管理學(xué)概論主觀題第一次作業(yè)

1、管理學(xué)概論主觀題第一次作業(yè)11. 激勵(lì)-就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定得行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信心溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系 統(tǒng)活動(dòng)。12. 非正式領(lǐng)導(dǎo)-指領(lǐng)導(dǎo)者不是靠組織所賦予的職權(quán)，而是靠其自身特長(zhǎng)而產(chǎn)生的實(shí)際影響力進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。13. 戰(zhàn)術(shù)決策-是在既定方向下進(jìn)行活動(dòng)的方式，其要解決的是組織的某個(gè)或某些具體部門(mén)在未來(lái)各個(gè)較短時(shí) 期內(nèi)的行動(dòng)方案，這種決策的實(shí)施，主要表現(xiàn)為對(duì)已經(jīng)形成的能力的運(yùn)用。14. 計(jì)劃-是指根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀需求和主觀可能，提出在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)要達(dá)到 的具體目標(biāo)，以及

2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。廣義的計(jì)劃包括制定計(jì)劃、實(shí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃。15. 概念技能-是指把觀點(diǎn)設(shè)想出來(lái)并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。16. 簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的完整步驟確定目標(biāo)認(rèn)清現(xiàn)在研究過(guò)去預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃重要地前提條件擬定和選擇可行性行動(dòng)地計(jì)劃制定主要計(jì)劃制定派生計(jì)劃制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。17. 有效控制的特征適時(shí)控制。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的偏差只有及時(shí)采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴(kuò)大， 或防止偏差對(duì)企業(yè)不利影響的擴(kuò)散。適度控制，控制的范圍、程度和頻度要恰到好處?？陀^控制?？刂乒ぷ鲬?yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，采取必要的措施，或促進(jìn)企業(yè)活動(dòng)沿著原先的 軌道繼續(xù)前進(jìn)。因此有效的控制必須是客

3、觀的，符合實(shí)際的。彈性控制。彈性控制一般與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。一般說(shuō)彈性控制要求企業(yè)有彈性的計(jì)劃和彈性 的衡量標(biāo)準(zhǔn)。18. 馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容馬斯洛的需要層次理論有兩個(gè)基本的觀點(diǎn)a： 個(gè)人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 b :人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn) 內(nèi)容：生理需要、安全需要、感情和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要 生理需要最基本的生活要素，衣食住行等。安全需要 1 .現(xiàn)在的安全需要。如：就業(yè)保障2 .未來(lái)的安全需要。如：失業(yè)后的生活保障。感情需要一一人們希望在社會(huì)生活中受到別人的注意，接納，關(guān)心，友愛(ài)，在感情上有所歸屬

4、。 尊重需要一一包括自尊和受別人尊重。自我實(shí)現(xiàn)需要一一這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹(shù)，實(shí) 現(xiàn)理想。根據(jù)上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認(rèn)為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變 性等特征。19. 如何克服溝通中的障礙學(xué)會(huì)“聽(tīng)”；創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道； 職工代表大會(huì)一一可為匯報(bào)工作提供良機(jī)；非管理工作組；建立特別委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級(jí)的 溝通。20. 唐(TANG)氏玩具公司“我希望我的部門(mén)的所遇管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策?！彼_馬德阿瑞夫說(shuō)。他是唐氏 玩具公司市場(chǎng)營(yíng)銷部副總裁。他說(shuō)：“我們中的每個(gè)人，無(wú)論職

5、位高低，被雇用是希望成為一名 專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道子自己在做什么和為什么做，而且知道他們 的決策是正確的。我知道有些人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要作出一半以上正確的決 策。但是，這對(duì)我來(lái)說(shuō)還不夠，我同意偶然犯一次錯(cuò)誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的 控制范圍時(shí)，但我絕不也會(huì)原諒不合理的行動(dòng)?！睆V告部經(jīng)理約翰李說(shuō)：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是合理的行動(dòng)嗎？”問(wèn)題：如果約翰李說(shuō)沒(méi)有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)完全合理化，對(duì)此有何建議？根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見(jiàn)的，提倡的是滿意的決策。但作為一名

6、高級(jí)主管，阿瑞 夫的要求也是基本合理的。李說(shuō)他無(wú)法實(shí)現(xiàn)完全的合理化，有一定的道理，但李應(yīng)知道，作為一 名高級(jí)主管，他挺努力地按科學(xué)決策的方法和程序做好決策，保證決策工作盡可能地完美。可適 當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序，幫助李進(jìn)行決策。21. 通用電氣公司的韋爾奇當(dāng)韋爾奇于八十年代初接手通用電氣時(shí)，美國(guó)正面臨著日本、韓國(guó)等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少 行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼鐵、紡織、造船、家電、汽車等。韋爾奇上任伊始， 對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)林 立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等。在日本、德國(guó)等的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 面前束

7、手無(wú)策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)小企業(yè)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通 用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧的削減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有 12層，工資級(jí) 別竟多達(dá)29級(jí)。韋爾奇先后砍掉了 350多個(gè)部門(mén)，將公司職工裁減為27萬(wàn)人。有人稱他為“中了彈韋爾奇”，意即他像子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無(wú)損。不過(guò)，這個(gè)并不十分 恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)，大力縮減管理層次，強(qiáng)制性要求在券公司任何地

8、方從一線職工到他本人之間不得超過(guò)5個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，通用電氣高聳有 13個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如照明、電氣設(shè)備、 工程塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)等等。公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但通用電氣在某 些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒(méi)有注冊(cè)為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng) 一在通用電氣的名下，都同屬一個(gè)法人企業(yè)，這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資 金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須 歸入到公司統(tǒng)一的賬上，既不能有“利潤(rùn)留存”，也不參與公司進(jìn)行“

9、利潤(rùn)分成”。個(gè)事業(yè)部發(fā) 展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好 處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展哪些有較大市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較 大的項(xiàng)目。有人問(wèn)韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說(shuō)最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見(jiàn)，但決策時(shí)必須一個(gè)人說(shuō)了算。選擇題：為什么說(shuō)韋爾奇將通用電氣這樣的公司有原來(lái)的錐型組織結(jié)構(gòu)，改為扁平式組織結(jié)構(gòu)的決策是 正確的？（ B）A 因?yàn)槿毡尽㈨n國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大都采用扁平結(jié)構(gòu)B 扁平結(jié)構(gòu)更有利于提高工作效率，調(diào)動(dòng)下屬的積極性C 這樣的大公司不必在監(jiān)督下級(jí)上浪費(fèi)時(shí)間與精力D 這樣分工更為明

10、確關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說(shuō)法中不正確的是：A 它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)B 它有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系C 有可能使信息在傳遞過(guò)程中失真D 管理費(fèi)用低關(guān)于小批量生產(chǎn)，下述說(shuō)法中不正確的是：A 有利于縮短工期B 能夠更好地滿足消費(fèi)者的需要C 可以大幅度降低生產(chǎn)成本D 更適合于信息經(jīng)濟(jì)社會(huì)的經(jīng)營(yíng)通用電氣的組織結(jié)構(gòu)形式是：A 直線制 B 直線職能制 C 事業(yè)部制 D 矩陣制韋爾奇不讓大多數(shù)事業(yè)部成為獨(dú)立的公司，是因?yàn)椋篈 把握住公司的經(jīng)濟(jì)命脈B 避免分權(quán)發(fā)展成授權(quán)C 統(tǒng)籌安排，促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展D 加強(qiáng)獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)答案：（1）B （ 2）C （ 3）C （4）C （ 5

11、）C解析：考察扁平式組織結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問(wèn)題，盡早解決，信息失真可能性小。 缺點(diǎn)：a：主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解b:主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反。考察直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制直線制是企業(yè)的一切管理工作，均由企業(yè)的廠長(zhǎng)直接指揮和管理，不設(shè)專門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，至多有 幾名助手協(xié)助廠長(zhǎng)工作，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的分配與運(yùn)作。直線職能制是對(duì)職能制的一種改進(jìn)，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)置相應(yīng)的行政 部門(mén)，即在保持直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。盡管這種組織形式還有不少缺 點(diǎn)，目前，仍被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織 形式。矩陣制，是一種把按職能劃分的部門(mén)和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）劃分的小組相結(jié)合所產(chǎn)生的一種組織結(jié) 構(gòu)形式。22試述21世紀(jì)管理學(xué)的發(fā)展趨勢(shì)。1）