戰(zhàn)略性人力資源管理綜述

1、戰(zhàn)略性人力資源管理綜述13年職業(yè)顧問(wèn)師經(jīng)驗(yàn)，曾任職世界頂級(jí)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)；年職業(yè)顧問(wèn)師經(jīng)驗(yàn)，曾任職世界頂級(jí)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)；曾幫助曾幫助4家企業(yè)通過(guò)全面改造后，一舉成為國(guó)內(nèi)行業(yè)第家企業(yè)通過(guò)全面改造后，一舉成為國(guó)內(nèi)行業(yè)第1名；名；部分咨詢(xún)客戶(hù)：廣東移動(dòng)、聯(lián)想電腦、富士康、部分咨詢(xún)客戶(hù)：廣東移動(dòng)、聯(lián)想電腦、富士康、 大亞大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、曼秀雷敦、成都全友家私、灣核電紐科利公司、日立電梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日資愛(ài)電、真功夫快餐連鎖、盼盼食品集團(tuán)、上海愛(ài)家地日資愛(ài)電、真功夫快餐連鎖、盼盼食品集團(tuán)、上海愛(ài)家地產(chǎn)集團(tuán)、包頭液壓、廣東粵晶高科、蘇州嬰知島連鎖、廣產(chǎn)集團(tuán)、包頭液壓、廣東粵晶高科、蘇州嬰

2、知島連鎖、廣州合誠(chéng)化工、廣東新粵瀝青等州合誠(chéng)化工、廣東新粵瀝青等課程進(jìn)程課程進(jìn)程第二單元：贏在績(jī)效第二單元：贏在績(jī)效ABC ！ ( (做正確的事情）做正確的事情） ！ （正確地做事情）（正確地做事情）企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最可怕的是什么：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最可怕的是什么：機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)選選擇擇生意人生意人企業(yè)家企業(yè)家咨詢(xún)客戶(hù)案例咨詢(xún)客戶(hù)案例總經(jīng)理華東區(qū)總經(jīng)理華南區(qū)總經(jīng)理華西區(qū)總經(jīng)理華北區(qū)總經(jīng)理業(yè)務(wù)員A業(yè)務(wù)員C業(yè)務(wù)員B問(wèn)題：區(qū)域總經(jīng)理個(gè)人營(yíng)業(yè)收入占公司總收入的 解決方案：解決方案：1、提升每個(gè)業(yè)務(wù)員的產(chǎn)出、提升每個(gè)業(yè)務(wù)員的產(chǎn)出 2、三定原則（定區(qū)域、定目標(biāo)、定人員）、三定原則（定區(qū)域、定目標(biāo)、定人員） 3、企業(yè)成功企

3、業(yè)成功X X =員工能力 * 員工思維模式*員工治理方式組織能力模型圖組織能力模型圖員工治理方式員工治理方式員工能力員工能力員工思維模式員工思維模式要建立所需的組織能要建立所需的組織能力，公司員工需要建力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么我們公司需要和擁有怎么樣的人才？樣的人才？要建立所需的組織能要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？樣的員工管理環(huán)境？能力能力思維模式思維模式治理方式治理方式結(jié)果結(jié)果人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)組織能力的建立組織能力的建立組織能力治理方式

4、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)工作分析（職責(zé)）授權(quán)體系人事配置思維模式薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效考核生涯規(guī)劃激勵(lì)（經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)）員工關(guān)系企業(yè)文化員工能力人力規(guī)劃素質(zhì)模型招聘體系培訓(xùn)體系崗位崗位任職任職資格分析資格分析能力素質(zhì)能力素質(zhì)評(píng)估評(píng)估確定人員的確定人員的能力素質(zhì)能力素質(zhì)水平水平確定崗位對(duì)能確定崗位對(duì)能力素質(zhì)的需求力素質(zhì)的需求企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略招聘招聘培訓(xùn)培訓(xùn)職職 位位()績(jī)績(jī) 效效()薪薪 酬酬()人力資源管理的人力資源管理的3P職責(zé)決定職責(zé)決定職位的績(jī)效指標(biāo)（）職位的績(jī)效指標(biāo)（）職位價(jià)值評(píng)估職位價(jià)值評(píng)估決定職位的等級(jí)決定職位的等級(jí),等級(jí)決定薪酬等級(jí)決定薪酬績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效考核結(jié)果影響到獎(jiǎng)金影響到獎(jiǎng)金人力資源理念

5、的演變過(guò)程人力資源理念的演變過(guò)程 關(guān)注于事的管理并關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注績(jī)效不特別關(guān)注績(jī)效 更多的行政性職能更多的行政性職能 職能部門(mén)、辦事部門(mén)職能部門(mén)、辦事部門(mén) 總經(jīng)理的人事幫手總經(jīng)理的人事幫手 關(guān)注于資源的管理關(guān)注于資源的管理(個(gè)人個(gè)人績(jī)效是主要的關(guān)注對(duì)象績(jī)效是主要的關(guān)注對(duì)象) 開(kāi)始具備了技術(shù)含量開(kāi)始具備了技術(shù)含量 標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程與發(fā)展眼光標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程與發(fā)展眼光 但缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)但缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn) 管理部門(mén)、權(quán)力部門(mén)管理部門(mén)、權(quán)力部門(mén) 總經(jīng)理的授權(quán)部門(mén)總經(jīng)理的授權(quán)部門(mén) 關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系 個(gè)人與組織績(jī)效并重個(gè)人與組織績(jī)效并重 開(kāi)始具備戰(zhàn)略管理功能開(kāi)始具備戰(zhàn)略管理功能

6、配置與開(kāi)發(fā)的技術(shù)含量高配置與開(kāi)發(fā)的技術(shù)含量高 動(dòng)機(jī)與素質(zhì)的管理動(dòng)機(jī)與素質(zhì)的管理 具有自己的產(chǎn)品與價(jià)值產(chǎn)出具有自己的產(chǎn)品與價(jià)值產(chǎn)出，關(guān)注自身的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和內(nèi)，關(guān)注自身的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和內(nèi)部客戶(hù)的需求部客戶(hù)的需求 經(jīng)營(yíng)部門(mén)經(jīng)營(yíng)部門(mén)傾向于基礎(chǔ)工作傾向于基礎(chǔ)工作傾向于更大價(jià)值傾向于更大價(jià)值與企業(yè)績(jī)效的相關(guān)性與企業(yè)績(jī)效的相關(guān)性人事管理人事管理人力資源管理人力資源管理人力資源經(jīng)營(yíng)與開(kāi)發(fā)人力資源經(jīng)營(yíng)與開(kāi)發(fā)特特 征征過(guò)過(guò) 程程研討：研討： 如何提升人力資本效率？如何提升人力資本效率？人力資本效率人力資本效率營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入人力成本人力成本人力資源部的挑戰(zhàn)：人力資源部的挑戰(zhàn)：1、老板希望人力成本相對(duì)低！、老板希望人力成

7、本相對(duì)低！2、員工希望人均收入相對(duì)高！、員工希望人均收入相對(duì)高！ 一個(gè)非常有害的觀念：人力資源管理是人力資一個(gè)非常有害的觀念：人力資源管理是人力資源管理部門(mén)的事情。源管理部門(mén)的事情。 總經(jīng)理們?cè)谥贫ê蛯?shí)施組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)要考總經(jīng)理們?cè)谥贫ê蛯?shí)施組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)要考慮人力資源條件的限制。慮人力資源條件的限制。 員工的態(tài)度對(duì)組織的績(jī)效有重要的影響，而高員工的態(tài)度對(duì)組織的績(jī)效有重要的影響，而高層領(lǐng)導(dǎo)是組織雇員關(guān)系的主導(dǎo)者。層領(lǐng)導(dǎo)是組織雇員關(guān)系的主導(dǎo)者。 有效貫徹人力資源管理政策需要直線經(jīng)理們的有效貫徹人力資源管理政策需要直線經(jīng)理們的配合與參與。配合與參與。08年目標(biāo)：營(yíng)業(yè)收入年目標(biāo)：營(yíng)業(yè)收入5億（比

8、億（比07年增加年增加60） 部部門(mén)門(mén)職位職位現(xiàn)人現(xiàn)人數(shù)數(shù)07年年編制編制需求需求人數(shù)人數(shù)內(nèi)部?jī)?nèi)部培養(yǎng)培養(yǎng)外部外部招聘招聘外包外包到位時(shí)間到位時(shí)間1月月2月月3月月12月月技技術(shù)術(shù)部部工藝工藝工程工程師師363?12人力資源規(guī)劃的概念：根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化人力資源規(guī)劃的概念：根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)，預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿(mǎn)足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過(guò)程。和滿(mǎn)足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展業(yè)務(wù)拓展新產(chǎn)品引進(jìn)新產(chǎn)品引進(jìn)新市場(chǎng)進(jìn)

9、入新市場(chǎng)進(jìn)入銷(xiāo)售銷(xiāo)售/ /市場(chǎng)推市場(chǎng)推廣策略廣策略業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)年度業(yè)務(wù)和年度業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人員數(shù)量人員數(shù)量人員素質(zhì)人員素質(zhì)年度人力資源規(guī)年度人力資源規(guī)劃流程劃流程在合適的時(shí)間在合適的時(shí)間提供具有合適能力提供具有合適能力和數(shù)量的人員和數(shù)量的人員業(yè)務(wù)量及相關(guān)的作業(yè)方式：提高產(chǎn)量、質(zhì)量要求或進(jìn)入新行業(yè)預(yù)期的人員流動(dòng)率，即由于人員離職而引起的職位空缺的數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)條件或管理方法的變化企業(yè)財(cái)務(wù)能力對(duì)人力需求的約束舉例：制造廠的人力規(guī)劃部門(mén)現(xiàn)有人數(shù)變量因素變動(dòng)人數(shù)預(yù)需人數(shù)生產(chǎn)部183A 木箱加工全部外發(fā)，變賣(mài)設(shè)備，改為組裝車(chē)間B 增加三條組裝及包裝流水線C購(gòu)進(jìn)三臺(tái)自動(dòng)打

10、包機(jī)，將人工打包改為機(jī)器打包-56+30-6151營(yíng)銷(xiāo)部38D設(shè)立海外銷(xiāo)售部，負(fù)責(zé)開(kāi)拓海外市場(chǎng)E全國(guó)增建專(zhuān)賣(mài)店20家，每家3人F原每省一個(gè)業(yè)務(wù)員，改為兩省一個(gè)業(yè)務(wù)員+3+60-1586行政部18G食堂外包給酒店，由行政主管監(jiān)督質(zhì)量-612人力部5H增加培訓(xùn)與企業(yè)文化職能I考勤、檔案、計(jì)薪由原三人改為兩人+1-15任何人力供需的預(yù)測(cè)都不會(huì)很精確如果業(yè)務(wù)和組織的變化很快，必須每月修正用人計(jì)劃一次一個(gè)不精確的預(yù)測(cè)比沒(méi)有預(yù)測(cè)好一個(gè)有瑕疵的計(jì)劃比沒(méi)有計(jì)劃好人才戰(zhàn)略的內(nèi)涵人才戰(zhàn)略的內(nèi)涵1、明確企業(yè)的人才定位、明確企業(yè)的人才定位2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確企業(yè)未來(lái)的崗位空缺、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確企業(yè)未來(lái)的崗位空缺3、需

11、要多少人、需要多少人4、通過(guò)什么方式獲取這些人、通過(guò)什么方式獲取這些人5、制定行動(dòng)計(jì)劃、制定行動(dòng)計(jì)劃6、計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施、計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施1、招聘、招聘2、培訓(xùn)（招聘入門(mén)者，內(nèi)部培訓(xùn)）、培訓(xùn)（招聘入門(mén)者，內(nèi)部培訓(xùn)）獲獲 取取 人人 才才 的的 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 應(yīng)應(yīng) 根根 據(jù)據(jù) 人人 才才 需需 求求 和和 可可 獲獲 得得 性性 經(jīng)經(jīng) 常常 進(jìn)進(jìn) 行行 調(diào)調(diào) 整整外招外招內(nèi)培內(nèi)培 廣廣 泛泛 地地 從從 外外 部部 招招 聘聘 ， 甚甚 至至 招招 聘聘 高高 級(jí)級(jí) 經(jīng)經(jīng) 理理 希希 望望 個(gè)個(gè) 人人 在在 加加 入入 公公 司司 時(shí)時(shí) 已已 具具 備備 相相 應(yīng)應(yīng) 的的 技技 能能 和和 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) 在

12、在 技技 能能 和和 績(jī)績(jī) 效效 不不 配配 合合 時(shí)時(shí) ， 各各 等等 級(jí)級(jí) 均均 有有 大大 量量 人人 員員 流流 失失 引引 入入 新新 血血 液液 、 新新 理理 念念 建建 立立 卓卓 越越 業(yè)業(yè) 績(jī)績(jī) 的的 新新 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 能能 迅迅 速速 增增 加加 數(shù)數(shù) 量量 或或 改改 變變 技技 能能 具具 豐豐 富富 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) 的的 人人 才才 數(shù)數(shù) 量量 可可 能能 有有 限限 新新 加加 入入 的的 員員 工工 對(duì)對(duì) 于于 公公 司司 的的 目目 標(biāo)標(biāo) 、 價(jià)價(jià) 值值 觀觀 和和 文文 化化 可可 能能 較較 難難 融融 合合 市市 場(chǎng)場(chǎng) 上上 有有 現(xiàn)現(xiàn) 成成 的的 所所 需

13、需 技技 能能 人人 才才 競(jìng)競(jìng) 爭(zhēng)爭(zhēng) 形形 勢(shì)勢(shì) 不不 穩(wěn)穩(wěn) 定定 ， 需需 要要 技技 能能 的的 迅迅 速速 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 ( ( 中中 斷斷 、 快快 速速 增增 長(zhǎng)長(zhǎng) 等等 ) ) 高高 效效 、 流流 動(dòng)動(dòng) 性性 高高 的的 勞勞 動(dòng)動(dòng) 力力 市市 場(chǎng)場(chǎng) ， 個(gè)個(gè) 人人 可可 以以 推推 銷(xiāo)銷(xiāo) 其其 技技 能能 組組 織織 的的 凝凝 聚聚 力力 和和 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 不不 十十 分分 重重 要要 特特 點(diǎn)點(diǎn) 優(yōu)優(yōu) 點(diǎn)點(diǎn) 缺缺 點(diǎn)點(diǎn) 和和 局局 限限 性性 適適 用用 情情 況況 招招 聘聘 入入 門(mén)門(mén) 水水 平平 的的 人人 員員 、 全全 部部 實(shí)實(shí) 行行 內(nèi)內(nèi) 部部 晉晉 升升 只

14、只 有有 特特 殊殊 技技 能能 人人 才才 例例 外外 員員 工工 個(gè)個(gè) 人人 幫幫 助助 發(fā)發(fā) 展展 公公 司司 專(zhuān)專(zhuān) 有有 的的 技技 能能 在在 經(jīng)經(jīng) 歷歷 了了 早早 期期 的的 大大 量量 人人 員員 流流 失失 后后 ， 人人 才才 長(zhǎng)長(zhǎng) 期期 為為 公公 司司 效效 力力 以以 發(fā)發(fā) 展展 和和 晉晉 升升 的的 機(jī)機(jī) 會(huì)會(huì) 激激 勵(lì)勵(lì) 和和 保保 留留 人人 才才 保保 持持 公公 司司 的的 業(yè)業(yè) 績(jī)績(jī) 、 質(zhì)質(zhì) 量量 和和 文文 化化 的的 水水 平平 內(nèi)內(nèi) 部部 培培 養(yǎng)養(yǎng) 人人 才才 的的 成成 本本 往往 往往 較較 從從 外外 部部 招招 聘聘 有有 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn)

15、的的 人人 才才 低低 快快 速速 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 較較 困困 難難 招招 聘聘 和和 吸吸 收收 有有 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) 的的 人人 才才 的的 能能 力力 下下 降降 預(yù)預(yù) 期期 終終 身身 雇雇 用用 制制 可可 能能 導(dǎo)導(dǎo) 致致 職職 業(yè)業(yè) 道道 德德 下下 降降 只只 有有 員員 工工 擁?yè)?有有 獨(dú)獨(dú) 特特 的的 技技 能能 和和 知知 識(shí)識(shí) 優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì) 競(jìng)競(jìng) 爭(zhēng)爭(zhēng) 環(huán)環(huán) 境境 穩(wěn)穩(wěn) 定定 ， 可可 預(yù)預(yù) 測(cè)測(cè) 未未 來(lái)來(lái) 需需 要要 何何 種種 技技 能能 勞勞 動(dòng)動(dòng) 力力 市市 場(chǎng)場(chǎng) 效效 率率 低低 下下 ， 受受 地地 區(qū)區(qū) 限限 制制 ， 個(gè)個(gè) 人人 靈靈 活活 性性 較較 差差

16、需需 要要 團(tuán)團(tuán) 體體 凝凝 聚聚 力力 和和 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 爭(zhēng)爭(zhēng) 取取 人人 才才招不招招不招招多少招多少招聘什么招聘什么樣的人樣的人如何吸引如何吸引應(yīng)聘者應(yīng)聘者怎么選擇怎么選擇合格的人合格的人怎么留住怎么留住優(yōu)秀的人優(yōu)秀的人職能別培訓(xùn)職能別培訓(xùn)市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、人力、企劃人力、企劃行政、財(cái)務(wù)等行政、財(cái)務(wù)等上崗前培訓(xùn)上崗前培訓(xùn)新進(jìn)人員訓(xùn)練新進(jìn)人員訓(xùn)練新任人員訓(xùn)練新任人員訓(xùn)練階層別培訓(xùn)階層別培訓(xùn)經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)職員級(jí)職員級(jí)其它其它專(zhuān)題研究會(huì)專(zhuān)題研究會(huì)學(xué)校進(jìn)修教育學(xué)校進(jìn)修教育第二專(zhuān)長(zhǎng)培訓(xùn)第二專(zhuān)長(zhǎng)培訓(xùn)培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系企業(yè)培訓(xùn)體系人才培養(yǎng)的其他有效方式人才培養(yǎng)的其他有效方式 讀書(shū)會(huì)讀

17、書(shū)會(huì) 行動(dòng)學(xué)習(xí)法行動(dòng)學(xué)習(xí)法 案例研討會(huì)案例研討會(huì) 歷練歷練(工作授權(quán)工作授權(quán))猴子管理案例 有一天，某公司陳總的下屬李輝在公司辦公室的走廊與他不期而遇。李輝忙停下腳步說(shuō)：“哎呀，陳總，好不容易終于碰上你了。有一個(gè)問(wèn)題，我一直想向你請(qǐng)示一下該怎么辦？” 此時(shí)，李輝的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來(lái)，李輝將問(wèn)題向陳總匯報(bào)了一番。 盡管陳總有事在身，但還是不太好意思讓這急切想把事情辦好的下屬失望。陳總非常認(rèn)真地聽(tīng)著幾分鐘后，陳總看了看手表：“噢，不好意思，我現(xiàn)在正有急事處理。這個(gè)問(wèn)題，看來(lái)我一時(shí)半會(huì)兒答復(fù)不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過(guò)兩天再給你回復(fù)好不好？” 陳總趕忙離開(kāi)，不知不覺(jué)中也背走了李

18、輝的那只“猴子”。 案例研討案例研討討論討論1 1、陳總的行為會(huì)帶來(lái)哪些不良結(jié)果？、陳總的行為會(huì)帶來(lái)哪些不良結(jié)果？2 2、你認(rèn)為陳總應(yīng)該如何處理李輝的問(wèn)題？、你認(rèn)為陳總應(yīng)該如何處理李輝的問(wèn)題？課程進(jìn)程課程進(jìn)程1、職責(zé)本身是無(wú)法衡量職責(zé)是否已經(jīng)履行了的、職責(zé)本身是無(wú)法衡量職責(zé)是否已經(jīng)履行了的 !2、當(dāng)一項(xiàng)工作無(wú)法進(jìn)行衡量時(shí)，就無(wú)法進(jìn)行有效的管理！、當(dāng)一項(xiàng)工作無(wú)法進(jìn)行衡量時(shí)，就無(wú)法進(jìn)行有效的管理！維度維度舉例舉例數(shù)量數(shù)量銷(xiāo)售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶(hù)拜訪量銷(xiāo)售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶(hù)拜訪量時(shí)間時(shí)間交貨及時(shí)率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率交貨及時(shí)率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)品合格率、

19、顧客滿(mǎn)意度、設(shè)備完好率產(chǎn)品合格率、顧客滿(mǎn)意度、設(shè)備完好率成本成本預(yù)算達(dá)成率、損耗率、成本降低目標(biāo)達(dá)成率預(yù)算達(dá)成率、損耗率、成本降低目標(biāo)達(dá)成率1 1、“目標(biāo)管理目標(biāo)管理”的概念是管理大師德魯克的概念是管理大師德魯克19541954年在著名管年在著名管理實(shí)踐中最先提出的理實(shí)踐中最先提出的2 2、其后他又提出、其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認(rèn)為，并的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作工作3 3、所以、所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化

20、為目標(biāo)”，如果一個(gè)重，如果一個(gè)重要領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視要領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視4 4、管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理、管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)5 5、管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲、管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲 權(quán)重權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得分得分30%15%1510%10%10%10%考核周期：2007年第一季度考核對(duì)象：

21、*公司公司部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)員工員工員工員工員工員工 分解矩陣分解矩陣ABCD1、指標(biāo)、指標(biāo)12、指標(biāo)、指標(biāo)23、指標(biāo)、指標(biāo)44。上級(jí)的指標(biāo)上級(jí)的指標(biāo)下級(jí)單位下級(jí)單位A部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)D部門(mén)E部門(mén)F部門(mén)G部門(mén)H部門(mén)。1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6指標(biāo)。指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)部門(mén)C部門(mén)的A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G崗位H崗位。a）指標(biāo)b）指標(biāo)c）指標(biāo)d）指標(biāo)e）指標(biāo)f）指標(biāo)。指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)崗位C部門(mén)的C崗位的職責(zé)職責(zé)產(chǎn)出產(chǎn)出顧客顧客顧客需求顧客需求可衡量指標(biāo)可衡量指標(biāo)1 1、根據(jù)人力需求、根據(jù)人力需求計(jì)劃，完成招聘任計(jì)劃，完成招聘任務(wù)。務(wù)。2 2、人力資源部招聘主管職責(zé)分析表人力資源部招聘

22、主管職責(zé)分析表出納崗位職責(zé)分析表出納崗位職責(zé)分析表職責(zé)職責(zé)產(chǎn)出產(chǎn)出顧客顧客顧客顧客需求需求可衡量指可衡量指標(biāo)標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制金管理和結(jié)算制度，根據(jù)付款憑度，根據(jù)付款憑證支付貨幣資金證支付貨幣資金=高高能能力力低低 意愿意愿 高高績(jī)效管理案例分析績(jī)效管理案例分析A與與B是一對(duì)好朋友，都在一家大型公司工作，是一對(duì)好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務(wù)經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)理C底下工作。有一天，底下工作。有一天，A與與B這樣交談：這樣交談：A：“我想我跟我想我跟C之間有問(wèn)題了。之間有問(wèn)題了?！盉：“我不懂你的意思。我不懂你的意思。”A：“我想我想C可能不滿(mǎn)意我的工作。可能不滿(mǎn)意我的

23、工作?！盉：“你怎么會(huì)這樣想呢？你怎么會(huì)這樣想呢？”A：“我只是有這種感覺(jué)罷了我只是有這種感覺(jué)罷了”B：“他有沒(méi)有和你提起過(guò)他不滿(mǎn)意你？他有沒(méi)有和你提起過(guò)他不滿(mǎn)意你？”A：“沒(méi)有，從我九個(gè)月前跟著他做事，他從來(lái)沒(méi)告訴過(guò)我對(duì)我績(jī)效的看法。沒(méi)有，從我九個(gè)月前跟著他做事，他從來(lái)沒(méi)告訴過(guò)我對(duì)我績(jī)效的看法。”B：“既然這樣，你又怎么知道他不滿(mǎn)意你呢？既然這樣，你又怎么知道他不滿(mǎn)意你呢？” A：“在我開(kāi)始上任時(shí)，他給了我一份長(zhǎng)達(dá)三頁(yè)的工作說(shuō)明書(shū)；其中幾項(xiàng)我都在我開(kāi)始上任時(shí)，他給了我一份長(zhǎng)達(dá)三頁(yè)的工作說(shuō)明書(shū)；其中幾項(xiàng)我都沒(méi)做到。沒(méi)做到?！盉：“你現(xiàn)在都做些什么事呢？你現(xiàn)在都做些什么事呢？”A：“我做的是我認(rèn)

24、為最重要的事。我做的是我認(rèn)為最重要的事?！盉：“結(jié)果呢？結(jié)果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣。我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣。”B：“我倒有個(gè)建議。我倒有個(gè)建議?！盇：“什么建議？什么建議？” B：“立刻去見(jiàn)立刻去見(jiàn)C，告訴他你的因擾。順便帶著工作說(shuō)明書(shū)去，讓他知道你目前做的是，告訴他你的因擾。順便帶著工作說(shuō)明書(shū)去，讓他知道你目前做的是什么，沒(méi)做的又是什么，看看他是否同意你。什么，沒(méi)做的又是什么，看看他是否同意你?！盇：“可是我辦不到?？墒俏肄k不到?！盉：“為什么辦不到呢？為什么辦不到呢？” A：“因?yàn)樗麤](méi)空。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是因?yàn)樗麤](méi)空。

25、他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應(yīng)酬。忙著跟重要人物交際應(yīng)酬?！盉：“那我只能建議你，盡量去做他可能認(rèn)為重要的事而不是你認(rèn)為重要的事。那我只能建議你，盡量去做他可能認(rèn)為重要的事而不是你認(rèn)為重要的事?！?哈佛案例案例研討案例研討大約三個(gè)月之后，B聽(tīng)說(shuō)A因?yàn)榭?jī)效不佳而遭革職，一次偶然的機(jī)會(huì)，B與C有一次見(jiàn)面，他們這樣交談：B：“C，我能跟你談幾分鐘嗎？”C：“當(dāng)然好，請(qǐng)坐。”B：“我知道，幾個(gè)禮拜前您把A開(kāi)除了?！盋：“不錯(cuò)，確有這么回事。”B：“您能不能告訴我原因呢？”C：“沒(méi)問(wèn)題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了。”B：“可不可以說(shuō)得具體些？”C：“他把時(shí)間都花在

26、不重要的事上，而最重要的事卻沒(méi)做。”B：“您是否告訴過(guò)他，那些事是最重要的呢？”C：“我給過(guò)他一份工作說(shuō)明書(shū)，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷?！盉隨即把幾個(gè)月前和A談話的事告訴他。他聽(tīng)了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒(méi)法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個(gè)人的問(wèn)題！”小組研討：1） A與C分別要承擔(dān)多少責(zé)任（共100）？2）A是屬于人“財(cái)”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一類(lèi)？3） A的問(wèn)題在哪里？ C的問(wèn)題在哪里？q( (計(jì)劃計(jì)劃) )：目標(biāo)計(jì)劃與方法計(jì)劃：目標(biāo)計(jì)劃與方法計(jì)劃q（執(zhí)行）：教育訓(xùn)練與工作執(zhí)行（執(zhí)行）：教育訓(xùn)練與工作執(zhí)行q（檢查）：過(guò)程檢查與結(jié)果考核（檢查）：過(guò)程檢查與結(jié)果考核q（改善）：改善與標(biāo)準(zhǔn)化（改善）：改善與標(biāo)準(zhǔn)化7 7績(jī)效考核