管理會計案例

1、1、把平衡計分卡引入HR分部時，面臨的推行問題有：（1）HR分部本身對其自身在公司中的價值作用認識不到位，且原本就缺乏一套完整、統(tǒng)一的方法對HR分部各職能機構(gòu)的業(yè)績做出明確的規(guī)定和考核。（2）并不是所有的員工都擁護在HR分部實施平衡計分卡，有部分員工對實施平衡計分卡缺乏動力和信心，認為這只是在追趕時髦，對其預期能達到的效果有所質(zhì)疑，他們不知道哪些地方需要改變。（3）時間與專門知識不足，難以有效快捷的推行實施平衡計分卡。案例中剛開始建立平衡計分卡時并沒有請專家，后來才外聘了咨詢?nèi)藛T。要想真正對平衡計分卡理解透徹，必須對戰(zhàn)略、財務、營銷、流程、人力資源、企業(yè)文化都有精深的研究，并將其融會貫通。FS

2、C要想真正從平衡計分卡的實施中取得突破性績效，負責平衡計分卡實施的人員必須具有足夠的專業(yè)知識。（4）領導班子對于平衡計分卡的目標意識不一致，對其作用和重要性缺乏清晰的理解,缺乏企業(yè)高層管理人員的大力支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層主管主導戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的業(yè)績評價指標體系，以確保全體員工努力達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。案例中FSC實施由人力資源部去做，缺乏高層主管的參與，導致實施的號召力不強，員工積極性沒有調(diào)動起來。（5）制訂平衡計分卡的過程中未受到各職能機構(gòu)的足夠重視，管理層未在實質(zhì)上推進平衡計分卡的成功實施并承擔起相應的責任，他們

3、對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，忙于處理日常管理事務。因此推行過程幾度推遲。2、平衡計分卡體系的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）可以改變HR內(nèi)部對自身價值的看法，有助于幫助其認清在FSC戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中所起的作用，激勵整個部門朝著與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系的方向而努力工作。擴大員工的參與意識，提高激勵作用。（2）能夠幫助HR分部內(nèi)部更好提升自身業(yè)績并清晰的認識到整個公司人力資源的業(yè)績表現(xiàn)，注重團隊的合作，并且加強內(nèi)部及時有效的溝通。（3）提高企業(yè)整體管理效率。通過平衡計分卡所提供的管理報告，將各要素有機地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎。（4）強調(diào)績

4、效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系。企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解。（5）可以精簡指標，降低企業(yè)信息負擔。平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關注少數(shù)而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。缺點：（1）平衡計分卡的引進沒有固定的方法和模式，需要真正的理解變通。并不是每個企業(yè)都適用于平衡計分卡，如果固守教條，流于形式，平衡計分卡的引進就毫無意義，還會影響到公司現(xiàn)有的評價體系。（2）平衡計分卡的工作量極大，不僅需要對企業(yè)的

5、戰(zhàn)略目標有深刻透徹的理解，還需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,甚至需要分解到個人。使個人、部門的目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最?指標可能會多達1520個,在考核與數(shù)據(jù)收集時,也是一個不輕的負擔。（3）指標的量化工作較難落實，如果指標選取及量化工作做得不好，就難以達到預期的效果，這就需要請有經(jīng)驗的管理顧問協(xié)助，并且多多實踐，在實踐中總結(jié)改進，這就必然需要付出大量的成本。（4）指標體系的建立較困難。平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。然而，如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標就

6、需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。3、改進建議：（1）組成跨職能的平衡計分卡工作組，在推行平衡計分卡的過程中隨時提供反饋意見，營造主人翁的氛圍和對各指標負責的意識。有意識的加入目標指標以刺激業(yè)績評價實施者加強對非財務指標的重視。（2）外聘有實踐經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T，促進整個平衡計分卡工作組齊心協(xié)力，積極參與定義和設計平衡計分卡的目標，制定各項指導性原則，建立總體框架等各項工作。（3）進行革新，推行有創(chuàng)意的指標，并且采取新的技術(shù)方法，簡潔而有效的改進計分卡內(nèi)容。運用專業(yè)方法對非財務指標進行量化，以便與財務指標一起進入業(yè)績的定量評價分析體系。（4）加強與員工的充分溝通，讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，認同公司的目標而朝著目

7、標努力，并做好必要的培訓。平衡記分卡形成的是一種自上而下的戰(zhàn)略下傳機制，需要以自下而上的溝通方式加以補充。加強員工的參與意識，并提高他們對外部環(huán)境變化和技術(shù)發(fā)展的迅速反應能力。4、不把平衡計分卡用作一種業(yè)績考核工具的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）員工工作相對自由，不用刻意追求與平衡計分卡相關的指標而導致忽視一些看似不重要但是必不可少的指標，可以在一定程度上避免不好的短視行為。（2）對于某些業(yè)績不好但是態(tài)度認真的員工來講相對公平，面臨的工作壓力較小。缺點：（1）不將平衡計分卡的結(jié)果與員工的業(yè)績評估或薪酬制度掛鉤，員工就不知道哪些工作活動和工作結(jié)果是重要的，是對公司有貢獻的。（2）在一定程度上會削弱及時溝通

8、的程度，很可能造成員工不能及時明白并理解自己的工作職責,與此同時還可能無法調(diào)動員工的團隊意識。(3)在一定程度上會降低公司對外部人才的吸引力，影響員工的積極性，弱化薪資的激勵功能，最終導致工作效率降低，無法發(fā)揮員工的潛能。5、在兼并不同的部門或企業(yè)時，采用平衡計分卡的優(yōu)點：(1)采用平衡計分卡可以平衡兼并后新部門或新企業(yè)內(nèi)部與外部,長期與短期,財務與非財務各方面關系,為公司進行整合之后的績效評價提供一個新的思路和方法,更加綜合地判斷兼并之后的協(xié)同效應是否達到了預期目標,幫助公司建立動態(tài)的績效管理體系。 （2）采用平衡計分卡可以使兼并后新部門或新企業(yè)行動一致，服務于戰(zhàn)略目標，有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

9、化為組織各層的績效指標和行動。（3）有助于新老員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于組織和員工學習成長和核心能力培養(yǎng)，提高整體管理水平，實現(xiàn)新部門或新企業(yè)長遠發(fā)展。  （4）基于平衡計分卡，可以從時間、成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。在企業(yè)并購前的企業(yè)老客戶數(shù)量維持的如何，可以說明企業(yè)并購后的產(chǎn)品、服務等方面的改變是改進的還是落后的，對企業(yè)長遠發(fā)展有指導作用。(5) 在并購整合中,一個主要的障礙就是有效的整合缺乏客觀的執(zhí)行和衡量工具。有效的衡量是管理過程不可缺少的部分,對于極其復雜的并購整合過程,其意義在于不僅僅是績效的有效衡量,更重要的是整個過程的控制。

10、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng),貫穿于整個管理過程,因此借助平衡記分卡可以很好地控制并購整合的整個程。(6) 因為在并購整合過程中有太多的財務績效背后的因素需要衡量和管理，引入平衡記分卡的思想對于并購整合的管理將是非常必要和有效的。企業(yè)所關注的不僅僅是財務表現(xiàn)還關注企業(yè)本身的運作流程、利益相關者的反應、雇員的目光投向等潛在的因素。如果企業(yè)的管理層在并購整合中充分利用平衡記分卡，不僅可以隨時關注并購成功的關鍵因素，還可以適當調(diào)整原有的計劃或改進整合工作,從而更好地實現(xiàn)相關利益者的長期價值。6、從表中可以看出培訓部和招聘部的調(diào)查結(jié)果令人較為滿意，尤其是培訓部，考核的各項指標都較行業(yè)基準高出很多，相比較于其他指標也基本處于最優(yōu)的水平，這很可能是由于培訓部和招聘部擁有HR分部中最先進的考核制度。而組織效率及工作組就顯得較為差一些，基本與行業(yè)基準持平，甚至有不如行業(yè)基準的地方，比如團隊合作與溝通、質(zhì)量與以顧客為中心以及滿意度和投入