，或服務，或其族群（用宗族矩陣），找出一個能符合以下最多條件的族群。具備有同樣的流向（基本上有相同的步驟）；高數(shù)量，等高成本；符合產(chǎn)業(yè)標準，或其它對公司極為重要的特定標準；對顧客

21、或對送出來的顧客類群有最大的影響；3.畫出流程流向（參考泳道圖）檢視泳道圖，看看有哪些不同類的活動，用哪些特殊圖形符號，事先找出來；盡量用符號表達在VSM圖上至少要用到以下這些符號：其它特殊作業(yè)一律用 來表達。由終點著手，先找出該流程提供哪些輸出（O/P）,給顧客及其工作上游；整清主要活動將“主要”活動依序放在圖中，例如下圖：由后面開始先找出重要活動和資訊4.加入物流：顯示出所有物料的活動過程；將同一流向的物料群組在一起；畫出所有次流程；納入所有進料檢查或（資訊檢查）以及物料等流程測試活動；加入位于流程起點的供應者；盡量用前面的專門符號表示；5.加入資訊流 畫出活動之間的資訊流 若為制造區(qū)*將

22、生產(chǎn)工單和其相關流過流程的零件加以文件化*當它們流過此流程圖時，寫下排程系統(tǒng)（計劃）并追蹤所有零件在流程中的流向研究該流程如何與顧客及供應商溝通的方式，并加以文件化將如何收集資訊的過程（透過電子，人工或親自查詢方式）加以文件化6.收集流程資料，并將資訊填入到資料框中，連成資訊流走一遍流程從觀察實際狀況針對每一步驟收集下列資料*啟動機制：是什么事物啟動該步驟*設定時間（setup time）與每單位處理時間（P/T），即時間/單位*顧客需求率（Takt Rate），即*制程中不良率與報廢率*人數(shù)*停滯時間比例=任何因無法于需要時取得資源或資訊而不能達到全生產(chǎn)力的時間/可用凈運作時間*上游和下游的

23、WIP（在制品）*以連結到工廠，庫房等的成本*批量大小*在上述表單中，可以更改或增加你要收集的資訊欄，*C/T為某一項目進入該制程（作業(yè)）到離開該制程（作業(yè)）的時間*P/T為每一個項目增值的時間*C/O為由一種服務（產(chǎn)品）改變到另一種服務（產(chǎn)品）所花的時間，包括學習曲線花費的時間（change over time)*up time 比例=1-停滯時間比例步驟（活動活動描述流程描述流程個數(shù)C/O等待時間每項工作C/T等待數(shù)量準備時間（SETUP TIME停滯時間每項工作P/T加工日期遲于要求時間不良率批量大小進出上次目前流程資料收集單（例）7.在圖中加入流程前置時間(process cycle

24、time)和流程處理時間(process time）P/T,準備時間等等*PCE= =*total lead time =total time+waiting time total cycle time =cycle time VA+cycle time NVAPCE=TVA/TCTTotal VA time =VA cycle time 8.小技巧建立價值流程圖VSM時，請在草圖區(qū)用膠帶貼上用到的工具，表格參考表、規(guī)格書、SOP等，把資訊都貼在一起，有益大家看清每件事先建基本泳道圖，可為你省下時間，若想一次就要一步一步把VSM拼合起來，則時間會更久，而且會太快深入特定的流程步驟前置時間（LT

25、、CT),或takt time（節(jié)拍時間）或PT（處理時間）等都要轉化到相同的時間單位(秒、分、時、天、周）（三)產(chǎn)品/服務家族矩陣（Product/service family grid) *目的 幫你判定應將有限的資源放在哪些資料的收集及觀察上，才能以最少時間及投入，建立一份完整的CVSM *使用時機 在深入研究，建立CVSM前，用來整清應將那些具代表性的產(chǎn)品或服務納入價值流程圖(VSM)中作業(yè)：1.在矩陣上方，列出該事業(yè)單位或專案價值流中的次流程；2.在矩陣左邊，由上而下，列出產(chǎn)品或服務項目；3.標出每項產(chǎn)品/服務使用了哪些流程；4.依流程的同質性，將你的產(chǎn)品或服務分成幾個家族：在分類時

26、也可納入其它因素，如每單位處理事件；上列矩陣是一家金融業(yè)，可分為四個家族，理論上可將“房產(chǎn)凈值”貸款（宗族C）與宗族A(二項二胎業(yè)務）集合在一起，但該公司決定其獨立成一類，因其數(shù)量較A家族低很多，家族B的服務必經(jīng)檢查，而家族D是唯一不經(jīng)估計的 小技巧 量少的產(chǎn)品或服務，對復雜度影響是不同的，可將幾個量少項目集中成一個家族，但不能將其與量大的項目集中在一起 目標在將產(chǎn)品/服務歸到了至10個家族。（四） 加價形非加值分析工具重點此分析用來區(qū)別哪些流程步驟是顧客愿付費，哪些不愿付費分析目標為點出與刪除無加價的潛在成本降低不必要的流程復雜度以及因此造成的錯誤降低流程前置時間，提升流程周期效率PCE借由

27、善用資源，提升其產(chǎn)能(Capacity)作法將每個步驟歸類至VA, BNVA 或 NVA加總每個類別中所有步驟時間，可用時間加值圖或加價圖呈現(xiàn)決定下一個步驟 加值工作應予最佳化及標準化 應請顧客檢視企業(yè)非加值（BNVA）工作，有可能就減少或刪掉 應刪除非加價（NVA）工作技巧許多非加價都要受到量的限制，即除非能完全刪除，不然便無法刪除，如庫房，不論是否滿，只要有東西，就需維持一個庫房運作成本。若能降低前置時間，而能關閉庫房，則成本會大降，只有除掉成本的根源才行。VA,BNVA ,NVA 分析表格流程步驟VA/BNVA/NVAC/T流程輸出受影響的特性流程輸入來源管控方式填表VABNVANVAT

28、ime Value Map(時間價值圖）（采購等要求觀察結果）（掌握整個CT）作法1.找出流程前置時間（流程cycle time)2.找出各工作介于步驟間和加值時間之間的等候時間3.畫出一條時間軸，將總TCT（即CT）時間分成若干相等單位時間。4.將流程中的步驟以延遲依靠發(fā)生順序，標示在圖上，并以不同的區(qū)塊標示時間。將加值活動寫在隔線上非加值，BVNA，用不同顏色寫在隔線下其余空白處，即為等待或延遲時間5. 加總價使用的時間，即VA，和NVA并算出PCE節(jié)拍時間圖（Takt time chart)重點重點以具體圖像說明流程中的VA和NVA此圖能呈現(xiàn)出流程步驟的時間平衡狀況，但無法看出整個周期時

29、間TLT(TCT）此圖不像時間價值圖能看出浪費時間，但此圖比較易于比較個別步驟不同狀況VABNVANVA作法作法1.先根據(jù)價值分析整清有哪些工作屬于BNVA,NVA2.針對流程中每一個步驟，收集時間資料3.以長條圖呈現(xiàn)上述結果4.計算Takt time 即takt time = 所有可用的時間除以該時間內的顧客需求量，例： 可用工作時間8小時480分鐘，此時段顧客需求為60筆訂單 =8分/單針對該結果，運用腦力激蕩法，找出改善之道 刪除NVA 改善VA 降低BNVA小技巧小技巧任何比takt time需要更久時間步驟，都該視為時間陷阱，必須改善，目標為調整所有步驟的時間，讓所有步驟的時間長短一

30、致。將總時間除以takt time，就可大約估出執(zhí)行此流程所需要的最少人數(shù)以上圖為例，這10個步驟，共花費445分鐘，若該公司輸入10個人在流程中，則每個人大約需要花44.5分鐘的工作時間。但其takt time為55分鐘，基本上，每一步驟工作量應等于生產(chǎn)一個成品所需時間，故該公司可以將人員降為8人或9人。讓每人的投入55分鐘的工作時間（445558.09）列出時間陷阱，仔細研究NVA,VA,BNVA,指定小組研討后，指派責任人去改善。價值改善計劃表價值改善計劃表形態(tài)描述制程步驟改善方法日期負責人NVAVABNVA快速改善工具(一) 浪費最小化（waste minimisation) 作法1、

31、定義7大浪費 缺點（不良品）defect: 對時間和材料都是有害，若無法看出根因就定為6 sigma項目去找根因過度生產(chǎn)成本： 它會綁住資源及隱藏問題，當要多少就只產(chǎn)多少。不適合的加工：增加該產(chǎn)品成本，確保這些制程都用正確的方法和工具使產(chǎn)線暢流運輸：不會增加產(chǎn)品的價值，但費人力和設備，并增加損傷和丟失的機會，確保把所有運輸降至最低庫存：耗費金錢不能周轉，并有報廢，失效之風險，降低庫存水平。等待：為一種NVA，浪費時間和金錢，想一下在此時那一些其它的事可以去做，或如何去改善時程表動作：也是浪費時間和金錢，永遠想去減少一個工作中的動作。2.將每一種浪費，一個一個對這制程每一步驟去研究，看看有沒有降

32、低的機會，將結果寫在下面表格中3.定出對策和行動，并證明責任人去執(zhí)行浪費改善表浪費改善表浪費類型浪費描述制程步驟改善方法責任單位1缺點，不良品（重工）2生產(chǎn)過多3不適合加工（制程中浪費）4運輸5庫存6等待7動作注: 等待浪費可由時間價值圖中空白處看出 生產(chǎn)過多浪費庫存浪費可由VSM中看出 由Takt time chart 找出時間陷阱,首先改善這些步驟的浪費 參考流程資料收集單上的數(shù)據(jù),改善各種浪費(二二)四步快速設定法四步快速設定法(Four step Rapid setup 02 change over Method)目的排除流程中的時間浪費及NVA的成本提高生產(chǎn)率使用的時機可用在流程任何

33、步驟中,只要說流程步驟在完成某工作項目及輸出至下一工作時間,有明顯時間停滯(可由VSM中 setup change over time)看出,加以改善作法:步驟一,將所有的準備(設定)活動加以文件化并整清為內部或外部準備作業(yè).內部準備活動,系指只有流程操作者,才能執(zhí)行的活動,即使必須因此而打斷加值工作,也無法請他人代勞. 例如,在制造業(yè)中,必須由作業(yè)員親自更換及其的固定架或沖壓模具 例如在服務業(yè)中,必須由有權限者等如電腦程式.外部準備活動,系指當某設備正在生產(chǎn)時,或是當操作人正在做其加值工作時,可由其它設備或人員代勞的活動. 制造業(yè)例:拿取工具或設備 服務業(yè)例:準備相關數(shù)據(jù),以供輸入報價單或下

34、載軟件等.工具一:準備文件化工作表機器設備_ 編表者:_日期:_ 頁次:_工具二:區(qū)域規(guī)劃(面條圖)此工具能幫助你了解準備人員必須做出哪些移動的動作,從中可展現(xiàn)有哪些地方是效率不佳的,可用分類,整頓,清潔,標準化,保持(即5S)來解決運用此圖來追蹤操作人員/準備人員的活動路徑,以判斷在此運作流程中所需移動的距離. 可將此資訊以”調整后”的路徑模式加以比較,以取得對變更工作現(xiàn)場的支持.工具三:”調整前”的時間表(甘特圖) 此表用來呈現(xiàn)出在準備活動中每個事件的使用狀況,并標示出花最長時間者,并留下空處以便說明或描述”調整后”的狀況”工具四:改善工作表 將準備活動依先后順序加以編號,再將這些號碼輸入

35、再一張工作表中 運用腦力激蕩列出改善機會點 預估透過改善可降低多少凈準備時間步驟二：盡量將內部準備活動轉為外部去做先將焦點集中在有哪些項目會導致你的流程停止，并問為何你必須停止，再找出如何排除造成此類延遲或干擾的原因運用腦力激蕩把內部轉為外部準備 可采取哪些動作，以便讓流程操作人員在無需中斷其加價活動下，也可取得所需的資訊，設備，物料等。 例如：由電腦于每天晚上自動整理訂單，如此一來，隔天一大早所有的訂單便已經(jīng)處理好了，即可直接進行定購流程對任何必須由作業(yè)人員執(zhí)行的準備活動請找出更有效率方法例如：重新設計工作現(xiàn)場，以簡化，降低或排除移動需求（如將工具或手冊放在伸手可及之處）例如：做好資料庫的連

36、接，如此，當操作人員輸入顧客姓名與住址等，即可自動完成顧客資訊的建檔。步驟三：讓內部準備活動更順暢步驟四：刪除例行準備工作中所要求的調整動作制造業(yè)會運用調整或測試，以便將不正確的對準,設定或量測加以修正請運用防呆技巧,目視化管制,標準作業(yè)程序(SOP)等等來確保第一次就做好,不需事后調整.不要仰頓直覺,進行研究,以取得相關數(shù)據(jù),借此掌握在那些條件下,何種設定才是最好,以及那些SOP才可獲得最佳的零件定位,或用DOE來研究 將結果加以文件化. 把外部設定(準備)的轉換展示出來調整前/后對照圖 發(fā)表時間_(三)服務流程的四步快速準備法步驟一:將準備活動加以文件化,并區(qū)分出哪些是串聯(lián)式活動,哪些是并

37、連式活動.串聯(lián)式活動:等某項工作完成后,才能執(zhí)行下一項活動 如:當服務某位顧客問題是,應由同一位人員負責所有活動(因為不希望顧客花事件在等待電話轉接,跑到別的柜臺等候等等.平行式并連活動,指在完成某項工作的同時,也可執(zhí)行其他活動. 如:下載軟件,處理資料步驟二:將串連式變成并連式活動目標:將部分準備活動負荷轉移他人,其它流程如此這些活動就不會干擾加值工作的進行.運用腦力激蕩及多重投票法找出或選擇改善想法采用影響/付出矩陣(Impact/effort Mafrix)來排出優(yōu)先順序重新檢視步驟中的串聯(lián)活動,發(fā)揮創(chuàng)意,試將串聯(lián)改為并連步驟三: 讓剩下的串聯(lián)活動更順暢簡化,降低或除去移動動作例如:改變

38、印表機位置,以便一走近便可拿到復印文件.盡量運用電子輔助工具例如:以條碼取代打字或手寫,以電子記事本(可直接上電腦)取代手寫筆記.步驟四:消除調整/將工作標準化檢視在串聯(lián)中有哪些會降低輸出時間自問是什么原因使得這些流程在這段時間內無法全速運作發(fā)揮創(chuàng)意,找出解決這些問題的方法 例如:若是因為人員必須花時間找資料,則可建立資料連接及搜尋功能.(四) 影響/付出矩陣 Impact/effort Mafrix解決方案省下秒數(shù)最后評等負責人消除56寸間隙,快速轉換軟件401.0張三將修正方案每日反應制式化1201.1王二水槍自動調整寬度301.1李四應考量的影響可預期,對整體工作流程的改變工作職責改變完

39、成主要工作的新方法-你是否能取得新科技?是否能將工作外包?達到顧客需求所必須采用的新方法如何避免問題或缺失如何降低或排除重工,等候處理,批次工作.交接,核準/檢查,延遲或瓶頸 增加或改善顧客參與,員工技能/知識,平行作業(yè)一次完成(由開始至結束)無中斷處理流程,對整體工作的肯定與負責.(五)5S 總覽和重點目的:要建立一個有組織,清潔,安全及高績效的工作現(xiàn)場定義:Sort(分類):分出需要和不需要的東西(貼紅標后),移除不需要的.Set in order(整頓與簡化):將需要的東西放在正確的地方以利方便及快速取得.Shine(或sweep):清潔工作區(qū),并保持干凈.Standardize(標準化

40、):將上面3個S作業(yè)加以標準化,并運用視覺管理,協(xié)助放入正確位置.Sustain(保持):養(yǎng)成遵循既定程序的習慣u 建立檢查表定期稽核并打分數(shù)維持紀律(六)工作單位最佳化 (work cell optimitation)u 目的:降低完成某一工作或一組工作的時間,以及排除產(chǎn)生錯誤的機會.u 使用時機:流程效率差,如人員物料太多移動等等u 設計原則: 使用細胞狀布局,重新安排工作對多項工作進行相互培訓,形成一個讓工作人力有彈性的團體依照制程順序安排機器與資源的位置采用小且便宜的設備一次處理一個批次的工作流程的操作位置易于移動/站立生產(chǎn)速度(節(jié)奏)符合顧客需求節(jié)奏界定標準作業(yè)程序移除權力上的障礙u

41、作法: 不可能一次就完美,故應先導入,再給人員反應去調整 Step 1:事先做準備工作讓整個流程前置時間(TLT) 穩(wěn)定下來排除零件減少問題確保流程產(chǎn)出的量和質都達到顧客需求 Step 2: 重新設計工作細胞狀布局 1. 流程及規(guī)劃設計的目標是可做到一人多機,或一人操作多個步驟,但在一開始,常無法做到 2. 決定原料及在制品存貨應放于何處 3.選擇一個設計概念去設計并加以實現(xiàn) 4.用實際運作來降低批量大小 5.運用產(chǎn)線平衡原則,使工作時間更為平順. 最終目標是將批量大小降為單件流U型易于看清整個產(chǎn)品路徑作業(yè)員易于操作數(shù)臺機器物料出或入通常是在一個點有益于掌握此過程T型對于必須取得二個或更多資源

42、有利對必須生產(chǎn)兩個或更多不同最終產(chǎn)品,但有一些相同運作有益Z型對必須環(huán)繞某些支柱,烤爐,機器中心等或其它產(chǎn)能限制(如發(fā)貨,出貨等)而建的工作單位仍可讓一人操作一臺以上的機器u設計理念(七)流程平衡設計原則若節(jié)拍時間圖顯示不平衡,用下列原則協(xié)助改善移動距離位最短化首先穩(wěn)定前置時間(LT),然后再設法降低它擴大資源效率減少流程步驟平衡各個流程步驟間的工作/人力擴大空間利用率降低生產(chǎn)時間take time的變異降低NVA(傳送帶,后備,與無用的動作等)當需求改變時降低重新平衡流程的需要（盡量不要再去重新加以平衡）降低數(shù)量變異(合并類別需求)更具彈性,以因應產(chǎn)品的導入及中斷運用教育訓練,及連續(xù)不斷的強

43、化來維持成果.(八)降低WIP工具(A)通用拉系統(tǒng)(Generic Pull System)目的:對放入制(過)程中的WIP,TIP(在制品,在做事)預測前置時間(利用littles law),然后可用改善工具來排除變異,減少批量,以便降低WIP或TIP使用時機:每當前置時間攸關到顧客滿意度,或VNA(無附加加值) 顯著大于VA(加值)成本時間采用.做法:I開始制（過）程I前置時間離開啟動機制Part 1:決定WIP的上限(cap)(即設定在流程中的工作項目(TIP),或在制品(WIP)的最大量,使得任何時候的WIP或TIP都不能超過它)1.判定目前的總前置時間(TLT)選項一:追蹤整個流程中

44、的個別項目,以衡量出總前置時間.選項二:運用littles(加托)法則計算平均前置時間2.判定目前的流程周期效率(PCE)3.運用流程周期效率設定PCE目標參考下標世界級水平去設定目標值業(yè)別一般水平(低標)世界級(高標)機械業(yè)1%20%制造業(yè)10%25%連續(xù)性生產(chǎn)5%30%商業(yè)流程(服務業(yè))10%50%小于低標很多,則應將目標設定為目前的PCE乘以10小于低標,用低標值為PCE目標值等于或大于低標,則用高標大于高標許多,則朝一氣呵成的極致流程邁進4.計算該流程的前置時間目標值(target lead time)為根據(jù)該流程特性,可達到的最佳或最低流程周期時間.公式為 前置時間(目標值)= (P

45、CE= ,因為TLT= ) 5.計算WIP上限 (判斷該流程可允許的WIP最大量)WIP上限=前置時間(目標值) 平均完成率=TLT(目標) ACR(因為Littles Law: TLT= )Part 2: 將工作釋放到系統(tǒng)中一般來說,目前的WIP水準,會比WIP(上限)高出很多,即明顯超出WIP上限,故必須擬定計劃,降低目前的WIP數(shù)量,并將工作釋放到整個系統(tǒng)中,以配合顧客平均需求率(takt Rate)的要求1.計算流程的WIP量(實地去數(shù))2.判斷是否能釋放工作如果目前的WIP量大于或等于WIP上限,則不可以再放出任何工作.若目前狀況會讓顧客受損,你可暫時增加你的產(chǎn)能,以降低WIP數(shù)量或

46、是針對目前的WIP執(zhí)行一次優(yōu)先分類(triage),看看是否有些工作可以先擱置一旁,以便挪出空間來執(zhí)行新的工作項目(參考步驟4).如果目前的WIP小于WIP上限,則可放出足夠工作量,直達WIP上限為止3.整清你如何掌握何時可將更多工作釋放到系統(tǒng)中. 注意:當一個流程的PCE朝向世界級水準邁進時,變異效應可能被過度放大,因此 在點出與解決變異相關問題前,不要過度降低WIP,TIP,否則流程中的某一步驟可能會太過賣力工作,反而成為一種限制.4.建立一個優(yōu)先分類系統(tǒng),以判定將來把工作釋放奧系統(tǒng)中的順序選擇一:先進先出法(First in,First out FIFO)先到者就先處理,以避免耗料/原料

47、的過期或變質選擇二:優(yōu)先分類(Triaging)分流先處理優(yōu)先性最高的工作項目,例如,并非所有訂單都代表同等重要性,故應先設定評比或評等指標,以排序工作需求,如此就能區(qū)分出顧客需求的優(yōu)先性,此法常用在銷售業(yè),及其它服務業(yè)中,如果有其它產(chǎn)能可以平行作業(yè),也可以不作重要性分類,你可借由將負荷過重的流程步驟的部分工作,移到其它步驟中,或是巧妙的增加/移動資源,以減少等待時間.5.發(fā)展與導入維持通用拉式系統(tǒng)的作業(yè)程序整清有哪些人有權將工作釋放到流程中發(fā)展出訊號,提示或作業(yè)程式,以便讓這些人可以得知WIP低于上限的時點,如此,這些人就可知道何時可以釋放工作.例如:當人員完成一項工作后,請其傳送一張?zhí)崾究?/p>

48、,或電子郵件給有”釋放管制權”的人,如產(chǎn)線中的看板.訓練人員使其了解相關的作業(yè)程序發(fā)展出一套計劃,以應從目前的高WIP狀態(tài),過渡到未來符合WIP上限狀態(tài)的期執(zhí)行此計劃與監(jiān)控成果,必要時請加以調整.(B)補貨拉系統(tǒng)(Replenishment pull system） 目的 借由建立一個當某個項目(材料)用完時的自動補貨系統(tǒng),來排除供貨不足或庫存過多狀況. 采用補貨拉系統(tǒng)時機 該系統(tǒng)可用在半成品,完成品,補充品,消耗品.或任何其他不能出現(xiàn)短缺或存貨過剩等問題的任何事物上,但要符合下列條件:.該事物是在重復使用的.對該事物的需求量是相對一致,少變異的存貨不足將對顧客(內部與外部)服務水準有顯著影響

49、只有當已建立通用拉系統(tǒng)時,才能建構補貨拉系統(tǒng)供應商供應商需有2周的前置時間（例）策略性緩動消耗流程補貨訊號（采購訂單）作法:1.判定工作需求率(work Demand Rate)或Takt Rate每周或每日的平均用量.根據(jù)過去資料,預測或合并資料及預測.注意:過去的用量資料,可能無法反映出未來的業(yè)務變動(如產(chǎn)品或服務組合的改變,數(shù)量的提升等)因此會同時采用兩者.經(jīng)常要重新計算它,以掌握變動處理季節(jié)性變化.若需求率變動超過了一個門檻時(如需求變動大于20%),則應每月調整數(shù)量運用過去的資料或預測數(shù)據(jù),以判斷出哪些訊號代表必須重新調整數(shù)量.預測時,至少要把平均延遲時間(Lag time)經(jīng)過數(shù)量

50、加權后,才能得出需求與訂單之間會有多少的延遲時間. 運用過去資料及未來需求預測加權工具,減緩數(shù)量的急增或急減.當增減幅度較大時,應調高預測加權值.當增減幅度較小時,應調低預測加權值2.判定補貨前置時間(lead time ,LT)及訂單間隔(order Interval,ol)補貨前置時間(lead time,LT),補貨時間系指從某一項耗材或零件被使用完后,直到接到新的補充品之間的時間,也就是(補貨時間).若為工業(yè)品(需要依單制造),則請將以下時間加總(1)產(chǎn)生生產(chǎn)訂單(work order)的時間 (2)總生產(chǎn)流程的時間(LT) (3)運輸時間(4)收貨/檢驗/庫存時間.若要計算制造性產(chǎn)品

51、的補貨時間,則將下面時間加總(1)產(chǎn)生生產(chǎn)訂單(work order)的時間 (2)總生產(chǎn)流程前置時間 (3)收貨/檢驗時間訂單間隔(order Interval ,oI): 是指訂單與訂單的間隔(可用周數(shù),天數(shù)來計算),或指即將采購的訂貨數(shù)量.當庫存空間不足時,可縮短訂單間隔,故可在交易產(chǎn)能及存貨間進行取舍.3.決定最佳安全庫存(Safty Stock)有很多計算的方法,下式是依據(jù)經(jīng)驗及實際觀察而來主要假設:需求資料呈現(xiàn)常態(tài)分配LT（補貨時間）安全庫存=服務水準(前置時間) 平均完成率此處 需求變異即為標準差 期望的服務水準(缺貨率)系指相對于平均值而言,能否達到安全量的幾率 當服務水準=1

52、,是指安全庫存水準是放在平均值上下一個標準差的水平,則會有84%機會不會缺貨 當服務水準=2,是指安全庫存落在2標準差水平,即在98%的時間不會缺貨.前置時間(LT)=補貨前置時間 =標準前置時間的減少因子(設定在0.7)存量時間4.其它有用公式1.最大循環(huán)量（前置時間takt rate)+(訂單間隔時間takt Rate)+安全庫存2.循環(huán)啟動點: (loop trigger poist )= （前置時間takt rate)+安全庫存即為拉系統(tǒng)中的最小預期現(xiàn)有庫存余額3.當現(xiàn)有庫存余額加上已定購數(shù)量小于啟動點時，必須下單訂貨（即為決定是否訂貨的時間）4.訂貨數(shù)量（order Quantity

53、 ,OQ)= 最大循環(huán)量-（現(xiàn)有庫存余額+已定購數(shù)量）5.平均持有存量 0.5 （訂單間隔時間 takt Rate)+安全庫存式中現(xiàn)有存貨余額，即在策略性緩沖中的存貨量BOHOn-order Quantity(OOQ)=任一時點的已定購量（C）雙倉補貨系統(tǒng)（Two Bin Replenishment system)重點：所謂雙倉補貨系統(tǒng)，為將標準補貨拉系統(tǒng)加以簡化，其特點是運用兩個倉來補貨. 在倉盒一中應有足夠的項目，以因應某一特定使用期間的用量.當倉盒一中的貨品用完時，就由倉盒（二）接手補位，在此同時，倉盒（一）則進行補充與補貨作業(yè).這兩個倉盒的放置位置可采用生產(chǎn)線式（即放在生產(chǎn)線/工作流程

54、的一端），或采使用點式（即在生產(chǎn)線或工作現(xiàn)場需用到時，隨時可以取得）采用雙倉系統(tǒng)時機. 針對會重復使用到的項目. 對該項目有相對一致的需求及需求量（變異性低）. 當存貨短缺時，將對服務水準有顯著的影響. 供應成本并不受控制于統(tǒng)計正常變異范圍內，因為 .項目/材料/供應品 會遺失或錯置 .對材料等的放置，缺乏紀律可管或難以管制采用雙倉補貨拉系統(tǒng). 其元素與基本的補貨拉系統(tǒng)相同，即工作需求率（takt Rate) 補貨的前置時間（LT）與訂單間隔時間（OI）。. 安全庫存，通常設在1/2的最大安全庫存，即1/2服務水準+（前置時間）平均完成率 另外，每個倉盒內的最大數(shù)量可用下式來決定：倉盒內數(shù)量最大值（LT,OI)工作需求率1/2（安全庫存）max(補貨