德隆戰(zhàn)略管理流程和制度

1、戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）戰(zhàn)略管理部目錄一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與管理制度1. 戰(zhàn)略管理部定位與職能2. 戰(zhàn)略管理部組織結構與崗位職責3. 戰(zhàn)略管理部管理制度二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1. 研究管理指導流程2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程4. SBU年度經營計劃編制指導流程5. SBU偏差分析指導流程6. SBU核心競爭力管理指導流程7. SBU并購整合監(jiān)督流程8. SBU非收購重大投資管理流程9. SBU咨詢診斷服務指導流程10. SBU信息管理與工作協(xié)調指導流程三、相關文本與格式附件1. 相關文本清單2. 格式附件、戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與內

2、部管理制度1. 戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍戰(zhàn)略管理部的定位集團戰(zhàn)略管理與決策支持SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督戰(zhàn)略管理部的職能戰(zhàn)略規(guī)劃SBU偏差分析SBU核心競爭力管理SBU并購整合監(jiān)督SBU咨詢診斷服務2. 戰(zhàn)略管理部的組織結構與崗位職責組織結構和崗位劃分戰(zhàn)略管理部設 8個崗位：總經理，副總經理， 總經理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨詢診 斷師，并購整合師，信息管理員戰(zhàn)略管理部的內部組織結構見左圖：崗位職責：見3.戰(zhàn)略管理部管理制度內部會議臨時會議周例會月度工作例會年度總結會議對外會議重大項目研討會SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會SBU年度經營分析例會SBU季度/月度經營分析例會戰(zhàn)略管理部會議制度戰(zhàn)略管

3、理部內部會議制度戰(zhàn)略管理部內部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結會議內部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略管理部總經理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經理簽發(fā)并存檔戰(zhàn)略管理部成員根據工作需要，可以提請總經理召開某項專題緊急會議戰(zhàn)略管理部的對外會議制度戰(zhàn)略管理部負責的集團/SBU重大項目調研結束 后，由戰(zhàn)略管理部負責會議落實， 由執(zhí)委會組織 SBU和集團有關人員聽取項目調研匯報和論證。每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開， 由戰(zhàn)略管 理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿 安排。戰(zhàn)略管理

4、部組織，報請執(zhí)委會批準，每年召開一 次有SBU董事長、總經理和對口部門參加的SBU年度經營分析例會， 如在德隆總部召開， 由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度（或月度）召開的經營分析例會。戰(zhàn)略管理部信息管理制度戰(zhàn)略管理部信息收集和數據庫的建立：SBU相關行業(yè)/項 目研究資料1SBU管理資料1項目管理資料k戰(zhàn)略管理部負責對 SBU的行業(yè)、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔戰(zhàn)略管理部信息數據庫管理的責任人是信息管理員，數據庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文

5、檔和資料。*戰(zhàn)略管理部信息傳遞:戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數據庫，信息管理員同時為資料保管 人員，應建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報 材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經理，由總經理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或 本部門內傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必 須經總經理核準以股東意見書名義交流。戰(zhàn)略管理部案例編寫和經驗共享：戰(zhàn)略部全體成員均應及時準確地記錄工作和項目進展過程，以便于案例編寫和總結。并購、整 合、核心競爭力培育等工作在一個周期結束后經_ 總經理批準由相應責任人編寫案例。編寫好的案

6、例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供內部查閱。原則上，案例均應送人力資源部一份。特殊的案例經執(zhí)委會批準后可作為修訂流程的依據。戰(zhàn)略管理部預算與費用管理制度戰(zhàn)略管理部每年 11-12月編制下年度部門費用預算，報財務部根據集團總體預算平衡、審核、調整并批準后執(zhí)行戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據預算科 目分類登記，報銷前經部門登記， 統(tǒng)一報總經理（特殊情況報副總經理） 簽字認可，并由財務部 預審，財務部總經理確認后方可報銷。、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1.研究管理指導流程由戰(zhàn)略管理部進行的相關研究的目的在于為集 團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團/SBU戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為SBU發(fā)展尋找機會研

7、究的范圍包括：與 SBU相關的項目或行業(yè)的 研究和即將轉入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究研究管理指導流程服務于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)/項目研究程序課題提出/來源：執(zhí)委會指派，SBU提出，部門自己提出計劃與審批：執(zhí)委會指派和 SBU提出的研究課 題，由研究員編制研究計劃書報部門總經理 審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研究課題， 由研究員編制研究計劃書 ，計劃不牽涉外委 研究的直接報部門總經理批準，牽涉外委研究的報部門總經理審核、執(zhí)行總裁批準組織實施：對簡單行業(yè) /項目的研究/評估，采 用研究員個人單獨承擔的方式；對較大行業(yè)/項目的研究，采用項目組承擔的方式， 研究員作為 項目經理聯合 SBU其它部

8、門/外部咨詢機構等， 組成項目組實施研究； 作為項目經理的研究員的 主要職責是：進行項目計劃，組織和協(xié)調資源， 監(jiān)督項目進程和質量，匯總、評估和提交報告報告與結果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研 究，由研究員負責編制報告， 經部門審核后提交 執(zhí)委會/SBU/相關部門；由項目組承擔的較重要 的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報 告，提交部門討論評審， 評審通過后向執(zhí)委會提 交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據評估決策情況，一般有四個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備投資價值，經執(zhí)委會批準進入投資立項階段，研究資料移交SBU（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以 支持決策，決定進

9、入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納 入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉交投委會秘書處繼續(xù)研究（4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止, 研究資料部門存檔服務于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序課題提出/來源：同計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)， 由研究員編制研究計劃書報部門總經理審核、 執(zhí)行總裁批準； 對已由投委會完成深入研究的行 業(yè)，由研究員編制戰(zhàn)略評估研究計劃書報部 門總經理審批組織實施：同；對已由投委會秘書處完成深入 研究的行業(yè)，由研究員根據投委會秘書處的研究 資料作戰(zhàn)略評估研究， 必要時作適當的獨立調查報告與結果輸出：對已完成機會判斷性研究的 行業(yè)，由研究員組織項

10、目組人員共同編制報告， 提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報 告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進入研究的結果根據評估決策情況，有三個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與SBU對接（2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不 足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研 究（3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據評估結果編制評估報告報部門討論評 審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結果輸出：（4 ）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務對

11、接（5 ）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估扌艮告存檔服務于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究程序課題提出/來源：同計劃與審批：執(zhí)委會指派和 SBU提出的研究課 題，由研究員編制研究計劃書報部門總經理 審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研究課題，執(zhí)委會非SBU課題戰(zhàn)略部研究員研究計劃書外部提出總經理執(zhí)行總裁研究員投資部非SBU報告評審報告提交.輸岀SBU投資部備案由研究員編制研究計劃書部門總經理批準組織實施： 對簡單項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大項目的研究/評估，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經理聯合SBU其它部門/外部咨詢機構等，組成項 目組實施研究報告與結果輸出： 由研

12、究員根據研究 /評估結果 編制評估報告報部門討論評審， 評審通過后向執(zhí) 委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結果輸出：(1 )若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務對接(2 )若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估扌艮告存檔服務于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究課題提出/來源：由集團執(zhí)委會指派， 部門總經 理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非SBU提出計劃與審批：由研究員編制研究計劃書報 部門總經理審核、執(zhí)行總裁批準組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn) 略規(guī)劃的研究員作為項目經理，委托外部咨詢/專門機構研究；集團非SBU所在行業(yè)研究，主要 由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為

13、項目經理，按研究計劃書由投資部組織落實非SBU研究報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究 員組織的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審 通過后向執(zhí)委會提交報告， 必要時向總裁辦公會 議做演示報告；由投資部落實非SBU承擔的行業(yè) 研究，由投資部編制報告， 與戰(zhàn)略管理部聯合評 審，通過后提交執(zhí)委會。研究結果的輸出：(1)支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委 會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的 SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究 程序課題提出/來源：由部門總經理下達，負責跟蹤 對口 SBU的戰(zhàn)略控制員提出

14、計劃與審批： 由戰(zhàn)略控制員編制 研究計劃書 報部門總經理審批組織實施：由對口 SBU的戰(zhàn)略管理員指導 SBUSBU課題戰(zhàn)略部 研究計劃書總經理1r研究/戰(zhàn)控員研究/戰(zhàn)控員實施.報告評審戰(zhàn)略部報告提交輸出SBU備案相關部門實施研究報告與結果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關部門編制報告，經戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委 會。研究結果的輸出：（1）研究報告提供 SBU作為 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的（2）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制 定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考.服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/SBU能力分析程序課題提出/來源：由部門總經理下達， 負責集團 戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員， 負責跟蹤對口 SBU的戰(zhàn)略控 制員提出計劃與審批

15、：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負責跟蹤對口 SBU的戰(zhàn)略控制員編制研究計劃 書報部門總經理審批組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員作為項目經理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研 究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診 斷師指導SBU實施報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究 員編制報告，經部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同SBU戰(zhàn)略部編制報告，經戰(zhàn)略管理部審 核后提交執(zhí)委會。研究結果的輸出：（1）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供 SBU作為 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考各種類型研究的內容和報告格式：見2.集團

16、戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程集團董事局_集景_ |SBU-規(guī)劃草案 f非SBU規(guī)劃草案|投資部分析資料執(zhí)委會戰(zhàn)略目標草案斗集團愿景、目標指引書執(zhí)委會<集團、SBU非£SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案-研討SBU對集團、SBU非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見非SBU股東意見書SBU投資部評審意見非SBU執(zhí)委會戰(zhàn)略規(guī)劃、年度 經營計劃集團董事局批準集團戰(zhàn)略規(guī)劃 預案、年度經營 計劃預案1f戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部投資部財務部戰(zhàn)略部分發(fā)、備案集團戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā)展愿 景，經過科學和充分的分析論證程序而提出的包 括可量化的戰(zhàn)略目標及相應的實施規(guī)劃的文本 文件。規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工作， 是

17、指導集團經營行為和方向的基本依據。每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各 SBU非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投 資管理部牽頭在8月10日前完成），結合行業(yè)分 析資料，組織投資管理部、財務部和其他相關單 位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。執(zhí)委會據此并綜合考慮集團的投資結構、新的投資方向等因素在 8月31日前明確/調整集團的愿 景、使命和發(fā)展目標，以集團愿景、目標指引 書方式下達戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)略目標并編制正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在9月10日前報集團執(zhí)委會。自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總 裁辦公會（例會）或專題會議上，對集團戰(zhàn)略規(guī)

18、劃草案和SBU非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。 涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應通知相關的 SBU非SBU董事長、總經理和規(guī)劃編制人員參 加。經過討論，達成各方都能接受的一致意見， 由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SBU（股東意見書）、經投資管理部發(fā)至各非SBU文件同時送財務部供其組織編制財務預算參照。每年12月15日前，各SBU非SBU（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度的 SBU 年度經營計劃、非SBU年度經營計劃。戰(zhàn)略 管理部會同投資管理部、 財務部在 12月 20日前 編制出正式的 集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案 和下年度集 團年度經營計劃預案 報集

19、團執(zhí)委會。 集團執(zhí)委 會在 12 月30 日前報集團董事局審批。 預案一經 批準即為正式的規(guī)劃和計劃。每年 12 月 31 日由集團董事局主席或總裁簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃 。3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部內外,研究研究報告參與、指導、監(jiān)督戰(zhàn)略控制員成立戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組:SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)劃:流程圖戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2月份與SBU對口部門一起落實服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關研究 工作;每年6月初向SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn) 略規(guī)劃的股東意見書。SBU由董事長牽頭，負責編制SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。在編制過程中

20、，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組溝通，參與、指導、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯席會議形 _ 式，協(xié)調、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的 重點戰(zhàn)略問題。SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見、SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度 SBU年度經營計劃必須是經SBU董事會正式審議批準的文件。SBU 董事會審議意見與股東意見書意見不一致時,集團執(zhí)委會應及時召集專門會議與SBU董事會 協(xié)商解決分歧。SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序戰(zhàn)略管理部組織 SBU在每年5月份對SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進行評估評估的依據主要有：(1

21、) 上年度SBU戰(zhàn)略規(guī)劃(2) SBU所在行業(yè)研究報告上年戰(zhàn)略規(guī)劃行研報告內部分析報告偏差分析報告核心競爭力評價報告年度經營分析報告并購評估報告整合效果評估報告執(zhí)委會戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報告SBU（3）SBU內部分析報告（4）SBU偏差分析報告（5）SBU核心競爭力評價報告（6）SBU年度經營分析報告（7）SBU并購評估報告（8）整合效果評估報告評估的內容包括：（1）戰(zhàn)略目標偏差（2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討 （包括： 業(yè)務戰(zhàn)略， 核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化 / 國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯盟戰(zhàn)略等）（3）SBU競爭地位評價SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告，經部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對 SBU評價及

22、相關決策參考，一分遞交SBU作為SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見4. SBU年度經營計劃編制指導流程戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施監(jiān)督，依據是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各 SBU 年度經營計劃和非 SBU年度經營計劃，其 中SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經營計劃的 實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責， 非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 和非SBU年度經營計劃由投資管理部負責。戰(zhàn)略管理部協(xié)助 SBU根據SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，在 每年11月底前完成SBU年度經營計劃。SBU年度經營計劃報戰(zhàn)略管理部組織審核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準的 SBU年度經 營計劃用股東意見書的方式提供給 SBU董事會，由SBU董事

23、會批準后下達執(zhí)行。SBU年度經營計劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間工作內容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案的股東意見書戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU向投資管理部提出編制非 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃草案的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部6-7月SBU編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部 （必要時）8月？日前收集SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部 投資管理部 財務部SBU 非SBU8月31日前明確集團愿景、使命、發(fā)展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9月10日前編制集團戰(zhàn)略

24、規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU投資管理部、 財務部9月10日-11月30日研究、論證集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案、SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃草案、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 草案，開始編制SBU年度經營計劃總裁辦公會 或專題會議戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部、SBU非SBU12月15日刖上報修訂過的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審議 SBU年度經營計劃SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部 財務部上報修訂過的非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審 核SBU年度經營計劃投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部12月20日刖編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和集團 年度經營計劃戰(zhàn)略管理部 投資管理部 財務部SBU相關非SBU12月31日刖董事局審批集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和集團年度經營計劃執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部 投

25、資管理部簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU年度經營計劃， 下發(fā)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經 營計劃的股東意見書執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管 理部、財務部5. SBU偏差分析指導流程SBU經營偏差分析和糾正程序偏差分析指標體系的確立程序戰(zhàn)略管理部與SBU根據SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU 年度經營計劃共同確立SBU偏差分析指標體 系中的每一項監(jiān)測指標，SBU偏差分析指標體系的指標包括定量財務指標和關鍵因素指標（權重比例不同），SBU偏差分析指標重點是年 度經營計劃中的關鍵因素。偏差分析指標應在每年11月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或專項會議中完成確定或年 度審定。偏差分析指標的收集程序戰(zhàn)略管理部

26、參加 SBU定期舉行的經營例會，收 集各項指標的信息，要求各SBU每季度至少召開 一次經營分析例會。SBU指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽 字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略管理部。集團財務部每月向戰(zhàn)略管理部提供SBU財務指標分析結論。每年6月和12月，SBU應對其半年和年度經營 和財務情況做全面詳細的專題報告。偏差分析和糾正程序。戰(zhàn)略管理部負責 SBU經營偏差的動態(tài)監(jiān)控， 對從 SBU收集到的信息和數據進行分析，出SBU季度偏差分析報告、SBU半年、年度偏差分析報 告，上報執(zhí)委會。每季度經營結果相對于經營計劃如出現利潤10%以內（待成熟后，利潤指標改為

27、綜合經營指標）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以股東意見書的方式提供給SBU董事會；如出現10%-20% 的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務部共同分析原因，提出糾正偏差的股東意見書； 如出現20%上的偏差，則要報執(zhí)委會組織研究 解決方案。SBU董事會組織經營班子討論偏差糾正的股東意見書，落實偏差糾正的具體措施和解決方 案，并將此落實偏差糾正具體措施的會議紀要 及擬訂的偏差解決方案報戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略 管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進行跟蹤， 以不定期的偏差糾正專項報告形式報執(zhí)委會 審閱。對于重大經營偏差、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差，建議SBU董事會作出處

28、罰，并將有關材料送人力資源 部備案，作為考核依據。SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序以下情況時可以提出 SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議，SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議都必須包括實 施方案SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產生協(xié)同價值的，不能產生效益 的部分業(yè)務或產品、資產或子公司，提出收縮或 退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部有關人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議。投資管理部、投委會在相關研究過程中可

29、提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議，交戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部受理SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議后， 組織投資部、財務部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在15日內決定是否米納建議， 同時決定實施部門， 并 將意見以股東意見書的形式提交給SBU董事 會。SBU董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實 施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關部門給予協(xié)助, 戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。戰(zhàn)略規(guī)劃核心競爭力規(guī)劃.1年度經營計劃核心競爭力培育措施6. SBU核心競爭力管理指導流程核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶創(chuàng)造 價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力，核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速

30、度的基本依據。SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心 競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī) 劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃貫 穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。 SBU在年度經 營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競 爭力的具體措施。戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制SBU核心競爭力鑒定 表，此表的格式和內容由執(zhí)委會認定，并在每 年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競 爭力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出核心競爭 力的監(jiān)測指標，并形成固定的 SBU核心競爭力 的監(jiān)測指標格式由SBU按季度填報，作為戰(zhàn)略 管理部監(jiān)測依據。對不具備核心競爭

31、力的產品、項目或企業(yè)，SBU應嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心 競爭力分析是必備要件。7. SBU并購整合監(jiān)督流程戰(zhàn)略規(guī)劃各經營單位各部門執(zhí)委會 <并購管理指導流程有關SBU并購案的提出和推薦程序SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃中應提出并購目標和方案，沒有明確目標的，亦應闡明并購對其業(yè)務發(fā)展的支持作用。并購是集團業(yè)務快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根據各SBU非SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃，明 確并購的方向、原則和目標。集團各部門、各經營單位均可提出并

32、購議案， 戰(zhàn)略管理部是有關 SBU并購議案的正式受理 部門。有關SBU的并購議案亦可直接推薦給 SBU相關部門。SBU擬立項但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應正式向戰(zhàn)略管理部提交并購議案。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議并購議案，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交 正式 并購議案。正式并購議案必須包括以下要件：（1）提出并購的理由和相應的論據（2）并購目標的現狀和近 3年的歷史資料（3）并購后SBU三年經營效果預測模擬（4）影響和控制并購目標的關鍵人員、機構及其與并購目標的利益關系（5）實施并購的方法和程序（6）推薦的實施并購的項目組成員（7）并購后整合的建議對并購目標企業(yè)的論證程序對并購目標企業(yè)的論

33、證內容和方法：見服務于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究，和并購目標企業(yè)經戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具目標企業(yè)評估報告和并購指導意見 ，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。并購案的批準程序在集團和SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標的并購在 規(guī)劃批準后即視同批準。未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或在規(guī)劃中沒有明確目標的 SBU的并購,包括：（1）對外參股設立新公司（包括二板）；（2）獨資成立；（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部審 批；（2）500-1000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部 組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)

34、略管理部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交正式并購議案，執(zhí)委會（或董事局）在收到正式并購議案后15日內審批。戰(zhàn)略部負責將SBU的并購議案審批結果以股東意見書方式通知 SBU執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應明確實施的牽頭和參加部門。經執(zhí)委會批準的 SBU的并購議案須經 SBU董事會審議批準方可實施。*并購實施管理程序投資部 并購任務通知書戰(zhàn)略部明確投資部牽頭組織實施的并購案2bu委托投資部/sbU獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案SBU是其相關并購案的執(zhí)行主體，但經SBU授權或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部組織 實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉發(fā) 并購任務通知書 在此情況下，戰(zhàn)略管理部

35、是與并購目標公司談判的主責任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并 購項目組成員和協(xié)調 SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長，同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實施過程， 組織研究重組過程和整合方案。并購實施結束后，并購項目組向 SBU董事會和 戰(zhàn)略管理部提交并購工作總結報告 ，之后項 目進入整合重組程序。并購效果的評估程序戰(zhàn)略管理部負責對并購效果進行評估，撰寫并購效果評估報告，報執(zhí)委會并送SBU 評估的主要內容是對項目前期調查的充分程度 和準確程度的評價、對并購方案合理性的評價。整合管理指導流程整合方案制訂和實施程序SBU負責與其相關并購的整合工作。SBU的所有 整合工

36、作均應在并購結束時制定詳細的整合方案,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據SBU的要求提供整合方案設計幫助和輔導，整合方案應經法律顧問審核出具意見。 以下情況下SBU應向戰(zhàn)略 管理部提交整合方案并由戰(zhàn)略管理部組織審 議：（1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。SBU H整合方案戰(zhàn)略部咨I一一1 詢診斷師 I 法律顧問F!_審核意見|（2）SBU委托投資管理部組織實施或 SBU獨立實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求SBU提交整合方案的。整合方案依據以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2） 在并購過程中提出的整合草案。整合方案必須包含以下內容：（1）業(yè)務重組方案（2）激勵方案（3）組織和

37、人事方案（4）整合后的財務模擬戰(zhàn)略管理部組織相關人員研究方案，提出意見， 以股東意見書送至 SBU SBU應將經董事會 批準的整合方案送戰(zhàn)略管理部備案。整合過程的監(jiān)督程序戰(zhàn)略管理部負責對 SBU整合過程進行監(jiān)督，確保 整合順利完成，監(jiān)督的依據是SBU董事會批準的整合方案，監(jiān)督的工具是SBU整合進展表。整合過程出現的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向SBU 提出建議并跟蹤，當出現重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入協(xié)助整合， 并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委 會在5個工作日內研究，并將建議用股東意見 書通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整 合失誤向戰(zhàn)略部提交 重大整合偏差總結報告 。當整合基本實現整合方案提出的目標時

38、， 戰(zhàn)略管理部會同 SBU認定整合過程結束，進入正 常戰(zhàn)略管理程序。整合效果評估程序 整合效果評估主要依據是 整合方案，評估主 要包括：預期經營目標的實現程度、整合后組織 結構的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。整合結束后，SBU應向戰(zhàn)略管理部提交整合效果評估報告。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作 二次評估。戰(zhàn)略管理部將依照整合效果評估報告和重 大整合偏差總結報告向人力資源部提出對 SBU相關人員的獎懲建議。8. SBU非收購重大投資管理流程* 重大投資是指不在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年<=1000萬4執(zhí)行總裁項目投資計劃書_ _ -1執(zhí)委會1項目投資計劃書

39、董事局>1000萬論證評估報告戰(zhàn)略部投資部財務部$人力資源部外部機構1SBU需論證卄項目執(zhí)委會 <度經營計劃 內的新的投資項目。 此類投資項目1000萬及以內的，項目投資計劃書由主管執(zhí) 行總裁審批；1000萬以上的投資項目由執(zhí)委會 或報董事局審批。法律顧問的法律意見書是審批 必備文件之一。經審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以股東意見書送至SBU如需要論證的，戰(zhàn)略管理部 會同投資管理部、財務部、人力資源部、外部專業(yè)機構和SBU進行投資可行性論證，評估投資方 案的可行性，形成SBU非收購重大投資評估報 告并提交執(zhí)委會決策。 決策意見由戰(zhàn)略管理部 用股東意見書發(fā)至SBU由SBU董事會批準，

40、項目投資計劃書 獲得批準后，由SBU負責實 施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。項目結束后，SBU上報項目投資總結報告， 戰(zhàn)略管理部負責對投資效果作出評估9. SBU咨詢診斷服務指導流程對SBU進行咨詢診斷的目的在于發(fā)現問題和解決問題SBU咨詢診斷包括 SBU管理診斷服務和 SBU管 理改善支持兩方面內容SBU咨詢診斷服務指導流程管理問題診斷流程當SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管 理部提出SBU管理問題診斷申請；SBU管理 問題診斷申請需詳細注明問題產生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷 期限的要求等；戰(zhàn)略管理部收到SBU管理問

41、題診斷申請后，根據問題所涉及的范圍及估計的工作量， 安排咨 詢診斷師三日內提出 SBU管理問題診斷計劃， 通過戰(zhàn)略控制員遞交 SBU確認；SBU確認SBU管理問題診斷計劃后，由戰(zhàn)略 控制員通知咨詢診斷師，并協(xié)調做好診斷準備， 咨詢診斷師按經確認的 SBU管理問題診斷計 戈V實施診斷；完成診斷后，向 SBU提交SBU管理問題診斷扌報告。管理改善咨詢流程SBU管理改善案例SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出SBU管理改善咨詢申請；戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據 SBU管理改 善咨詢申請的要求及相關描述，與戰(zhàn)略控制員 協(xié)調編制SBU管理改善咨詢計劃，遞交SBU 確認；咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助

42、下開展工作,與SBU相關人員一起制定SBU管理改善方案，提交SBU審議；SBU管理團隊推動實施經批準的 SBU管理改善方案，咨詢診斷師根據需要提供培訓和指導；階段完畢，咨詢診斷師會同 SBU相關部門編制SBU管理改善階段工作報告 提交SBU和戰(zhàn)略 管理部，必要時將管理改善過程編寫為 管理改 善案例，充實內部培訓教材，交信息管理員備戰(zhàn)略規(guī)劃<*=增資擴股方案年度經營計劃<j=T增資擴股方案10. SBU信息管理與工作協(xié)調指導流程SBU增資擴股管理程序SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃中必須提供SBU增資擴股方案°SBU在具備增發(fā)和配股資格的前1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細的SBU增

43、 資擴股工作計劃和SBU增資擴股方案。 戰(zhàn)略管理部在收到SBU增資擴股方案后，立 即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織有關人員對方案 進行審議，戰(zhàn)略管理部將審議結果用股東意見 書反饋給SBU董事會。SBU董事會批準后，按照證監(jiān)會要求辦理手續(xù)。 戰(zhàn)略管理部跟蹤申報進展， 協(xié)調集團有關部門支 持SBU申報工作，并向執(zhí)委會匯報。未列入年度關聯父易報告1 片戰(zhàn)略部經經營計劃-1投資部的關聯交易相關部門批準股東意見書SBU董事會<SBU重大關聯交易協(xié)調程序SBU與其關聯企業(yè)之間的商品買賣，資產轉讓、資金往來等都屬于關聯交易。SBU在SBU年度經營計劃中已經列入的重大 關聯交易，由戰(zhàn)略部批準實施； 沒有列入

44、的關聯 交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關部門批 準。對SBU提交的有關關聯交易報告，均應 在5日內以股東意見書的形式反饋給SBU董事會。SBU董事會收到股東意見書后，討論并做出決定，如果與集團意見一致，即可執(zhí)行，如果 與集團意見不一致，SBU董事會將意見以書面形 式報交集團執(zhí)委會，執(zhí)委會主持由SBU主要領導、戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部等有關部 門參加的協(xié)調會，討論并形成最終決定。SBU信息公告管理程序SBU按照法定程序公告信息前，或者在召開董事會/股東會之前，SBU必須通過戰(zhàn)略管理部向集團執(zhí)委會通報公告或會議的主要內容并征求意見，集團必須在 2日內作出回復。牽涉SBU配股、增發(fā)新股的申報

45、材料需先報戰(zhàn)略管理部評執(zhí)委會負責討論審議公告和會議的內容， 如無異 議，則由戰(zhàn)略管理部負責反饋給 SBU；如有意見， 由戰(zhàn)略管理部負責將審議意見用股東意見書提交給SBU董事會。三、相關文本格式附件1.相關文本清單序號文本相關條款相關部門1行業(yè)研究計劃書2機會判斷性行業(yè)/項目研究報告3戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/評估報告4目標企業(yè)研究報告5服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報告6集團/SBU能力分析報告7集團戰(zhàn)略規(guī)劃8SBU戰(zhàn)略規(guī)劃9SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告10SBU年度經營計劃11SBL偏差分析指標體系12SBU偏差分析報告13SBU偏差解決方案14SBU偏差糾正專項報告15SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議16SBU核

46、心競爭力鑒定/分析表17SBU核心競爭力監(jiān)測指標體系18并構建議/議案19并購指導意見書20并購任務通知書21并購效果評價報告22整合方案23SBU整合進展表24整合效果評估報告25重大整合失誤總結報告26對SBU相關人員的獎懲建議27SBU非收購重大投資評估報告28SBU非收購重大投資總結報告29SBU管理問題診斷申請30SBU管理問題診斷計劃31SBU管理問題診斷報告32SBU管理改善咨詢申請33SBU管理改善咨詢計劃34SBU管理改善方案35SBU管理改善階段/最終工作報告36SBU增資擴股方案37SBU增資擴股工作計劃38SBU重大關聯交易報告39股東意見書2.格式附件行業(yè)研究計劃書研

47、究項目具體內容一、課題的來源二、研究背景及基本判斷三、研究內容/范圍四、研究方法五、研究的組織方式六、研究的進度、質量控制七、研究報告的評審八、研究報告的提交研究員:時間：機會判斷性行業(yè)/項目研究報告研究項目具體內容一、研究背景二、主要結論三、報告內容：（1）行業(yè)經濟指標 銷售總額 平均利潤率 增長率（2）行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈結構總增加值主要增值環(huán)節(jié)增加值（3）行業(yè)集中度企業(yè)總數第一位企業(yè)所占份額前十位企業(yè)所占份額 企業(yè)群分布特征 行業(yè)縱向整合度（4）行業(yè)主管部門主管部門角色主要行業(yè)政策/規(guī)范/標準（5）行業(yè)投資機會所處生命周期階段進入、撤出障礙主要機會、威脅（6 ）競爭層面、競爭因素和競爭強度（7）行業(yè)的關鍵成功因素（8 ）推薦的切入層面機會判斷性行業(yè)/項目研究報告（續(xù)）研究項目具體內容（9 ）切入層價值結構總營業(yè)額關鍵增值關節(jié)增加值原材料價格走勢產品價格走勢（10）切入層經營結構供應商生產組織方式關鍵技術關鍵質量指標人力/勞動力資源狀況營銷通路結構客戶群客戶主要購買/消費特征（11）目標企業(yè)目標企業(yè)名單目標企業(yè)概況（12）行業(yè)領袖行業(yè)領袖名單主要行業(yè)領袖簡介四、研究總結報告人： 報告日期:戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/評估報告研究項目具體內容一、研究背景二、主要結論三、報告內容：（1 ）同機會判斷性行業(yè)研究內容（2）行業(yè)五種力量分析新進入者威脅 供應商講價