企業(yè)二級人力資源管理師歷年真題主觀題第一章

1、第一部分：歷年真題一、簡答題一、簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。 （10 分）【08 年 11 月】答：（1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（ 2 分）（2）根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有 人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。 （2 分）（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。（ 2分）（4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別 提出各種具體的調(diào)整、供大于求或者供不應求的政策措施。 （ 2 分）（ 5）人員規(guī)劃的評價與修正。

2、人員規(guī)劃并非一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結(jié)果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際、更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。（ 2分）二、簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的基本程序。 （15分）【09年 5月 】（新 教材取消的內(nèi)容） 答：（1）分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。影響 因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)目標、企業(yè)戰(zhàn)略和信息溝通。 （3 分） （ 2）根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的 部門。（3 分）（3）為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)、進行組織機構(gòu)設置。 （3 分）（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。 （3 分）（5）根據(jù)

3、環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織機構(gòu)。 （3 分）三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對策 ? 【11年 5 月】（14分）答： 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾個方面表現(xiàn)出來：（1）各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突。 （2分）（ 2）存在過多的委員會。 （ 2 分）（3）高層管理部門屢屢充當下屬部門（ 2 分）（ 4）組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的功能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威協(xié)調(diào)。（2 分）對策：（1）如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上， 或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整， 重點放在協(xié)調(diào) 3 / 57措施的改進上。（3 分）（2）如果上述現(xiàn)場非常嚴重，

4、則應首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要 求重新進行結(jié)構(gòu)分解，在在此基礎(chǔ)上再做整合。 （3 分）四、簡述化解企業(yè)人力資源供不應求的措施。 【12年 5月】【14年 11 月】（全國）（ 15分）答：解決措施如下：（1）將符合條件、而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 （2 分）（2）如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi) 部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。 （2 分）4 / 57（3）如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)員工又愿延長工作時間，則可 以根據(jù)勞動法規(guī)定，制定延長工作時間適當增加報酬的計劃，這 只是一種短期應急措施。 （2 分）（ 4）提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生

5、產(chǎn)率，或聘用 小時工等。（2 分）（5）制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小 時工等。（6）制定聘用全日制臨時用工計劃。 （2 分）（7）通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進 工藝設計等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力 資源的需求。（3 分）五、在人員需求預測中，簡述和五要素的概念和內(nèi)涵。 【12 年 11 月】（18 分）答：（1） 內(nèi)涵如下1）S:,即企業(yè)的優(yōu)勢。（2分）2）W,即企業(yè)的劣勢。（2分）3）O ,即企業(yè)的機會。（2分）4）T:,及企業(yè)的威脅。（2分）（ 2）五要素內(nèi)涵如下:1 ）新加入競爭者分析。 （ 2 分）3）產(chǎn)品替代

6、品的分析。 （2分）5）供應商的分析。（ 2 分）2 ）競爭策略的分析。 （ 2 分）4 ）顧客群的分析。（ 2 分）六、簡述影響人力資源需求預測的一般因素。 【13 年 5 月】（18 分） 答：顧客需求變化（市場需求） 、生產(chǎn)需求（企業(yè)總產(chǎn)值） 、勞動力成 本優(yōu)勢（工資狀況） 、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢、追加培訓的需求、每 個工種的移動情況、曠工趨向（出勤率） 、政府的方針政策影響、工 作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障。（每點 2 分、答對 9 點即可得全分。）七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)征兆時需要進行哪些變革？可以采取哪些具體 的變革方式？【 14年 5月】答：1、企業(yè)出現(xiàn)變革征兆主要

7、有以下三方面：1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，諸如生產(chǎn)完成率減少、市場占有率減少、產(chǎn) 品質(zhì)量下降。2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，諸如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢 等。3）員工士氣低落，不滿情緒增加。2、變革的方式如下：1）改良式變革：針對問題不大的小補小調(diào)整。2）爆破式變革：針對問題較大的短期內(nèi)全面變革的雷霆手段，風險8 / 57大、慎用。3）計劃式變革：針對問題較大的長期有計劃、有階段的變革，它包含了組織結(jié)構(gòu)整合，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革最常用的方法。八、簡述企業(yè)人力資源供給預測的步驟。 【13 年 11 月】（機考卷） 答：1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點， 了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀 2、分析企業(yè)的職務調(diào)整政

8、策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整 的比例。3、向各部門主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況。4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預 測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全 國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。6、將企業(yè)內(nèi)部外部人力資源預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給 預測。、案例分析題一、某汽車集團是一個有 20 年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車 和輕型汽車。 該集團由總經(jīng)理直接領(lǐng)導， 下設多個職能部門， 如總經(jīng) 10 / 57理辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還 有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略

9、研究所。 集團下屬工廠除了總裝廠外， 還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研 發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應的職能機構(gòu)，如計劃科， 廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。 集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營 自主權(quán)。但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。結(jié)合案例，回答以下問題【 07 年 5 月】（方法論加方案設計式案 例分析題目）（1） 該集團適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式 ?請設計其組織結(jié)構(gòu)圖， 并說明 理由。 （10 分）（2） 發(fā)動機廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式 ?請設計其組織結(jié)構(gòu)并說明 理由。（10 分）答：（1）該汽車集團

10、可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心。因此可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。(2)發(fā)動機廠適合米用模擬分權(quán)制的模式。發(fā)動機廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。 發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng) 營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將 它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門， 賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)， 擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任， 實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營權(quán)、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積 極性。it VI

11、*4二、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W公司 的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工， 并設立了財務、項目開發(fā)、 工程管理和行政人事 4 部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚， 僅持有初級會計上崗證書。 負責項目開以的江先生是賈總多年的好友， 初中畢業(yè)， 曾經(jīng)當過一家餐管館的老板。 由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展 迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的 4個部門變成 項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設計、財務、人 力資源、 物業(yè)和行政等 9 個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn) 在有 500 多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖

12、然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究 責任時候，好像大家都有責任，每次大家都一起自我批評一番后，下 次的規(guī)劃依舊不能落實， 問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還 有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外， W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自 覺性進行工作， 后來雖然組建了人力資源部， 但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”， 企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不

13、從心。結(jié)合案例， 回答以下問題?！?7 年 11 月】（問答式案例分析題目）（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（ 10 分）（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題， 提出具體的解決方案。（ 1 0 分） 答：（1 ）存在的問題如下：1 ）原有管理人員不符合崗位和企業(yè)發(fā)展在素質(zhì)上的要求2）企業(yè)內(nèi)部部門分工不明確，組織不協(xié)調(diào)，各自為政，遇到問題都 直接上報到領(lǐng)導層面，使公司領(lǐng)導頻頻充當下屬的調(diào)解者。 （工作分 析和設計）3）各部門之間職責不清，不能明確任務和目標，不利于公司的發(fā)展和戰(zhàn)略制定和落實（企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)）4）怎么下鍋，核心根源是問題出在上，沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略合理的進行 （規(guī)

14、劃和預測）5）各部門之間沒有建立起完善的量化績效指標（績效考核）2）處理辦法對應如下：1）結(jié)合公司發(fā)展和人員要求，加大企業(yè)外部的人員招聘和內(nèi)部人才 的培養(yǎng)。2）調(diào)整結(jié)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務（產(chǎn)品）和職能劃分，每個中心 / 部門由一個 分管副總負責，壓縮決策層的管理幅度，適度分權(quán)和集權(quán)。3）進行工作分析，制定工作說明書和崗位規(guī)范。4 ）制定科學細致的規(guī)劃5）設計完善科學績效管理體系和搞個部門的績效標準。三、某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)， 根據(jù)公司未來五年總體 發(fā)展規(guī)劃， 企業(yè)將達到年產(chǎn) 200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。 人力資源部正在 討論 2010-2014 年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題， 負責起草該規(guī)劃

15、的 是人力資源部副經(jīng)理王平， 她對規(guī)劃起草小組成員小章交代， 在進行 企業(yè)人力資源外部供給預測之前， 先組織一次全面深入的調(diào)查， 盡可 能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預測做好準備。請根據(jù)本案例，回答以下問題： 【09 年 11 月】（簡答式案例分析題）（1）該公司在進行人力資源內(nèi)部供給預測時，可以采取哪些方法？8 分）（ 2）當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題？（ 10 分）答：（1）進行人力資源內(nèi)部供給分析，可采取方法如下：1）人力資源信息庫。 （ 2 分）人力資源信息庫針對不同的人員，又可以分為：第一、技能清單。（1 分

16、） 第二、管理才能清單。 （1 分）2）管理人員接替模型。 （2 分）3）馬爾可夫模型。（2 分）（2）企業(yè)人力資源短缺的措施。 （夠 5 條，就 10 分）1）將符合條件、而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 （2 分）2）如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部 無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。 （2 分）3）如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)員工又愿延長工作時間，則可以 根據(jù)勞動法規(guī)定，制定延長工作時間適當增加報酬的計劃，這只 是一種短期應急措施。 （2 分）4）提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，或聘用小 時工等。（2 分）5）制定聘用非全日制臨時用工計劃，

17、如返聘已退休者，或聘用小時 工等。6）制定聘用全日制臨時用工計劃。 （2 分）7）通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工 藝設計等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資 源的需求。（2 分）企業(yè)二級人力資源管理師歷年真題 -主觀題 -第一章四、公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在 21 世紀初徹底進行了重組。 在過去， 該公司是高度分權(quán)化的， 各國的子 公司均享有高度的自治權(quán)。 在 20 世紀 90 年代后期， 該公司開始引入 新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一 個特別委員會和一個包

18、括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15 個董事一直獨攬著公司的決策大權(quán)。 整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的， 其特點是加強了 橫向聯(lián)系， 組織的機動性加強， 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合， 專業(yè)人員潛能得 到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定， 有臨時觀念， 有時責任心不夠強； 員工受雙重領(lǐng)導， 有時不易分清責 任，一份“我們需要明確的目標和角色， 董事會使自己過多地卷入了 運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié) 構(gòu)存在一定的問題。然而， 2001 年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的 實質(zhì)性改變。 該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級， 代之以 一個由 7 人組成的

19、董事會， 由董事長及職能和大類產(chǎn)品 （即食品、 家 庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是 12 位負有明確盈 利責任的集團總裁， 后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的 責任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導被明確的置于執(zhí)委會一級， 運營績效則是業(yè)務集 團的直接責任。在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后， 國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng) 絡協(xié)助完成的。 研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施， 其 領(lǐng)導責任通常歸屬于中心的專家而不是 H國或者B國的總部機構(gòu)。產(chǎn) 品和品牌網(wǎng)絡一國際業(yè)務小組 - 負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。 同時職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題， 如錄用和組織 效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。

20、所有這些網(wǎng)絡均大大信賴于非正式領(lǐng)導和社會過程， 同時也信賴 于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡科技投入的支持。 是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程 度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的， 這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡 組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心， 利用一定的手段， 針 對一定的目標， 將一些相關(guān)的組織連接起來， 形成一個互相支持、 互 相合作、互相儲存的企業(yè)組織群體。這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員，又是相對 獨立的，通過長期契約和信任， 與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同 體而共同發(fā)展。 網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。 網(wǎng)絡型 組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性

21、、 組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。 請根據(jù)本案例，回答以下問題： 【10年 5月】（問答式案例分析題）（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變 化？（ 10 分）（ 2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要啟 示？ （8 分）答: （1）變化如下1）在組織結(jié)構(gòu)上進行變革，以新型企業(yè)網(wǎng)絡組織，取代原有矩陣式 組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣存在的種種缺點，如成員設置不固定，有 臨時觀念，有時責任心不強，人員受雙重領(lǐng)導，不易分清責任等。 （ 2 分）2）新的企業(yè)網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)使公司結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有靈活 性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交

22、互性和結(jié)構(gòu)扁平化等。（ 2 分）3）減少了管理層次，精簡了組織人員，如撤銷了特別委員會和地區(qū) 經(jīng)理層級，同時，減少了董事會的名額，從 15 人壓縮到了 7 人。（2 分）4）明確了各個層級職責和權(quán)限， 由 12 位業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對 其管理的產(chǎn)品負有完全的利潤責任， 即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導被明確地置于執(zhí) 委會一級， 運營績效則業(yè)務集團的直接責任， 從根本上解決了董事會 管得過寬，“使自己過多地卷入了運營” ，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā) 展的全局戰(zhàn)略。（2 分）5）進一步健全并完善公司的組織機構(gòu)， 如建立了國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心， 由中心的專家負責集團的研究和發(fā)展工作，設置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡 （國際業(yè)務小組

23、），負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。 （2 分）（2）該公司的變革啟示如下：1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)目標的基礎(chǔ)，科學合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵?業(yè)一切可供利用的資源整合起來， 對其進行優(yōu)化配置， 從而發(fā)揮資源 利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化，因此，企業(yè)要想在激烈的市場 競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織變革。 （2 分）2）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也是動態(tài)的，所以在信息導向的云時代，企業(yè)必 須從內(nèi)部和外部條件出發(fā)， 適時的進行變革， 應對更激烈的變化和變 革。（2 分）3）該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織結(jié)構(gòu)模式，提出了“杰出 績效塑造計劃”，采取“網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，有計劃、分階 段、循序漸進

24、地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革， 現(xiàn)代組織設計理論主張盡量 采用計劃式的組織變革模式。 （2 分）4）實踐證明，在市場經(jīng)濟條件下， 采用以工作和任務為中心設計部門 結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍很小，而采用以成果和利潤為中 心的部門結(jié)構(gòu)，具有更強的適應性。 （2 分）五、某大型國有機械制造企業(yè)集團（公司）下屬五個分公司，八個加 工廠，以及研究所、試驗基地等 20 個附屬單位，現(xiàn)有員工 16000多 人，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，技術(shù)裝備水平的迅速提高， 該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化， 而且在結(jié)構(gòu)上也 出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。但該企業(yè)人事部張凡主任一直對其下屬計劃主管小王的工作不 甚

25、滿意，認為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能 滿足人力資源開發(fā)的需要，對企業(yè)的人員招聘、配置、培訓等項工作 起到積極的指導作用。如果張凡經(jīng)理讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認為【 10年 11月】簡答式案例分析題）1）該應當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要？6 分）（ 2）這些人員計劃之間存在著何種關(guān)系以及如何保證這些計劃的實 施？（ 14 分）答：（1）為了滿足企業(yè)人力資源的需求，應當編制以下人員計劃：1）人員配置計劃。（ 1 分） 2 ）人員需求計劃。（ 1 分） 3 ）人 員供給計劃。（1 分）4）人員培訓計劃。（1 分） 5 ）人力資源費用計劃。（1 分） 6

26、） 人力資源政策調(diào)整計劃（ 1 分）（2）上述計劃的關(guān)系是：1）企業(yè)的人員配置計劃是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作企業(yè)二級人力資源管理師歷年真題 -主觀題 -第一章 崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編 制。（2 分）2）人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃。 （2 分）3）人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。 （2 分）4）人員供給計劃的實現(xiàn)需要人員培訓計劃的支持。 （2 分）5）人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎(chǔ)。 （2 分）（3）為了確保上述計劃的實施，應當： 1）編制人力資源政策調(diào)整計劃。 （2 分） 2）對執(zhí)行上述計劃的風險進行評估并提

27、出對策。 （2 分）六、某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖， 總經(jīng)理直接負 責財務部和辦公室的工作， 并直接管理家電、 電信及機械控制產(chǎn)品等 3 個部門的生產(chǎn)工作。下設副總經(jīng)理 2 名，其中一名負責企業(yè)的行政25 / 57部、的工作；另一名負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的工作。隨 著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大， 高管日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約， 許多 新的問題開始顯露。 如：產(chǎn)品無法滿足客戶的需要， 產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了 下滑趨勢； 管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重； 各部門之間， 尤其是 生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。 在管理咨詢專家的 建議下，企業(yè)領(lǐng)導決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)

28、構(gòu)進行調(diào)整和變革， 以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭力的目的。 （如圖） 1）描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。2）公司組織結(jié)構(gòu)應該如何進行調(diào)整。3）促進變革順利實施的措施有哪些？【 11年 11月】（問答式加方案 設計式案例分析題，來自考試指南）答：(1)原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題: 缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流;缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高;經(jīng)營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導人必須是經(jīng)營管理 人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過 個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的， 它只適用于那些規(guī)模較

29、小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。(3)促進變革順利實施的措施有: 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感； 大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃， 使員工掌握新的業(yè)務知 識和技能，適應變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才， 從組織方面減少變 革的阻力。七、某公司決定起草公司人力資源發(fā)展規(guī)劃 ，由規(guī)劃專員小王負 責預測公司的人力資源需求。 該公司生產(chǎn)部門在過去幾年中技能操作 人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的人數(shù)比例一直穩(wěn)定在 6:3:1 。根據(jù) 業(yè)務規(guī)劃，生產(chǎn)部門計劃明年補充技能操作人員 60 人，目前已經(jīng)確 定將會有 15 名專業(yè)技術(shù)人員

30、和 8 名管理人員離職， 5 名管理人員調(diào) 整到其他部門。假設您是規(guī)劃專員小王，請結(jié)合案例，回答以下問題： 【13 年 11 月 （全國），簡答式加計算式案例分析題】（1） 可采用哪些定性與定量方法進行人力資源需求預測？（ 10 分）（2） 假設生產(chǎn)部門組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)率不變，請利用人員比率法確定該 部門明年專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的需求量。 （8 分）答: 第一.人員需求預測的定性和定量方法有： （10分）（1）定性預測主要有經(jīng)驗預測法、描述法和德爾菲法。（2）人力資源需求預測的定量方法有：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟計量模型法、灰色預測模型法、生產(chǎn) 模型法、馬爾可夫分析

31、法、定員定額分析法、計算機模擬法。第二. 預測明年專業(yè)技術(shù)人員和管理人員需求量（ 8分）具體做法如下：（1） 生產(chǎn)效率不變、組織結(jié)構(gòu)不變，說明該企業(yè)的技能操作人員、專 業(yè)技術(shù)人員、管理人員的人數(shù)構(gòu)成不變，還是6： 3：1； 專業(yè)技術(shù)人員數(shù)=60X （3 /6）=30（人），明年該企業(yè)需要補充的總 的專業(yè)技術(shù)人員數(shù) =30+15=45（人）； 管理人員數(shù)=60X （1 /6）=10（人），明年該企業(yè)需要補充的總的管 理人員 =10+8+5=23（人） 。答：該企業(yè)明年至少應招收 45 名專業(yè)技術(shù)人員和 23 名管理人員。八、某煤炭集團是以煤炭、煤化工、煤電鋁及機電成套裝備制造為主 業(yè)的一家的大型

32、重點企業(yè)，現(xiàn)有員工近 10 萬人。最近幾年由于各種 原因，集團所經(jīng)營的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)面臨著轉(zhuǎn)產(chǎn)或者限產(chǎn)的困境， 而這類下 屬企業(yè)的員工總?cè)藬?shù)約占集團總?cè)藬?shù)的 60%，集團公司人力資源部針 對這種情況， 擬在進行深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上， 構(gòu)建一套適合于集團 公司特點的人力資源預測系統(tǒng)， 并制定未來三年的集團人力資源發(fā)展 總規(guī)劃。請結(jié)合案例回答下述問題： 【15年 11月、機考卷】 （1）企業(yè)人力資源需求預測系統(tǒng)一般由哪幾個子系統(tǒng)構(gòu)成？ （6 分） （2）分析人力資源預測系統(tǒng)及影響因素通常有哪些方法？請詳細敘 述每種方法的內(nèi)容。 （ 12 分）答：（1）應構(gòu)建以下三大系統(tǒng)：企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)；人力資

33、源總量和結(jié)構(gòu)預測系統(tǒng)；人力資源預測模型和評估系統(tǒng)。12年 11（2）分析影響因素方法包括和五要素兩種方法，具體見月真題答案。十、某汽車工業(yè)公司自組建以來， 各職能部門和業(yè)務部門經(jīng)多次合并 和分解，基本滿足了公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要。但最近幾年，由于生產(chǎn)規(guī) 模的不斷擴大， 職業(yè)和業(yè)務部門層級不斷增加， 公司出現(xiàn)了上下指揮 不暢、政令不通、橫向協(xié)調(diào)困難等一系列問題。最近，公司高層領(lǐng)導 責令人力資源部在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上， 提出公司組織結(jié)構(gòu)的全面整改 方案，并要求新方案要理清組織職能， 減少公司現(xiàn)有職能部門的數(shù)量 和層級，全面促進公司組織結(jié)構(gòu)的合理化、科學化和高效化。 請結(jié)合本案例，回答以下問題：【15 年

34、 5 月、紙筆卷】（1）分析說明企業(yè)組織職能設計的基本內(nèi)容。 （3 分） （2）分析說明組織職能設計的基本步驟和方法。 （15 分）答：（1）組織的職能設計是根據(jù)組織目標來確定組織的基本職能及其構(gòu)成。 （ 2 分）它作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的首要步驟， 包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的 設計，如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營銷管 理、人事管理等職能的設計。（1 分）（2）組織職能設計的步驟和方法是：1）組織職能設計的步驟職能設計過程包括以下三個具體的步驟，其中職能分析是其核 心內(nèi)容。 職能分析； （ 3 分） 職能調(diào)整； （3 分） 職能分解。 （ 3 分）2）組織職能設計的方法職能設

35、計是在職能分析的基礎(chǔ)上進行的，包括： 基本職能設計；（3分） 關(guān)鍵職能設計。（3分）第二部分：課后習題一、簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的基本原理： P1、P2、P13 （老內(nèi)容） 組織理論、組織設計理論內(nèi)容； 靜態(tài)、動態(tài)組織設計理論內(nèi)容； 古典、近代、現(xiàn)代組織理論；管理幅度與層次。二、新型組織結(jié)構(gòu)的種類： P413 （新增加內(nèi)容、重點）超事業(yè)部制、矩陣制、多維立體組織、模擬分權(quán)組織、流程型組織、網(wǎng)絡型組織的內(nèi)涵和優(yōu)缺點特點。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的程序和方法： P1422 （新增加內(nèi)容、重點） 職能設計的程序與方法、 部門縱向結(jié)構(gòu)設計（管理幅度與管理層次） 、 部門橫向結(jié)構(gòu)設計的方法（兩類） 管理部門與

36、業(yè)務部門組合方式（三個時間段，三類方式）四、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：P23 （三種關(guān)系、四個階段的不同選擇）（老內(nèi)容）五、企業(yè)組織變革的程序：P25 （結(jié)構(gòu)診斷：四個方面；實施變革：征兆和三種方式；評價） （老內(nèi)容、重點）六、組織結(jié)構(gòu)整合的方式：P28 （新企業(yè)和老企業(yè)，問題不大和問題嚴重，具體的步驟） （老內(nèi)容）七、工作崗位設計的原則和基本內(nèi)容：P3336 （三原則、四內(nèi)容）（新增加內(nèi)容）八、工作崗位設計的基本方法：P37-42 （三類方法、傳統(tǒng)方法的兩種 形式與步驟、的概念和步驟） （新增加內(nèi)容）九、崗位工作擴大化與豐富化的方法：P4245 （兩類擴大方法、豐富 化維度分析）（新增加

37、內(nèi)容）十、規(guī)劃的內(nèi)容、作用和制定原則：P4648 P50（狹義廣義、兩類作 用和原則）（老內(nèi)容）十一、制定規(guī)劃的程序和步驟：P51 （文字與圖表結(jié)合）（老內(nèi)容，重 點）十二、簡述人力資源預測的概念、內(nèi)容、作用和局限性：P545 （老內(nèi)容）十三、人力資源需求預測的影響因素、預測的程序和方法：P5763（背 誦，理解公式）（老內(nèi)容、重點）十四、簡述人力資源預測的原理、技術(shù)路線，以及人力資源預測的定性、定量方法：P6371 （所有方法的名稱、內(nèi)涵、特征要記熟悉）（老 內(nèi)容）十五、簡述企業(yè)人力資源供給預測的內(nèi)容、 程序和基本方法：P88（內(nèi) 外兩種預測）P89 （先內(nèi)后外）P89 （三種方法）（老內(nèi)容

38、）十六、簡述人力資源供給平衡的各種方法 9596（老內(nèi)容、重點）十七、制度體系的特點和構(gòu)成：P97 （特征）、P98 （類型）、P99 （制 度體系構(gòu)成）P100 （體系特點）（新增加內(nèi)容）十八、簡述制定制度的原則 P102要求P105;步驟P106 （區(qū)分制度 規(guī)劃和具體制度步驟的不同） （新增加內(nèi)容）第三部分：模擬題一、簡答題一、簡述應用程序分析和動作研究等方法的具體工作步驟。 （15 分）答：應用程序分析和動作研究進行崗位再設計的主要步驟如下：1）要考察現(xiàn)行的程序，對它提出各種問題，例如 5W1H。2）在上述考察基礎(chǔ)上，運用動作經(jīng)濟原理，做好以下四方面工作， 即取消所有不必要的工作， 合

39、并重復工作， 重新調(diào)整所有工作使作業(yè) 更有條理更有效率，檢查各項具體操作能否簡化，在此基礎(chǔ)上，擬定 出新方法。3）要對新方法做出評價，將新方法反映在一定的圖表上，與舊方法 進行比較，計算新方法可能帶來的效果和效益， 組織貫徹實施新方法， 并對其進行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。二、簡述（工業(yè)工程）的概念以及具體工作步驟。 （ 14 分）答：工業(yè)工程（）是融合研究人員、物料、設備、能源、信息所組成 的集成系統(tǒng)，進行設計、改善和設置。 （2 分）針對一個企業(yè)的總體系統(tǒng)來說，功能體現(xiàn)為：1）規(guī)劃：確定一個組織在未來一定時期內(nèi)從事生產(chǎn)所應采取的特定 行動的預備活動。 （3 分）2）設計：實現(xiàn)某一既定目

40、標而創(chuàng)建具體實施系統(tǒng)的前期工作。 （3 分）3）評價: 對現(xiàn)存的各種系統(tǒng)、各種規(guī)劃和計劃方案，以及個人與組織的業(yè)績作出是否符合既定目標或準則的評審與鑒定活動。 （3 分）4）創(chuàng)新：對現(xiàn)存各種系統(tǒng)的改進和提出嶄新的，富于創(chuàng)造性和建設 性見解的活動。（ 3 分）三、簡述制定具體人力資源管理制度的程序。 （16 分）答： 1）概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管 理中的地位和作用， 即在企業(yè)單位中加強人力資源管理的重要性和必 要性。（2 分）2）對負責本項人力資源管理的機構(gòu)設置、職責范圍、業(yè)務分工，以 及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、 權(quán)限、義務和要求 作出具體的規(guī)定。（

41、2 分）3）明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施 過程中應當遵守的基本原則。 （ 2 分）4）說明本項人力資源管理制度設計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等 作出簡要、確切的解釋和說明。 （2 分）5）詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、 層次和期限 （ 如何時提出 計劃，何時確定計劃， 何時開始實施，何時具體檢查，何時反饋匯總， 何時總結(jié)上報等 ）。（2 分）6）對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、 量表、統(tǒng)計口徑、 填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。 （2 分）7）對本項人力資源管理活動的結(jié)果應用原

42、則和要求，以及與之配套 的規(guī)章制度 （如薪酬獎勵、人事調(diào)整、晉 . 升培訓等 ）的貫徹實施作出 明確規(guī)定。（ 2 分）8）對各個職能和業(yè)務部門本項人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰 活動和要求作出原則規(guī)定。 （2 分）9）對本項人力資源管理活動中員工的權(quán)利與義務、具體程序和管理 辦法作出明確詳細的規(guī)定。 （2 分）10）對本項人力資源管理制度的解釋、 實施和修改等其他有關(guān)問題作 出必要的說明。（2 分）三、簡述德爾菲法的工作步驟。答：德爾菲法一般工作步驟包含四個1、提出預測目標和要求，確定工作專家組，準備有關(guān)資料，征求專 家意見。2、簡明扼要的以調(diào)查表方式列出預測問題（以 25 個問題為宜）交付

43、 專家討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。3、修改預測效果，充分考慮有關(guān)專家意見。4、進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意 見和依據(jù)。二、案例分析題一、何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理， 11 月中旬，公司要求人力資源部在兩周內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿， 以便在12 月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務交給 何仁，并指出必須考慮和處理好下列因素：1）公司現(xiàn)狀，公司現(xiàn)有生產(chǎn)維修工 850 人，文秘和行政人員 56 人， 工程技術(shù)人員 40 人，中層與基層管理人員 38 人，銷售人員 24 人， 高管 10 人。2）統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)及維修工

44、人的離職率高達 8%，銷 售人員離職為 6%，文職人員離職率為 4%，工程技術(shù)人員離職率為 3%， 中層與基層管理人員離職率為 3%，高管離職率只有 1%，預計明年不 會有較大變化。3）按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加 15%，工程技術(shù)人員增加 6%，而生產(chǎn)及維修工人要增加 5%，高、 中、基層管理人員不增加。問題如下：1）要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃， 其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的、以及必須增補的各類人員的數(shù)目。2）假設你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃。 （計算式加簡答式 案例分析題）答:生產(chǎn)及維修工人850850X8% =6885

45、0+850X5% =893893-850+68=111文秘和行政職員5656X4 =256+56X 1C% =6262-(56-2)=8工程技術(shù)人員4040X% =140+40X6% =4242-(40-1)=3中層與基層管理人員3838X% =13838-(38-1)=1銷售人員2424X6% =124+24X 15% =2828-(24-1)=5高層管理人員1010X1% =01010-(10-0)=0合計1018731073128 現(xiàn)有人員數(shù)量； 可能離職人員數(shù)量；一一預測期人員總需求；一一必須增補人員數(shù)量。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程 （標準的簡答式題目答題方法、 最全 的人力資源規(guī)劃

46、步驟）1）了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。2）盤點現(xiàn)有人力資源： 核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布 狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有 關(guān)信息來進行。3）人力資源需求預測： 這一步工作與人力資源核查可同時進行, 要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預測技術(shù),然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測） 和數(shù)學方法預測（定量預測） 。3）人力資源供給預測： 人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測， 是人力資源預測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 只有進行人員擁有量預測并把它 與人員需求量相對比之后， 才能制定各種具體的規(guī)劃。 人力資源供給 預測包括兩部分： 一是內(nèi)部擁有量預測， 即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未 來變動情況， 預測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量； 另一部分是對外部 人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：確定人員需求量。 這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與 需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處， 從而