人才盤點模型.doc

1、最近我也在研究人才盤點工作，流程其實都差不多，難度較大的可能就是各種工具的運用，查閱了很多資料，整合了很多別人的 PPT,整理出一份完整的人才盤點的內(nèi)容和所使用到的十二項工具，給大家分享一下。一、先說什么是人才盤點人才盤點4一企業(yè)人才整合工具Hr Jr每個公司的發(fā)展都離不開一批核心人才，受公司環(huán)境、行業(yè)、規(guī)模的影響，各個公司對核心人才的定位和要求可能會有所差別。通過對公司人力資源狀況摸底調(diào)查，通過績效管理及能力評估，盤點出員工的總體績效狀況、優(yōu)勢及待提高的方面，就稱為人才盤點。埃森哲卓越績效研究院執(zhí)行院長羅伯特？托馬斯說：“如果一個組織內(nèi)部的人才管理獲得高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，并與企

2、業(yè)的運營過程相輔相成，它們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉?！保ㄒ唬┤瞬疟P點的意義和作用人才戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略重要一環(huán)，人才盤點則是實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的重要工具。戰(zhàn)略方向運爭優(yōu)勢團隊中的個人素質(zhì)企業(yè)的綜合能力構(gòu)計程牌化 結(jié)設(shè)應(yīng)用文 II八比樂d*也 優(yōu)商業(yè)公包 人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種過程，對組織架構(gòu)、人員配 比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及 對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制定詳細(xì)的組織行動計劃，確保組 織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)增長。人才盤點，從企業(yè)的角度來說，它是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一種工具

3、，可以通過 人才盤點發(fā)現(xiàn)企業(yè)的高潛質(zhì)人才，建立完善的人才發(fā)展體系，為人員的選、 聘、育、留提供充足的決策依據(jù)。從個人的角度來說，它能夠引導(dǎo)我們個人的 發(fā)展方向，評估自身的優(yōu)劣，為工作績效的提高提供方向，同時也是個人職業(yè) 生涯發(fā)展的落地措施，讓我們能夠看清前進的道路，能夠指定明確且有效果的 激勵促使，督促我們快速成長。引導(dǎo)個人發(fā)展方向激勵個人快速成長落地個人發(fā)展計劃提高個人_L作續(xù)效公司角度為什么要做人才盤點人才盤點不僅僅要對現(xiàn)狀做盤點，還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，對未來做盤點， 前面說過，人才戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)。對于現(xiàn)在，我們要盤點人員與崗 位的匹配情況，人員的穩(wěn)定性及影響因素，員工的績效情

4、況及原因，以及針對 績效問題的改進措施。對于未來，我們要盤點公司長期的人力資源需求，確定 核心骨干崗位的配置及崗位職責(zé)，針對核心崗位搭建人才梯隊，開展有針對性 的人才培育計劃，以保證人才供應(yīng)滿足需要?？冃绾胃倪M人才梆隊穩(wěn)定性及影響因素績效情況及原因人才盤點at什么人才盤點其實只是中間產(chǎn)品，并不是最終結(jié)果，人才盤點至少有以下三個用途：1、為招聘決策服務(wù)，通過人才盤點我們可以知道組織的需要及現(xiàn)有人員情況， 可以確定我們需要的人是什么樣，為招聘工作提供決策依據(jù)。2、為能力發(fā)展服務(wù)，通過人才盤點，可以知道現(xiàn)有的人才處于什么水平，未來 的組織需要什么樣的人才，盤點出差距，就可以有針對性的制定培育措施，

5、提 高個人能力。3、為留人、激勵人服務(wù)，人才盤點的同時也開展績效盤點，針對績效的優(yōu)劣， 可以有針對性的指定激勵措施，刺激員工績效提升的同時也能夠加強員工的穩(wěn) 定性。這三者還能夠相輔相成，互相促進，最終達到人才盤點對組織提升的目 的。對于組織來講，人才盤點的最終結(jié)果就是：充分的人才儲備出養(yǎng)iTff-由位靴任 力極型邦進入艮 信息目標(biāo)尚粒勝任力展取高端人員信息能力 潛力 個性價值觀卜 公平.公正，客觀 T潛力 個性注績效J初轅人才辭中堀人才泥高錨人才池初級人才湖中領(lǐng)人才港 自鈿人才池理布史*技A對于個人來講，則是通暢的職業(yè)生涯發(fā)展。項目流程項目睨魁人才叫介人才培於人才鐺升啕盤 界標(biāo)胸定各職 鞋同位

6、的 常展昭生 和勝任力模型提名勝任力混髀 360幫介績效-潛能距解 分析培養(yǎng)計劃 36OM1 埴勢分析 溝通反慎排序分析對比分析J顏目儂據(jù)業(yè)由主管舂與老勝任力模型員工檔案卜面是某公司員工個人盤點報告的示例高職風(fēng)險二高高職影叫:2011當(dāng)前崗位：華北1區(qū)WP開始日期：2QIL，1離職原因：完成MEA尋求更大發(fā)展20122013勝任力影響說服培善下屬茶者能力學(xué)三號應(yīng)目標(biāo)崗位：東北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RF 目標(biāo)國位：華北區(qū)3Vp 晉升準(zhǔn)備度：RN評分4授權(quán)管我決策而力通過人才盤點為組織提供人才策略的示例李麗姓名低暫時不會兩職離職原因團位是否將后備行動計劃有兩位準(zhǔn)備好的后繼續(xù)推進1DP，進入相關(guān)備項目

7、關(guān)注準(zhǔn)備后備土以細(xì)亙出的 制定保留計劃侯婷 AA高貢些也通前無準(zhǔn)各好的后備搜索外部人才庫盧沙AA最懷】些工作建碑需要克服有一位準(zhǔn)備好的后備維續(xù)推進1DP,主管加強績效輔導(dǎo).關(guān)注準(zhǔn)備好的后備個人發(fā)展計劃示例發(fā)展目標(biāo) 做什幺、君名做以及港片與時間安排賴率衡標(biāo)準(zhǔn)做到什么【病例*我術(shù)望 士依給下禺的壓 門,發(fā)倏史植極的 上下線美系身下舄一時一溝通首評秸自己的精鰭 狀態(tài)（好，中等、亮）.當(dāng)技亳為基時調(diào)簽溝通時間5 H i3 e"7月30 ；】改'期末Amy （；1：HRM與3住以上的 下房溝逋，8CST 也改善幅度指標(biāo)上 反埼“比技明或”或母火與下屬一時一溝通酎，至少提3 個開放式問題

8、以詢問計方的番電5 月 137 > 30多人溝通時,輪到自已再發(fā)言.而且不 做第一個攻靛后一個發(fā)言者5月137月30耳邀清Amy皋仔兩次主 人溝通,Amy在改 福度相除上反情“r 校明顯" A “明顯”（二）人才盤點的形式和內(nèi)容人才盤點分為關(guān)門盤點和開門盤點兩種，關(guān)門盤點只有高層與HR親自參與,借助外部評價工具，人力資源主導(dǎo)，僅限少數(shù)人知道，優(yōu)勢周期短、效率高， 保密性高，缺點是無法與其他業(yè)務(wù)模塊充分關(guān)聯(lián)，主要應(yīng)用于需要保密的關(guān)鍵 崗位接替。開門盤點顧名思義，從高管到基層全部參與，業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)，在一 定范圍內(nèi)公開討論，與其他業(yè)務(wù)模塊聯(lián)系緊密，優(yōu)勢為覆蓋面高，評價較為全 面，適用

9、于全組織范圍內(nèi)的人才梯隊建設(shè)，在組織內(nèi)形成重視人才的組織氛 圍，增強員工穩(wěn)定性。關(guān)門施點口評過耨is?臺解土與話中烏二滑具調(diào)w 三*4 口C.苕叁至舊材*開門盤點經(jīng)覆八百三人才垂點金登理人J煙 結(jié)果反施Q HUW*-，丁三萼蠹于十七垣需更 n星宣工自笈【邊人才盤點包含對人和組織的盤點，人員與組織發(fā)展匹配，則是人才盤點希望得 到的最終結(jié)果。按照戰(zhàn)略-組織-人才的邏輯，對于組織的盤點要優(yōu)先于對人才 的盤點。人才盤點的范博組綱組織盤點包括組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位職責(zé)、人員編制、組織氛圍等進 行盤點。對于人的盤點則包括組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)與分布、人才狀況分析、關(guān)鍵崗位員工業(yè)績表現(xiàn)、關(guān)鍵崗位員工勝任情況、

10、關(guān)鍵崗位流失率及原因分析等。除了根據(jù)組織要求的人員盤點，還有針對員工個人情況的盤點，如性格、教育、能力、價值觀、職業(yè)規(guī)劃、業(yè)績等等。共同組成人員盤點結(jié)果。性格特點效育背景飾俄觀職業(yè)規(guī)劃發(fā)展讀期能力評價報長領(lǐng)域,* J%.單, XH事94* <d用.可1,、人才盤點的十二項工具（一）工具 1 : Q12Q12即蓋洛普Q12測評法，應(yīng)用于員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，在人才盤 點中，Q12看可以作為組織氛圍的調(diào)查工具,它包括12個問題:1 .我知道公司對我的工作要求嗎？2 .我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎 ？3 .在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎 ？4 .在過去的七天里，我因工

11、作出色而受到表揚嗎？5 .我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎 ？6 .工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？7 .在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎 ？8 .公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎 ？9 .我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？10 .我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？11 .在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎12 .過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎 ？調(diào)查結(jié)果示意Q01Q12問卷 我知道公司對我的工作要求QI2均值4.07四個雉度均值3.99頂級回答 () 13%敬業(yè)度 騫分19%Q02我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備3.9225%Q03在工作中*我每天都有機會做我

12、最招長做的事3.523.5218%16%Q04在過去的七天里我因工作出色受到表插3. 177%Q05Q06器覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況工作位有人岐勵我的發(fā)展3. 703.6931%18%Q07在工作中,我覺得我的意見受到審視3.423.9111%28%Q08公司的使命/目標(biāo)使隹覺得我的工作很重要4, 1638%Q09我的同玉們致力與高質(zhì)的工作3.9024%Q1。我在工作單位有一個島要好的朋友4. 1738%Q11在過去的六個月內(nèi)工作單位有人和我談及我的進步3. 533.817%26，Q12過去一年里,我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成氏4.CJ7 大均號粽合敬業(yè)曳3.7822%組織氛圍調(diào)杳結(jié)果示

13、意參與音三二的土三流是下/人又的士飛狀見（二）工具2:人員結(jié)構(gòu)分析學(xué)習(xí)及鼻*iT«E人員結(jié)構(gòu)分析主是對現(xiàn)有的人力資源情況一種數(shù)字化表述，通過同比、環(huán)比、對標(biāo)企業(yè)比較來發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)人力資源管理中存在的問題現(xiàn)有人員盤點人員梯隊結(jié)構(gòu)分析示例）現(xiàn)有人員盤點離職的情況分析（示例）O不滿足現(xiàn)有薪金水平或福利20. 80%不適應(yīng)公司或部門內(nèi)部環(huán)境口工作量或工作壓力大口沒有事業(yè)發(fā)展前景不滿意公司現(xiàn)行政策或措施口不認(rèn)同企業(yè)文化（三）工具3:勝任力模型在盤點的過程中，如何判斷人員與崗位是否匹配，可以采用勝任力模型，形成標(biāo)提煉J科學(xué)適合自己企業(yè)的勝任力標(biāo)準(zhǔn)為步當(dāng) 成評價 卜指標(biāo)一引入勝任力模型 的概念，提

14、煉不 同崗位的勝任能 力，形成綜合素 質(zhì)評價表初稿.經(jīng)過調(diào)研和訪談對 初稿中的勝任能力 范圍進行修訂，形 成修訂稿.經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)篩選 及試測后確定，形 成定稿.形成標(biāo)準(zhǔn)化的評價 量表及操作手冊， 用F指導(dǎo)不同級別 的HR及管理者進行 標(biāo)準(zhǔn)的評價過程操 作，保證結(jié)果的真 實有效.在制定適合自己企業(yè)的勝任力模型時，一定要符合自身企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn) 略目標(biāo)、核心價值觀等，可依據(jù)三和模型來檢驗。使命I屆最核心價值觀一面勝任力素質(zhì)是否與職位要 求和角色定位契合飾值理念,工作風(fēng) 格是否丐組織文化. 發(fā)展階段和團隊成 員契合的三和模型"所言、所做是否與所 想、所愿契合，主要 指工作意星和內(nèi)心驅(qū)

15、動力因素-人不僅僅在職位上工作，還在特定的 團隊、特定的組織中工作.人能否取得商虢敬的美鍵.在干管理 人員能否做到"事和“（人與脂位的 和港）、心和”（人與內(nèi)心驅(qū)動力 的和藩）與"人和（人與團隊、組 統(tǒng)的和諧）.因此，應(yīng)當(dāng)充分考慮事和、心和、人 和的要求，設(shè)計立體的人員勝任力素 質(zhì)模型以及相應(yīng)的評看方法I最終形成通用素質(zhì)能力手冊，作為勝任力模型的操作依據(jù)屋員工通用素質(zhì)能力手冊簡要說明1通用素質(zhì)修力是指超越F崗位，專業(yè)、職責(zé)之外的，公司要求的不同崗位."業(yè)的員工具 部的共性素質(zhì)和能力.一揀適用于全員的全員通用表質(zhì)能力.b）適用戶中層管理者的“行追求的管理AT通用塞/

16、他力.c）適用于高了管理人員的“仃企業(yè)家將評的職業(yè)經(jīng)理人”素描.2.全員通用索質(zhì)能力包含六方面內(nèi)容！盡既敬業(yè).希垠導(dǎo)向及朝逋性執(zhí)匕、學(xué)，川七力、IH限根據(jù)能力評價標(biāo)準(zhǔn)，制作雷達圖，就可以一目了然看出人員能力與崗位要求的（四）工具4:評價中心匚二項目負(fù)責(zé)人房住舞驗 候選人現(xiàn)有鹵住經(jīng)驗邀請公司總戢及 M副總裁擔(dān)任評價 中心主考官進行培訓(xùn)候透梯隊人員進 入評價流程評價中心實施確定最終吊隊I員名單以模擬實際工作情況為主要特征，以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評價活動。由人簧中心開發(fā) 評價工具;無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、窠例分析等可以采用面談、文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析等方法來評估候選人的

17、各方面能力無領(lǐng)導(dǎo)小組討i侖案例分忻這項工具也可以應(yīng)用到大學(xué)生和高級管理人員的招聘中（五）工具5:主管領(lǐng)導(dǎo)評價 可以在專業(yè)的人力資源協(xié)助下，由上級管理者對下級的綜合能力評價，同時附以詳細(xì)的個人履歷，形成完整的個人檔案根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力模型：選 出盤安三項優(yōu)培.至 少3個待發(fā)展的素質(zhì)/ 能力項待發(fā)展的麋質(zhì)：用具 體行為出來如： 美縫決策時.優(yōu)柔募 新,鑫歡把決策責(zé)任 推給上級（六）工具6:人才矩陣即人才九宮格，根據(jù)業(yè)績完成情況和是否有培養(yǎng)潛力兩個維度，將人才分成九 個區(qū)域，一般處于AA、AB、BA三個區(qū)域的員工為重點培養(yǎng)對象領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)矩陣（人才九宮格）定潛力執(zhí)行科長關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)矩陣（人才九宮格）新入或新

18、提升人員巨大潛力6個月內(nèi)提升" II一AA明星員工5%針對處于不同區(qū)域可以采取不用的應(yīng)用方案如何界定績效等級人數(shù)稍有規(guī)模的企業(yè)基本都會上績效考核，可以根據(jù)現(xiàn)有的績效管理體系，確將績效維度分為三個等級，即卓越績效、全面績效、非全面績效有潛力AB有潛力的優(yōu)秀 員工 15%（七）工具7:績效評價定符合人才盤點所涉及的績效維度對被體緒果的貢獻客戶的效率個人、業(yè)務(wù)和技術(shù)的熟練程度漪導(dǎo)力職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)行把捽無潛力6個月內(nèi)調(diào)崗或辭退可以完成目標(biāo)AC優(yōu)秀員工12%優(yōu)秀績效CC關(guān)績效者 5%如何界定績效等級三個績效等級如何界定績效等級評怙績敗時，需求考察3年期限內(nèi)的九個關(guān)鍵要素的每一績效程度m口需要注意：

19、在某一領(lǐng)域內(nèi)央出的績效或一段短時間內(nèi)的杰作成就并不能代表優(yōu)秀的績效.當(dāng)所 有的要素都被評估后,才可以敢出綜臺續(xù)效水平的評估和判斷.優(yōu)秀的績效 持練性地超出操作上、技術(shù)上以 及專業(yè)上的統(tǒng)兼要求： 持筮住地迫出管電旺務(wù).與同事 及其他人溝通；和員工發(fā)展的要求: 表現(xiàn)出優(yōu)得的領(lǐng)導(dǎo)方.包括建立 和交液遞毫方向并能掩動員工表現(xiàn) 出最茍水準(zhǔn)I 在馬各方建立和雄壽建設(shè)性工作 關(guān)系方面.取得酸功完全達標(biāo) 持撰性*姑到*事至在根3時候愚 蔣建性地達到善至在提名時闿超 表現(xiàn)出肓處的氟導(dǎo)力* 能夠建立和保持建設(shè)性工作關(guān)系工 莒大喊指派的罰外工作起貢獻作用的繚效 沒有電到,;冬二表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力很難W立或fit建保持工

20、作美索t需要占用紀(jì)理大量的時間和注 意力（八）工具8:冰山模型冰山模型是美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的模型，所謂“冰山模型"，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。y k- uiR：在特定區(qū)域摩快勺的信息* S- 段演窿二H情憎好君繪出來的行為一大一 MrettA：nis/owm 認(rèn)知.態(tài)度、行為 根武.互動橫式. v tfhn： - 認(rèn)定突勢.刷定墨京的圖取向 . . . P個性用國一個人的認(rèn)我，情第,隼志和行為上 表理出來的特征，包括rn.智福.惆箭、和逆境商歡等-一* M動機：班

21、電行為曾駕劇本曾發(fā)冰山下面的內(nèi)容，則決定了一個人的潛力，人才盤點中所涉及的核心潛力指標(biāo)包含成就動機、快速學(xué)習(xí)、思維敏銳、人際理解、影響力五個方面，可以依照這五個方面的描述來判斷人的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。L有抱負(fù)、有理想，渴望獲得更高的挑戰(zhàn)機會；向上發(fā)展的愿 望強烈，勇于承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任.有好奇心，廣泛涉獵知識，能夠快速地掌握問跑和知識，反應(yīng)速度快，善于洞察問題本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)不同事物之間的聯(lián)系, 考慮問題的危度與眾不同，提出的觀點讓人眼前一亮站在對方他度上體會其感受或做會其意圖的能力，以及良好 的心理承受力，持續(xù)保持樂觀、開放和包容的心態(tài).成就動機Achievement快速學(xué)習(xí)Learning Agility思維

22、敏銳里beyond the bou人際理解 idcrslanding and場響力Influrncr通過對他人施加特定的影響、留下特殊的印象，使他們接受 或支持自己的想法或打算（九）工具9:十字路口模型十字路口模型被用來判斷基于以往的業(yè)績表現(xiàn)出來的潛能,如何判斷潛力級別十字路口模型潛能不是絕對的衡量值而，是以下幾點結(jié)合體：1、表現(xiàn)出來的能力（以往的績效），2、在新的十字層，具有成功達到所有要求的績效的驅(qū)動力（學(xué)習(xí)新的技能，接受新的挑戰(zhàn)），樂于追求其所期望的職業(yè)如何判斷潛力級別轉(zhuǎn)芍的潛鑿具有遍動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗位上 工作的能力和意譙成長的潛能具有謁動到十字將口模型中同一層級更具且雜性的工作崗位 上工作的能力和更響熟絳的潛能能夠符合不斷變化的工作要求，能拶不斷的深化經(jīng)驍和專業(yè) 和知識,但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高 的層次*以下定義和十字路口模型一起描述一個人在特定環(huán)節(jié)所表現(xiàn)出來的潛能姓名（十一）工具11:360度評估360度評估在組織也是經(jīng)常應(yīng)用的一種考核工具，尤其年終考核都有360的應(yīng)用，如果為了節(jié)省時間，可以直接將年終考核中的 360結(jié)果拿來應(yīng)用（十）工具10:綜合排序法這是一種最為簡單的方法，適用于人數(shù)少于 8人的部門或組織轉(zhuǎn)變的潛能（具有十字路口橫至中更