2022年第一講-對員工的塑造——變“新丁”為“骨干”

1、第一講 對員工的塑造變“新丁為“骨干一、招聘與選擇一崗位在心理層面的本質(zhì)1.問題一：雷明這個人能不能當(dāng)會計？如果有一天，你們的企業(yè)去招工，有一個叫雷明的人來了，說：我對會計這個崗位感興趣，我有會計師證書，我是學(xué)財經(jīng)的。假設(shè)你是個企業(yè)管理者，面對這樣一個求職者，你在心里怎么判斷，這個人能不能當(dāng)會計呢？首先會計是一個崗位。在一個企業(yè)，如果銷售額上升，利潤提高，鮮花和掌聲首先給sales，因為他們是沖在第一線的人。但是在這個企業(yè)當(dāng)中，作為一個會計，您的賬目不出錯是應(yīng)該的，頂多算苦勞不算功績，是你應(yīng)該做到的。所以，做會計的必須有一顆不爭的平常心。其次，會計這個工作，每天都跟比擬枯燥的數(shù)字打交道，比擬枯

2、燥，還不能出錯，如果一個人的情緒起伏比擬大，比方昨天晚上跟老公吵架了，今天在一肚子憤怒，算賬的時候出點錯，是不行的。作為一個會計，他必須內(nèi)心平和，情緒體驗不敏感。一個一驚一咋的家伙，喜怒形于色、耐不得寂寞的人，是很難當(dāng)好會計的。所以，在招聘的時候要考慮這幾點。2.問題二：崗位在心理層面是什么？我們的心理學(xué)層面，又可以說角色。角色是人與組織的交點，人是通過適應(yīng)崗位來適應(yīng)組織的。比方，妻子是一個角色，丈夫也是一個角色，會計是一個角色，總經(jīng)理也是一個角色。如總經(jīng)理這個角色，人人都能低頭干活，就你得抬頭看路。如果公司業(yè)績出現(xiàn)滑坡，反正沒人責(zé)難，人人都跟你過不去，包括門口那保安。企業(yè)組織招人的時候，是不

3、是都知道自己招募的這個人他應(yīng)該扮演一個什么角色，就比方會計，我們在招聘的時候，是否想到一個情緒起伏比擬大，一個不甘寂寞，一個一看就知道好為人師的家伙，他是不能當(dāng)會計的。如果企業(yè)招募的時候不太清楚這些角色要求，招募的時候就可能比擬盲目，而一個新人進(jìn)入一個新的企業(yè)組織，他對這個企業(yè)組織缺乏一個感性的認(rèn)識，甚至這個人剛剛從大學(xué)畢業(yè)，這個人以前不是做會計的，他對這個崗位沒有一個感性認(rèn)識，對企業(yè)來說不是一件好事。一個員工，在什么時候，以什么身份出現(xiàn)在什么地點，去做什么事，以及做到什么份上，可能我們心里會有大概這么一個模板，但是作為一個剛剛進(jìn)入這個組織，剛剛從事這個崗位的一個新人，他心里會不會有一個清晰地

4、認(rèn)知，而且他這個認(rèn)知跟咱們企業(yè)對他的期待是不是一致？很不幸！求職者也有，但不一定清晰而且與組織的期待、定義和判斷標(biāo)準(zhǔn)未必統(tǒng)一。這是需要企業(yè)思考的問題。二人與組織、崗位的匹配1.許三多的入職焦慮許三多這個年輕人滿懷著榮譽(yù)感，進(jìn)入到中國人民解放軍的隊列里，但是火車車門一開，他就發(fā)現(xiàn)自己跟這個組織格格不入。以前他舉手投足很自然，但到了這個組織里，就特別不自然的。為什么鋼七連這個組織對每一個成員的具體要求是不拋棄不放棄？等到他終于有一天也能承受這個組織對每一個成員的要求的時候，鋼七連的人已經(jīng)對他產(chǎn)生了刻板印象：你是我們這里的異類分子，你的業(yè)務(wù)素質(zhì)太差，沒人把你當(dāng)一回事兒。于是，許三多身上表現(xiàn)出來的行為

5、在心理學(xué)叫入職焦慮。一個新人進(jìn)入企業(yè)的時候，也會產(chǎn)生入職焦慮，入職焦慮的具體內(nèi)容有這么幾個：這份工作對我是不是個考驗？我是否得到了重視？我能否在組織中保持個性和價值觀？我在組織中有沒有開展時機(jī)？我有能力處理工作和私生活的平衡嗎？我對參加這個組織感到自豪嗎？等等，這就是入職焦慮的大體內(nèi)容。2.組織對許三多的答復(fù)入職的焦慮許三多體驗到了，并且在他進(jìn)入這個組織一段時間以后，組織都給了他一系列響亮地、清晰地、否認(rèn)地答復(fù)。入職焦慮的每一個問題，開場談老鄉(xiāng)了，以前的價值觀出現(xiàn)了。以前他在自己的家鄉(xiāng)，混世界的那一套價值觀體系又出現(xiàn)了。我們來答復(fù)許三多的每一個問題：第一，這份工作是個考驗嗎？你連根本隊列動作你

6、都走不好，那么簡單的隊列動作，你都走不好是不是個考驗，許三多自己都知道。班長，我是不是可笨呢？我就是可笨。當(dāng)然是個考驗了。第二，我是否得到了重視？沒有。成才是整個新兵連看出來的第一批馬，而我是第一個現(xiàn)形的騾子，我沒有得到重視。三個月以后騾子走人。第三，我能否在組織當(dāng)中保持我原來的個性和價值觀？不能。部隊是個適者生存的地方，你想塞顆煙就混過去，你想攀個老鄉(xiāng)就混過去，你原來的那一套個性和價值觀需要全部被砸碎。第四，我在組織中有開展時機(jī)嗎？對不起，沒有。您連槍都沒摸過，您連槍都沒打過，而人成才一天打400顆子彈。第五，你有開展時機(jī)嗎？沒有。這就是許三多進(jìn)入一個新組織的時候，面臨非常刻骨銘心的入職焦慮

7、。3.新員工心理變化趨勢一個新員工進(jìn)入一個組織，大概有這么幾種變化趨勢：自我粉碎階段這時候新員工對企業(yè)可能兩眼一摸黑，什么都不知道，企業(yè)對這個員工也一樣，這個員工開場去試探這個企業(yè)、這個組織給他的新崗位，而他周圍所有的同事、同僚上司都知道這個人是新人。在最開場的時候，人人都保存著客氣，所有的老手都試圖把傳遞給他的工作盡量地簡單化，因為知道他是一個新人。甚至還會有一些老手給他提各種各樣的建議，比方哪一位領(lǐng)導(dǎo)脾氣不太好，咱們什么地方要做得務(wù)必細(xì)致。新員工開場進(jìn)入組織的時候，因為不了解，所以保持著行為上的慎重，這時候他的工作績效會呈下降趨勢。當(dāng)他獲得周圍同僚、上司等等的額外照顧以后，他會發(fā)現(xiàn)自己在這

8、個組織當(dāng)中逐漸找到點感覺了。在大家的幫助和謙讓之下，他的工作績效又有所上升，但是這個時候工作績效的上升不是真的。隨著這個員工在這個組織當(dāng)中工作時間的增長，有一天每一個身邊的同僚同事上司都開場把他視為這個組織內(nèi)部的一個真正的成員時，就開場向他提出了真正的要求，開場對他抱以真正的期待：你在你這個崗位上應(yīng)該怎么樣，不應(yīng)該怎么樣。如果這個員工這個時候做出了一些違反組織要求的事情，違背了別人期待的事情，就會面臨挫折、評價，旁邊的人會數(shù)落他，這個時候這個員工進(jìn)入了自我粉碎的階段。角色扮演階段他不得不壓抑自己習(xí)以為常的個性，壓抑自己以前已經(jīng)習(xí)慣了的行為模式，對這些行為模式進(jìn)展校正改變，以適應(yīng)別人的要求。在這

9、個過程當(dāng)中，他將體會到沮喪、挫折感、負(fù)性的人際評價。在這種消極情緒的頻繁打擊之下，他的工作績效會出現(xiàn)大幅度下滑。但是自我粉碎是一個新員工真正開場熟悉和認(rèn)識這個組織的第一步，而角色試探那個階段不是真正地開場認(rèn)識這個組織。一個新員工認(rèn)識一個組織是從大量的消極評價開場的。心理契約階段當(dāng)他沮喪到一定程度，當(dāng)他的工作績效下降到一定水平，這時候這些新員工會出現(xiàn)兩種可能性：一種是我受不了了，此處不留爺自有留爺處，然后他走了。另外一種是，在他的工作績效下降到一定程度，在他的內(nèi)心體驗已經(jīng)消極到一定程度以后，有些主動地開場自我調(diào)整，開場學(xué)習(xí)這個組織當(dāng)中的規(guī)那么；主動了解這個組織對我到底有什么樣的期待；我怎么樣才能

10、把這個角色扮演好；他開場主動的去自我調(diào)整。還有一些組織，管理壓力比擬大，不管你愿意或不愿意，都會強(qiáng)制你去校正你已經(jīng)習(xí)慣了的行為模式，更新為我們組織期待你表現(xiàn)出來的行為模式，這時候這個員工在心里把自己原來的價值觀、習(xí)慣行為模式，各種各樣的動機(jī)等等全放下了。放下之后才能開場腳踏實地去適應(yīng)這個新組織和新崗位。4.新員工適應(yīng)組織的方法許三多自己在中國人民解放軍的隊列里，體驗了這些過程。不同的崗位，完成這整個的曲線過程不一樣。有個統(tǒng)計，基層的員工，適應(yīng)一個新崗位大概6到10個月；而中層管理者，尤其是曾經(jīng)在其他的組織里面，在其他的崗位上有過工作經(jīng)歷的中層管理者，需要18個月；而高層管理者，所謂的空降兵，突

11、然之間從一個地方來到一個組織里擔(dān)任高層管理者，他的適應(yīng)時間是3年。那么，對于組織而言，我們的課題在于，我們怎么去加快這個過程，我們總不能招了一個人，3年不使喚他吧。如何加快這個過程？西方的管理學(xué)者對這個問題的答案是：當(dāng)一個新員工與同僚之間與上級之間，與資深同事能夠形成相互促進(jìn)以及指導(dǎo)，這個時候，他會很快的融入一個組織。這其中，與同僚建立起積極關(guān)系是最有成效的一種方法，而指導(dǎo)那么是組織可以直接介入的方法。5組織的決策史今班長的出現(xiàn)，救了一個瀕臨崩潰的新員工許三多。許三多和同僚之間、資深同事之間的相互促進(jìn)，來自資深同志的心理支持。可見，西方學(xué)者的結(jié)論和一個來自中國士兵的體驗是何等的一致。那么。組織

12、怎么促進(jìn)來自同僚之間的積極互動，這可能是組織需要研究的課題。我們的操作建議是：建立導(dǎo)師制度在組織當(dāng)中，建立針對新人的導(dǎo)師制，為新人提供一個具有經(jīng)歷和人脈，理解組織文化和規(guī)章制度的參謀。大家不要以為，導(dǎo)師制只是效勞于新人的，導(dǎo)師制如果能夠得以建立，是企業(yè)培養(yǎng)后備管理人才的最正確方式。導(dǎo)師制的好處：新丁將獲得經(jīng)歷、建議、友誼和心理依靠；有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才；提高執(zhí)行力和人際凝聚力；培養(yǎng)后備管理者；鍛煉現(xiàn)有的管理者。導(dǎo)師制還有一些操作的這些技巧，首先最好能夠輪值，半年一年換一位，要不然這個導(dǎo)師跟這個新人兩個人之間的人際關(guān)系越來越深入，可能形成派系，所以最好輪值。這個時候新兵新員工不光能從自己的參謀身上獲得技術(shù)，獲得人脈方面的支援，而且他會在心理上獲得一個依靠：這個組織當(dāng)中至少有一個資深的員工是認(rèn)可我的，是幫助我的，這個組織對我來說是有人情味的。一個沒有人情味的組織對新人的吸引力是要打折扣的。微軟公司有導(dǎo)師制，6到8位新員工安排2到3位導(dǎo)師，半年一輪值。中國人民警察歷來有以老帶新的傳統(tǒng)，老人傳授經(jīng)歷，讓新人熟悉環(huán)境，然后建立人脈關(guān)系，是我們中國人民警察的一個