有關(guān)梅山礦業(yè)企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐與考慮

1、有關(guān)梅山礦業(yè)企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐與考慮    摘要：本文旨在通過(guò)對(duì)梅山礦業(yè)公司人力資源治理實(shí)踐的扼要總結(jié)，結(jié)合有關(guān)現(xiàn)代治理理論，進(jìn)一步對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源的治理做出一定的思索，并提出一些個(gè)人淺顯的看法。樞紐詞：人力資源治理；培訓(xùn)；激勵(lì)一、簡(jiǎn)況上海梅山礦業(yè)有限公司地處南京市的西南郊，是寶鋼團(tuán)體上海梅山公司下屬的一個(gè)全資子公司，主要從事地下鐵礦石的開(kāi)采與加工，現(xiàn)有固定資產(chǎn)13.1億元，年產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值5.5億元。公司的發(fā)展戰(zhàn)略是“以礦為本求生存，多業(yè)并舉求發(fā)展”，并于2001年初形成了3大塊的治理模式，分別是礦工業(yè)（3350人）、非礦工業(yè)（1350人）、社區(qū)事業(yè)（

2、300人）。公司現(xiàn)有在崗員工5000人（其中治理專(zhuān)業(yè)職員1000人，出產(chǎn)服務(wù)職員4000人），2003年員工人均收入2.8萬(wàn)元/年，人工本錢(qián)為4.4萬(wàn)元/年（占總產(chǎn)值的37%），勞動(dòng)出產(chǎn)率為12萬(wàn)元/人年。另外公司還有離崗職工1100人，離退休職工4500人。二、回顧企業(yè)內(nèi)人力資源治理的發(fā)展與企業(yè)整體的發(fā)展是同步的，回顧20世紀(jì)90年代以來(lái)梅山礦業(yè)公司人力資源治理的發(fā)展，大致分為3個(gè)階段：第一階段（人力資源治理分散階段）：1995年以前，整個(gè)國(guó)家仍處于后計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，礦業(yè)公司還沒(méi)有改制，還是個(gè)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)。企業(yè)內(nèi)勞資治理、人事治理及職工培訓(xùn)分開(kāi)治理，談不上人力資源治理，且計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代治理模式

3、的痕跡還很顯著，如：技校畢業(yè)生與待業(yè)青年包鋪排工作，職工收入的調(diào)整仍采取普遍調(diào)整的辦法等。這一階段勞動(dòng)工資的治理主要包括招工（換工）、工資治理、崗位治理等，人事治理主要包括人事調(diào)配、職稱(chēng)治理等，另外因?yàn)槁毠づ嘤?xùn)與企業(yè)小社會(huì)的普通教育合在一起，使得職工培訓(xùn)工作也沒(méi)有得到應(yīng)有的正視。應(yīng)該來(lái)說(shuō)在這一階段，勞動(dòng)人事工作也取得了較顯著的提高，如：用工方面實(shí)行了勞動(dòng)合同制，理順了崗位職責(zé)、加強(qiáng)了對(duì)崗位的治理；工資方面建立了崗位技能工資制，并實(shí)行績(jī)效掛鉤的考核辦法；企業(yè)內(nèi)按照國(guó)家的劃定初步建立了養(yǎng)老保險(xiǎn)機(jī)制等。第二階段（人力資源治理整合階段）：1995年至2001年，國(guó)家仍處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的時(shí)

4、代，礦業(yè)公司也處于轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)體系體例與機(jī)制的變革時(shí)期。公司于1995年8月改制為具有獨(dú)立法人資格的國(guó)有全資子公司，經(jīng)由幾年的發(fā)展，公司形成了符合自身實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略，并按照現(xiàn)代企業(yè)治理的要求于2001年初形成了“3大塊”的治理模式礦工業(yè)、非礦工業(yè)及社區(qū)。這一階段是整個(gè)公司治理向現(xiàn)代科學(xué)治理發(fā)展的過(guò)渡時(shí)期，其中勞動(dòng)人事工作也按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)發(fā)展的要求，不斷地改革與發(fā)展，從而基本形成了人力資源治理的治理模式，并進(jìn)一步拓展了人力資源治理的內(nèi)涵。1998年在公司的機(jī)構(gòu)改革過(guò)程中，原勞資部與人事部合并成立了現(xiàn)在的人力資源部，2000年職工培訓(xùn)又與普通教育分開(kāi)，與人力資源部合署辦公，這些機(jī)構(gòu)與職能的調(diào)整為公

5、司人力資源治理的發(fā)展創(chuàng)造了基礎(chǔ)的前提。但因?yàn)槭車(chē)?guó)有企業(yè)須盡快掙脫困境及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的慣性影響，這一時(shí)期人力資源治理工作的重點(diǎn)主要是兩個(gè)方面：一是減員分流，通過(guò)采取提前退休、離崗休養(yǎng)、協(xié)議解除勞動(dòng)合平等多種積極穩(wěn)妥的措施，公司由1995年時(shí)的近9000人減至了現(xiàn)在的5500人，凈減3500人左右，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了極大的促進(jìn)作用。另一方面是三項(xiàng)軌制的改革：在用工方面進(jìn)一步完善了勞動(dòng)合同制，正視了崗位的治理，建立并完善了競(jìng)聘上崗的機(jī)制；分配方面在打破“大鍋飯”的基礎(chǔ)上，建立了崗效工資軌制，正視了對(duì)員工的激勵(lì)，科學(xué)公道地拉開(kāi)了分配上的差距，并提出了按勞分配與按要素分配相結(jié)合的思路；人事軌制方面正視

6、了3支步隊(duì)的建設(shè)高效的中高層治理職員步隊(duì)、高水平的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職員步隊(duì)及高素質(zhì)的技能員工步隊(duì)。第三階段（人力資源治理完善階段）：2002年始，我國(guó)加入了WTO，國(guó)家進(jìn)一步開(kāi)放，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展。礦業(yè)公司在前幾年改革取得顯著成效的基礎(chǔ)上發(fā)展也邁上了新的出發(fā)點(diǎn)，主要標(biāo)志就是在公司總的發(fā)展戰(zhàn)略（“以礦為本求生存，多業(yè)并舉求發(fā)展”）指導(dǎo)下進(jìn)一步明確了中長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，這其中包括礦工業(yè)繼承實(shí)施低本錢(qián)運(yùn)行的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，非礦工業(yè)則按照同心多元化的發(fā)展戰(zhàn)略要求予以發(fā)展壯大，按照做優(yōu)做美的原則進(jìn)一步關(guān)心社區(qū)的公益事業(yè)等。另外公司的治理在“零缺陷治理”理念的指導(dǎo)下也初步形成了符合自身實(shí)際的治理模式。自這一階段開(kāi)始，作為

7、公司的一項(xiàng)主要治理人力資源治理也將按照科學(xué)治理的要求進(jìn)一步地予以發(fā)展：首先是根據(jù)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃，明確工作方向與目標(biāo)；其次是在未來(lái)的幾年內(nèi)，按照控制總量、進(jìn)步質(zhì)量、盤(pán)活存量的原則，通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)與激勵(lì)，著重加強(qiáng)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)，通過(guò)正視員工的發(fā)展達(dá)到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目的；另外就是盡快構(gòu)筑高出發(fā)點(diǎn)的治理平臺(tái)，形成科學(xué)的治理模式，做到治理與服務(wù)、嚴(yán)謹(jǐn)與靈活的同一。經(jīng)由不斷的改革與發(fā)展，礦業(yè)公司人力資源的治理取得了較為顯著的成效，主要有4個(gè)方面：一是精干了員工的步隊(duì)，這為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展減輕了負(fù)擔(dān)；二是建立并逐步完善了治理機(jī)制，如：用工的合同制、上崗的競(jìng)聘制、分配的考核制、資格

8、的考試評(píng)審制等，這為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展提供了動(dòng)力；三是建立了較為完善的勞動(dòng)保障機(jī)制，這為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了良好的前提；四是積累了一定的治理經(jīng)驗(yàn)，這為人力資源治理的進(jìn)一步發(fā)展打下了基礎(chǔ)。同時(shí)我們也清醒地熟悉到目前礦業(yè)公司人力資源的治理還存在諸多的題目，如：習(xí)慣于經(jīng)驗(yàn)治理和傳統(tǒng)的人事治理，沒(méi)有按照科學(xué)治理的要求進(jìn)行規(guī)范治理；忽視對(duì)人才的開(kāi)發(fā)，激勵(lì)手段單一且有效性不大，內(nèi)部人力資源的挖掘還有很大的潛力；忽視對(duì)員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性，沒(méi)有正視對(duì)員工職業(yè)糊口生計(jì)發(fā)展的引導(dǎo)與利用；人力資源治理的職員素質(zhì)不夠。從事人力資源治理的治理職員，大多是從其他行政部分轉(zhuǎn)行過(guò)來(lái)的，沒(méi)有受過(guò)較系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)練習(xí)，在

9、當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系體例、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，良多情況變化很快，因而也常常泛起不適應(yīng)的現(xiàn)象，這也是人力資源治理工作缺乏科學(xué)性和公道性的原因之一。三、構(gòu)想對(duì)照與提高前輩企業(yè)人力資源治理的差距，再結(jié)合我們?nèi)源嬖诘念}目，個(gè)人提出如下構(gòu)想。1根據(jù)科學(xué)的治理理論，注重思惟的變革與提高，進(jìn)一步更新觀念。（1）戰(zhàn)略的觀念。要從戰(zhàn)略的高度熟悉到人力資源治理在企業(yè)治理與發(fā)展中的作用，要用超前的思維去考慮人力資源的開(kāi)發(fā)；要熟悉到人力資源（本）是企業(yè)的戰(zhàn)略資源、是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；人力資源治理的發(fā)展要匹配于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，因此在企業(yè)的戰(zhàn)略決議計(jì)劃過(guò)程中要有人力資源的考慮；對(duì)提高前輩企業(yè)積極據(jù)有人才以削弱對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力的做法要有

10、高度的正視。（2）人力資源（本）的觀念。企業(yè)的人力已不僅僅是企業(yè)的出產(chǎn)要素，而是企業(yè)內(nèi)的能動(dòng)資源，特別是樞紐人才乃是企業(yè)的“資本”。有了人才這種資源（資本），必定會(huì)給企業(yè)形成資產(chǎn)，從而帶來(lái)和產(chǎn)生更多的資金。在這樣一種觀念的指導(dǎo)下，人力資源治理的內(nèi)容與方法應(yīng)隨之而變。（3）以人為本的觀念。在人本治理理念的指導(dǎo)下，要以人為本，樹(shù)立企業(yè)為員工、通過(guò)員工促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的觀念；要相信員工，尊重員工，使其職業(yè)糊口生計(jì)的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展協(xié)調(diào)同一；要了解員工、用好員工，并為之創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，提供發(fā)揮才華的舞臺(tái)；要關(guān)心員工、激勵(lì)員工，使他們的潛能得到最大地施展。（4）培訓(xùn)的觀念，員工培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的

11、保證。一流的企業(yè)需要一流的人才，一流的人才造就一流的企業(yè)。一流人才的產(chǎn)生有兩個(gè)渠道：一是引進(jìn)；二是培訓(xùn)。培訓(xùn)也是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)流動(dòng)，對(duì)員工的培訓(xùn)是一種投入，只有投入，才有產(chǎn)出。而必要的投入，可以促使人力資源變成資本，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)資金，創(chuàng)造財(cái)富。（5）開(kāi)放的觀念。在目前新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中的企業(yè)，要有開(kāi)發(fā)的心態(tài)、包容的心態(tài)。人是社會(huì)的人，已不再是自己的人。一要打破“小社會(huì)”的觀念，積極融入到大社會(huì)中，更要學(xué)會(huì)并善于利用社會(huì)上的人力資源；二要克服“為他人作嫁衣”的觀念，容許人才的公道活動(dòng)，并要有輸出人才是為企業(yè)蘊(yùn)蓄社會(huì)資本的戰(zhàn)略眼光來(lái)看待人才的活動(dòng)。當(dāng)然這并不是不要規(guī)范治理，相反應(yīng)采取積極的措施留住人才，甚

12、至吸引外面的人才；三要進(jìn)一步對(duì)民主的正視，通過(guò)增強(qiáng)員工的自主意識(shí)進(jìn)而增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感。2明確人力資源治理的主要內(nèi)容，理清工作的思路。人的行為受到組織結(jié)構(gòu)與個(gè)人素質(zhì)的影響，因此，人力資源治理的重點(diǎn)是4個(gè)方面：一是組織結(jié)構(gòu)的公道設(shè)計(jì)。要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)模、技術(shù)狀態(tài)、所處的環(huán)境等因素適時(shí)優(yōu)化與變革組織的結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化的方向發(fā)展。二是人力資源的科學(xué)配置。要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，確定需要什么樣的員工；分析企業(yè)內(nèi)有什么樣的員工，可以配置到什么樣的崗位上；同時(shí)也應(yīng)分析企業(yè)還缺什么員工，應(yīng)采取什么措施予以增補(bǔ)。三是對(duì)員工的培訓(xùn)。員工的培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合員工職業(yè)糊口生計(jì)的設(shè)計(jì)予以實(shí)施。通過(guò)培訓(xùn)一方面要進(jìn)步員工的技能，另一方面要培育優(yōu)良的企業(yè)文化，把企業(yè)的精神和治理理念滲透滲出到每一個(gè)員工的步履中，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。四是對(duì)員工的激勵(lì)。根據(jù)員工需求的多樣化，針對(duì)不同的人和不同時(shí)期的人采取靈活有效的激勵(lì)辦法，包括：事業(yè)激勵(lì)、收入激勵(lì)、職務(wù)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、福利激勵(lì)等，充分施展激勵(lì)的杠桿作用和引導(dǎo)作用。3把握科學(xué)的治理方法，形成科學(xué)的治理模式。首先，制訂人力資源規(guī)劃，明確人力資源治理所要達(dá)到的目標(biāo)，做到有的放矢。其次，構(gòu)筑高尺度的信息化治理平臺(tái)，進(jìn)步治理