卓越領(lǐng)導(dǎo)必備九力

1、 主講人：劉 田卓越領(lǐng)導(dǎo)必備九力2第一講：創(chuàng)新變革者學(xué)習(xí)力第二講：組織領(lǐng)導(dǎo)者影響力 第三講：愿景激勵(lì)者感召力 第四講：人性溝通者親和力 第五講：團(tuán)隊(duì)建設(shè)者凝聚力 第六講：人才選用者開發(fā)力 第七講：工作教練者指導(dǎo)力 第八講：戰(zhàn)略管理者決策力 第九講：績(jī)效驅(qū)動(dòng)者執(zhí)行力卓越領(lǐng)導(dǎo)必備九力3卓越領(lǐng)導(dǎo)必備九力第一講創(chuàng)新變革者學(xué)習(xí)力4第一節(jié)為什么要學(xué)習(xí)力第一講：創(chuàng)新變革者學(xué)習(xí)力5“惟有憂患意識(shí)，才能永遠(yuǎn)長(zhǎng)存”6“我是擁有智慧的，但我擁有的是昨天的智慧”7“與改變世界相比，改變自己更困難” 8請(qǐng)對(duì)比這各是什么樣的心態(tài)一女士抱怨： “公司待遇不高，人際關(guān)系不好，所以很不快樂。” 一男士說：“上司不賞識(shí)我，所以我

2、情緒低落?！?老板：“我的員工太差，真羨慕你的企業(yè)?！变N售人員說：“顧客真差勁，把我氣炸了！”一位媽媽說：“我的孩子不聽話，叫我很生氣！” “為什么我要讓他決定我的行為？”9“存活下來的物種，不是那些最強(qiáng)壯的種群，也不是那些智力最高的種群，而是那些對(duì)變化作出最積極反應(yīng)的物種?！?英國(guó) 生物學(xué)家 查爾斯羅伯特達(dá)爾文（Charles Robert Darwin） 10“領(lǐng)導(dǎo)者是“結(jié)合組織實(shí)際的學(xué)習(xí)”這一學(xué)習(xí)方式的專家”“我們?cè)?jīng)問過那90位領(lǐng)導(dǎo)者，管好他們的組織需要怎樣的個(gè)人品質(zhì)？他們強(qiáng)調(diào)的是堅(jiān)韌自知、愿賭服輸、全情投入、始終如一、敢于挑戰(zhàn)。但他們最重視的還是學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)成了領(lǐng)導(dǎo)者的主要能量來源，通

3、過學(xué)習(xí)，他們才能不斷爆發(fā)出新認(rèn)識(shí)、新想法、新挑戰(zhàn)的火花。在今天這種快速變革、高度復(fù)雜的環(huán)境中，這種能力是必不可少的。道理很簡(jiǎn)單，不會(huì)學(xué)習(xí)的人在領(lǐng)導(dǎo)者的位子上就做不長(zhǎng)久?！薄吧朴趯W(xué)習(xí)的人期盼失敗與錯(cuò)誤，最糟糕的莫過于成功過早，因?yàn)樗チ嗽诶Ь澈褪≈袑W(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。” 沃倫本尼斯（Warren G.Bennis）11居安思危 革故鼎新 自強(qiáng)不息 窮變通久 12第二節(jié) 學(xué)什么第一講：創(chuàng)新變革者學(xué)習(xí)力13 管人：溝通、團(tuán)隊(duì)、授權(quán)、 激勵(lì) 管事：流程、制度、目標(biāo)管理、績(jī)效管理 自我管理：學(xué)習(xí)能力、時(shí)間管理、情緒管理14以“六大提升”實(shí)現(xiàn)從管理到領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型l從制度到文化 l從目標(biāo)到愿景 l從指揮到教練 l

4、從物性到個(gè)性 l從流程到習(xí)慣 l從績(jī)效到溝通 15中 鐵 某 公 司 事 例措施一：職業(yè)化三級(jí)培訓(xùn)： 1、基層業(yè)務(wù)類； 2、中層業(yè)務(wù)+管理類； 3、高層：管理和業(yè)務(wù)分開；措施二：考核制度：不滿足85分以上，待崗三個(gè)月。 措施三：全面制度管理： 三個(gè)重點(diǎn)：HR制度，薪酬制度，流程制度。 2008“過渡年” 2009“積累年” 2010“流程探索年” 2011“流程管理年” 2012“職業(yè)管理年” 最終實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：從總經(jīng)理的個(gè)人英雄到復(fù)制團(tuán)隊(duì)；從業(yè)務(wù)型到管理型從管理型到領(lǐng)導(dǎo)型。16課 后 思 考 和 討 論l領(lǐng)導(dǎo)弱，管理弱，是什么結(jié)果？l領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)，管理弱，是什么結(jié)果？l領(lǐng)導(dǎo)弱，管理強(qiáng)，是什么結(jié)果？

5、l領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)，管理強(qiáng)，是什么結(jié)果？17卓越領(lǐng)導(dǎo)必備九力第二講組織領(lǐng)導(dǎo)者影響力18第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)力是什么第二講：組織領(lǐng)導(dǎo)者影響力19第 一 個(gè) 事 例 的 啟 示l 你認(rèn)為這個(gè)故事說明了什么？l 領(lǐng)導(dǎo)力（人與人交往），常常是意志力的較量！l 誰(shuí)能成為強(qiáng)者，就看誰(shuí)能影響誰(shuí)！l 領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力！20 第 二 個(gè) 事 例 的 啟 示l 你認(rèn)為這個(gè)故事說明了什么？l 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力！l 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最終是自我的發(fā)展！l 如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠權(quán)力性影響（職位影響力：外在的權(quán)力） 那么現(xiàn)代背景下的領(lǐng)導(dǎo)者則更多是靠其內(nèi)在的影響力！非權(quán)力影響（自然影響力：內(nèi)在的素質(zhì)）l 影響力會(huì)推動(dòng)執(zhí)行力！21第 三 個(gè)

6、 事 例 的 啟 示l 你認(rèn)為這個(gè)故事說明了什么？l 我們不能改變別人，但可以改變自己！l 寓言故事：一只烏鴉因自己的歌聲在故鄉(xiāng)不受歡迎而往別處遷移，途中遇到一只百靈鳥。百靈鳥問請(qǐng)烏鴉離開這里的原因后，勸它不要遷移地址只要改變自己的歌聲就可以了。l 提升領(lǐng)導(dǎo)力從我做起！l 最好的領(lǐng)導(dǎo)方法從我做起！22 第 四 個(gè) 事 例 的 啟 示l 你認(rèn)為這個(gè)故事說明了什么？l 重新探尋自我由內(nèi)而外全面造就自己！l 管理的最高境界是自我管理！l 領(lǐng)導(dǎo)的最終目標(biāo)是自我領(lǐng)導(dǎo)！l 釋放每人身上潛藏的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)靠自我覺悟！23第 五 個(gè) 事 例 的 啟 示l 西點(diǎn)只講領(lǐng)導(dǎo)力！l 培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)品德和品行，講實(shí)話，講真話，不

7、欺騙，不說謊。l 最根本的原因是西點(diǎn)認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的品德和誠(chéng)信度是影響下屬最重要的條件！l 因?yàn)榧词故窃跇O大的壓力之下，有品德的領(lǐng)導(dǎo)者也是絕對(duì)值得信賴的，他能把考慮他人的需要置于個(gè)人之上！l 領(lǐng)導(dǎo)的基石信譽(yù)！l 如何建立信譽(yù)說到做到！24小 結(jié)l 阿土：領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力l 倒垃圾：領(lǐng)導(dǎo)力就是人格l 移山大法：領(lǐng)導(dǎo)力就是從我做起l 菩薩與傘：領(lǐng)導(dǎo)力就是求人不如求己l 美國(guó)西點(diǎn)軍校：領(lǐng)導(dǎo)力就是品德和誠(chéng)信度25第二節(jié) 如何獲得影響力第二講：組織領(lǐng)導(dǎo)者影響力2627身 先 足 以 率 人 達(dá)到潛移默化的影響28律 己 足 以 服 人服人者，德服為上以個(gè)人優(yōu)秀品質(zhì)影響他人29量 寬 足 以 得 人（一母生

8、九子）30輕 財(cái) 足 以 聚 人l輕財(cái)重視什么？l不要盲目多元化31 課 后 思 考 與 討 論1. 當(dāng)我們總是在抱怨部屬執(zhí)行力不強(qiáng)的時(shí)候，是否先檢視一下自己的領(lǐng)導(dǎo)方式？2. 如何通過提升影響力進(jìn)而推動(dòng)執(zhí)行力？ 32卓越領(lǐng)導(dǎo)必備九力第三講愿景激勵(lì)者感召力33 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者之使命第三講：愿景激勵(lì)者感召力34l“為世上最窮的人服務(wù)”l一生只有三套衣服l南斯拉夫爆發(fā)科索沃內(nèi)戰(zhàn)，雙方立刻停火l1979年得到諾貝爾和平獎(jiǎng) l印度為她舉行國(guó)葬l“我們不能做大事，我們只能用大愛來做小事！”特蕾莎修女，（Mother Teresa of Calcutta），1910年8月27日1997年9月5日35我 的

9、選 擇 此詩(shī)錄自加爾各答兒童之家西舒-巴滿墻上 人們不講道理、思想謬誤、自我中心，不管怎樣，總要愛他們！ 如果你做善事，人們說你自私自利、別有用心，不管怎樣，總要做善事！ 如果你成功后，身邊盡是假的朋友和真的敵人，不管怎樣，總是要成功！ 你做的善事明天就被遺忘，不管怎樣，總要做善事！ 誠(chéng)實(shí)和坦率使你易受攻擊，不管怎樣，總是要誠(chéng)實(shí)和坦率！ 你耗費(fèi)數(shù)年所建設(shè)的可能毀于一旦，不管怎樣，總是要建設(shè)！ 人們確實(shí)需要幫助，然而如果你幫助了他們，卻可能受到攻擊，不管怎樣，總是要幫助！ 將你所擁有的最好的東西獻(xiàn)給世 界，你可能被踢掉牙齒，不管怎樣，總是要將你最好的東西獻(xiàn)給世界！36 華 為 的 使 命 聚焦客

10、戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。37 你今年的目標(biāo)、數(shù)據(jù)和使命，你們公司的使命是不是很清楚？你們傳達(dá)室的保安知不知道你的使命是什么？如果他不知道那一定有問題。你要告訴你們公司每一個(gè)人，你們公司的使命。有人會(huì)說我們下面都是一批垃圾，沒有一個(gè)好的?，F(xiàn)在我們公司不講這些話了。我發(fā)現(xiàn)我們改變了很多，我有一個(gè)朋友說，我要是你就好了，你手下都是這么好的人，我手下都是混蛋。你的工作是把他變成不是混蛋，一年之后你公司里面還是些混蛋，問題在于你。 馬 云38 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者之愿景第三講：愿景激勵(lì)者感召力39 個(gè)人愿景事例l 甲：“你來到大學(xué)做什么？”l 乙：“混”l

11、 40“每個(gè)家庭的每 個(gè)桌子上都有一臺(tái)電腦”41 波 音 愿 景42“沒有愿景，就沒有靈魂。為了賺錢，就不會(huì)賺錢。為了追求理想，就要不斷地學(xué)習(xí)， 向前走，就會(huì)成長(zhǎng)。人沒理想是很痛苦的事。 企業(yè)也像人一樣，先要有下一個(gè)理想等著你。 公司是一個(gè)實(shí)現(xiàn)理想的地方，讓所有的人成 為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)共同的夢(mèng)想?！?運(yùn)創(chuàng)科技公司（Vitria）的創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)張若玫迄今為止第一個(gè)進(jìn)入福布斯400富人排行榜的華裔女性43看 不 到 未 來 比 死 更 可 怕 有一位軍閥每次處決死刑犯時(shí)，都會(huì)讓犯人選擇：一槍斃命或是選擇從左墻的一個(gè)黑洞進(jìn)去，命運(yùn)未知。 所有犯人都寧可選擇一槍斃命，也不愿進(jìn)入那個(gè)不知里面有什么東西

12、的黑洞。 一天，酒酣耳熱之后，軍閥顯得很開心。 旁人很大膽地問他：“大帥，您可不可以告訴我們，從這黑洞走進(jìn)去究竟會(huì)有什么結(jié)果？” “沒什么啦！其實(shí)走進(jìn)黑洞的人只要經(jīng)過一、兩天的摸索便可以順利地逃生了，人們只是不敢面對(duì)不可知的未來罷了?！避婇y回答。 44理 念 高 低 境 界 不 同l小老板跑 市場(chǎng)l中老板忙 工廠l大老板圓 理想l小老板做 事l中老板做 市l(wèi)大老板造 勢(shì) 45領(lǐng)導(dǎo)者是販賣希望的人愿景l(fā)愿景引航明確愿景l(fā)愿景分享溝通愿景l(fā)愿景落地實(shí)現(xiàn)愿景 46參考：領(lǐng)導(dǎo)者必須滿足追隨者的四項(xiàng)要求追隨者的四項(xiàng)要求領(lǐng)導(dǎo)者提供的四種內(nèi)容有助于組織內(nèi)建立意義和方向使命感目標(biāo)相互的信任真誠(chéng)和始終如一可靠性

13、和安全感希望和樂觀諾貝爾精神激情和承諾成果行動(dòng)至上信心和創(chuàng)造力沃倫-本尼斯47小 結(jié)l無支配有l(wèi)無就是有 48 課 后 思 考 與 討 論l請(qǐng)務(wù)必真實(shí)、清楚、簡(jiǎn)潔地表達(dá)你的本真狀態(tài)：l你是誰(shuí)？l你去哪？l如何去？49 卓越領(lǐng)導(dǎo)必備九力第四講人性溝通者親和力50第四講：人性溝通者親和力第一節(jié) 誠(chéng)信溝通51 誠(chéng) 信 溝 通 力避空話、套話、官話、廢話、傲話 “有人炮制了一篇官場(chǎng)萬(wàn)用發(fā)言稿，堪稱范本：“同志們：剛才同志的重要講話，我認(rèn)為講得非常好、非常深刻，希望在座的同志認(rèn)真領(lǐng)會(huì)、深刻理解，回去后要認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)，真抓實(shí)干，努力開創(chuàng)工作新局面”。” 摘自 2010-06-24南方周末52第四講：人性溝通者

14、親和力第二節(jié) 有效溝通53有 效 的 管 理 溝 通 藝 術(shù)一、理性邏輯，嚴(yán)謹(jǐn)；真誠(chéng)；直截了當(dāng)；充分授權(quán)與信任二、認(rèn)同贊美；鼓勵(lì)不同意見；一對(duì)一；就事論事；示弱三、目標(biāo)導(dǎo)向非目標(biāo)的事情不多談；欣賞和佩服四、理解溫暖心情；高度欣賞；鼓勵(lì)重視現(xiàn)在；把握尺度五、給予時(shí)間和空間；尊重，鼓勵(lì)溝通；鼓勵(lì)行動(dòng)六、定目標(biāo)；給壓力；欣賞其忠誠(chéng)；保護(hù)和關(guān)心；勿夸大七、經(jīng)常提醒；讓其多做嘗試；分享想法和喜悅八、直說重點(diǎn)；授權(quán)；宏大目標(biāo)；少命令；以靜制動(dòng)九、PDCA；足夠耐心；用發(fā)問去幫助其集中精神54第四講：人性溝通者親和力第三節(jié) 情感溝通55情 感 溝 通l 肯定的點(diǎn)頭 贊許的微笑l 祝賀的擁抱 鼓勵(lì)的拍手l 衷

15、心的祝福 困境的支持l 加班時(shí)問候 意外的驚喜l 細(xì)節(jié)的溫暖 公正的評(píng)價(jià)l 公平的規(guī)則 生活的關(guān)心l 生涯的導(dǎo)師l 56 四 段 管 理 法 則 其一，是美國(guó)詩(shī)人洛維爾所說：“對(duì)下屬提供一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，比一堆警告更有用?！?其二，是美國(guó)企業(yè)家恩利奇所說：“目標(biāo)是最重要的。你委派你授權(quán)、你容 許下屬做決定，你就會(huì)有一個(gè)高效能的組織。 其三，是我自己的話：“管理，有時(shí)只是一種支持。不必指手畫腳，只要在下屬需要時(shí)，幫助一下?！?其四，也是我自己的話：“切記自己只是營(yíng)連長(zhǎng)，而不是軍師長(zhǎng)。營(yíng)連長(zhǎng)與軍 師長(zhǎng)的區(qū)別在于，你不是在軍隊(duì)的后面指揮而是沖在進(jìn)攻的最前鋒。” 鳳凰衛(wèi)視新聞總監(jiān)手記呂寧思 57第四講：人性溝

16、通者親和力第四節(jié) 雙贏溝通58雙 贏 思 維“天長(zhǎng)地久。天地之所以能長(zhǎng)且久者，以其不自生，故能長(zhǎng)生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪？故能成其私?！?道德經(jīng)第七章59 團(tuán) 隊(duì) 主 管 的 最 佳 選 擇 假如你是某質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的主管，團(tuán)隊(duì)成員小張和小王因?qū)z驗(yàn)報(bào)告的遞交程序有分歧而產(chǎn)生沖突。小張建議將檢驗(yàn)結(jié)果交給負(fù)責(zé)樣品生產(chǎn)部門的領(lǐng)班，而小王則要求將檢驗(yàn)報(bào)告直接交給操作人員，以便盡快地加以糾正。他們兩人都是出色的團(tuán)隊(duì)成員，而且非常喜歡競(jìng)爭(zhēng).就此問題，他們已經(jīng)針鋒相對(duì)地交換過意見，雙方都有道理。 你如何認(rèn)識(shí)這一問題？將采取哪一種做法？具體做法是什么？60 主 管 的 最 佳 選 擇1

17、. 等著瞧會(huì)發(fā)生什么事情 （不僅不能解決沖突，反而會(huì)使沖突加劇。）2. 讓個(gè)人按自己的方式處理報(bào)告 （矛盾也無法真正得到解決。）3. 獨(dú)立地研究一下形勢(shì)，確定誰(shuí)是正確的，告訴他們執(zhí)行決定 （有利有弊。）4. 要求他們制定出雙方都能接受的方案，即讓他們都作出讓步 （雖然可行，但非最佳。）5. 建議兩人把各自的想法結(jié)合起來，以便雙方都能達(dá)到自己的目標(biāo)（把報(bào)告交給生產(chǎn)部門領(lǐng)班，復(fù)印件交給操作人員） （是一種合作的方法，最佳！）61 沖突四種類型及其九大解決策略一. 建設(shè)性沖突 1. 公處理客觀公正，持中立態(tài)度； 2. 熱處理趁熱打鐵，進(jìn)一步鼓勵(lì)合作和刺激創(chuàng)新；二. 破壞性沖突 3. 快處理當(dāng)機(jī)立斷，

18、快刀斬亂麻； 4. 待處理待崗學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變其認(rèn)知；三. 情緒性沖突 5. 冷處理緩沖緩和矛盾； 6. 分處理將爭(zhēng)執(zhí)不下的雙方分離分別教育；或?qū)_突中的關(guān)鍵人物調(diào)離；四. 實(shí)質(zhì)性沖突 7. 和處理對(duì)事不對(duì)人，講原則但不傷和氣； 8. 轉(zhuǎn)處理提出新的建議轉(zhuǎn)移注意力； 9. 硬處理必要時(shí)采取高壓政策。62第四講：人性溝通者親和力第五節(jié) 平等溝通63 平等溝通領(lǐng)導(dǎo)不宜的口頭禪傲語(yǔ)： “你知道嗎？！” “我告訴你” “我跟你講” “你明白嗎？！” “是不是??？！” 64讓別人接受你的觀點(diǎn)的12種方法 麥肯錫高效領(lǐng)導(dǎo)法則 1 . 從爭(zhēng)論中獲取最大好處的唯一方法是不要爭(zhēng)論2 . 尊重別人的觀點(diǎn)。永遠(yuǎn)不要說他們

19、錯(cuò)了3 . 如果你錯(cuò)了，那么一定要迅速果斷地承認(rèn)錯(cuò)誤4 . 以友好的方式開始5 . 讓別人迅速說“對(duì)，對(duì)”6 . 讓別人“口若懸河”7 . 讓別人感覺這個(gè)主意是他（她）的8 . 真誠(chéng)地試著從別人的角度看問題9 . 對(duì)別人的觀點(diǎn)和希望表示理解10 . 訴諸更高尚的動(dòng)機(jī)11 . 生動(dòng)地表達(dá)你的觀點(diǎn)12 . 戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)65 課 后 思 考 與 討 論 真實(shí)案例分析： 目前現(xiàn)狀：某民企創(chuàng)業(yè)老板，因企業(yè)管理缺乏規(guī)范和無法突破市場(chǎng)成長(zhǎng)瓶頸，高薪招聘一空降兵（高層），但空降兵和原團(tuán)隊(duì)一直是兩張皮，沖突不斷，且各說各的理 老板曾用的策略：一開始是讓原團(tuán)隊(duì)盡快適應(yīng)新經(jīng)理；二是半年后讓空降兵盡快適應(yīng)原團(tuán)隊(duì)；但效果都

20、不明顯，失敗告終。最后，老板干脆撒手不管了 空降兵在企業(yè)已經(jīng)一年了 老板、空降兵、原團(tuán)隊(duì)都已經(jīng)十分焦急 請(qǐng)你根據(jù)以上所學(xué)內(nèi)容，提出有效應(yīng)對(duì)之策？66 卓越領(lǐng)導(dǎo)必備九力第五講團(tuán)隊(duì)建設(shè)者凝聚力67 第一節(jié) 團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別第五講：團(tuán)隊(duì)建設(shè)者凝聚力68工作群體 工作團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別69唐 僧 團(tuán) 隊(duì) 的 啟 示 （ 討 論 ）l共同目標(biāo)l互相信任l技能互補(bǔ)l相互支持70什 么 是 團(tuán) 隊(duì)團(tuán)隊(duì)就是由互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績(jī)目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體 相互信任 相互支持 目標(biāo)一致 技能互補(bǔ)71 大 雁 的 啟 示（雁行理論）72團(tuán) 隊(duì) 精 神l狼的團(tuán)隊(duì)l羚羊?yàn)槭裁磿?huì)奔跑？7

21、3課后參考：高效團(tuán)隊(duì)特征l 明確的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義；l 相關(guān)的技能團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作；l 相互間信任每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；l 共同的諾言這是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；l 良好的溝通團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流；l 談判的技能高效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談判技能；l 合適的領(lǐng)導(dǎo)高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬；l 內(nèi)外部支持既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。 （斯蒂芬羅賓

22、斯 1994 ） 74 第二節(jié) 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的4階段第五講：團(tuán)隊(duì)建設(shè)者凝聚力75 團(tuán)隊(duì)形成期 A B CA: 團(tuán)隊(duì)成員問題的特點(diǎn)是明確： 他人是誰(shuí)？會(huì)發(fā)生什么？希望我做？我們向什么方向努力？為什么？領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)？我們的目的？我怎樣適應(yīng)？這會(huì)牽涉多少工作量B:人際關(guān)系行為的主要特點(diǎn)：沉默、自我意識(shí)、依賴、表面性反應(yīng)性和不確定性C: 高效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為： 1. 指揮或“告知”式領(lǐng)導(dǎo)。 2. 明確目標(biāo)和方向 3. 分享團(tuán)隊(duì)四階段，達(dá)成共識(shí) 4. 介紹成員，回答問題，建立信任 5. 示范行為、明確目標(biāo)、程序和預(yù)期76團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩期 A B CA: 團(tuán)隊(duì)成員問題的特點(diǎn)是明確： 我們?nèi)绾谓鉀Q爭(zhēng)議？ 我們?nèi)绾谓粨Q負(fù)面信

23、息？ 團(tuán)隊(duì)能有所改變嗎？ 我們?cè)谟袪?zhēng)議時(shí)如何決策？B: 人際關(guān)系行為主要特點(diǎn)：更想展現(xiàn)個(gè)性；人際關(guān)系緊張沖突加??；挫折感和焦慮感；不滿和質(zhì)疑；小團(tuán)體形成 C: 高效的領(lǐng)導(dǎo)行為： 1. 教練式領(lǐng)導(dǎo) 2. 認(rèn)知差異，相互包容，提倡求同存異 3. 讓大家的力量集中于外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 4. 鼓勵(lì)討論，自由發(fā)表觀點(diǎn) 5. 提高成員的工作能力77 團(tuán)隊(duì)規(guī)范期 A B CA: 團(tuán)隊(duì)成員的問題的特點(diǎn)是明確： 規(guī)范和預(yù)期是什么？我應(yīng)該在多大程度上順應(yīng)？我能扮演什么角色？我會(huì)得到支持嗎？B:人際關(guān)系行為主要特點(diǎn)：相互合作，相互支持；有意識(shí)解決問題；動(dòng)機(jī)提升；承諾承擔(dān)更多責(zé)任；投入程度不斷增加；自有的文化形成C: 高

24、效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)行為： 1. 參與式領(lǐng)導(dǎo) 2. 樹個(gè)人良好形象 3. 學(xué)習(xí)溝通，聆聽、表達(dá)、反饋 4. 盡可能授權(quán) 5. 激勵(lì)，肯定，督促 6. 團(tuán)隊(duì)可能有過多的意見一致和同質(zhì)性，注意“集體盲思”78團(tuán)隊(duì)成熟期A B C A: 團(tuán)隊(duì)成員問題的特點(diǎn)是明確： 我們?nèi)绾卫^續(xù)進(jìn)步？ 我們?nèi)绾渭ぐl(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)意？ 我們?nèi)绾螖U(kuò)展我們的核心能力？ 我們的工藝流程有什么改變嗎？ B:人際關(guān)系行為的特點(diǎn)：敢擔(dān)當(dāng)；高度自信；沖突減少，互助合作；沒有監(jiān)督，高度自治；我愿做，我能做；“領(lǐng)導(dǎo)”缺位。 C:高效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為： 1. 授權(quán)，變革文化建立 2. 共同制定更高目標(biāo) 3. 幫制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 4. 及時(shí)肯定、獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)，

25、自身實(shí)現(xiàn)取得回報(bào) 5. 保持清醒頭腦，及時(shí)發(fā)現(xiàn)高產(chǎn)期繁榮背后潛在矛盾和問題，并解決79 第三節(jié) 團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀第五講：團(tuán)隊(duì)建設(shè)者凝聚力80 價(jià) 值 觀l 價(jià)值觀人們做人和行事的規(guī)范l 共同的價(jià)值觀是形成共識(shí)和團(tuán)隊(duì)的根本l 百年企業(yè)的成功的關(guān)鍵終極價(jià)值觀l 彼得德魯克：“品格關(guān)心的是什么是正確的，而不是誰(shuí)是正確的。這意味著“正確的決斷需要正確的價(jià)值觀”，同樣，“不道德的決斷只能得到不正確的決斷。”81 從優(yōu)秀到卓越基 業(yè) 長(zhǎng) 青 三 秘 訣 第一：企業(yè)只選擇與企業(yè)價(jià)值觀、技能要求、工作態(tài)度相匹配的人。這批訓(xùn)練有素的員工，能夠讓企業(yè)從容應(yīng)對(duì)任何來自外部的激烈挑戰(zhàn)第二：管理者有堅(jiān)定的必勝信心，同時(shí)也做

26、好了直面殘酷現(xiàn)實(shí)的思想準(zhǔn)備。訓(xùn)練有素的思想能讓且有即使處于最低谷也保持堅(jiān)定不移的積極心態(tài)第三：企業(yè)通過持續(xù)的努力建立符合組織核心價(jià)值觀的文化，讓員工的日 常行為規(guī)則更多是受企業(yè)文化所影響，而非受企業(yè)管理制度約束 82構(gòu)建以共同價(jià)值觀為核心的團(tuán)隊(duì)文化體系一是團(tuán)體協(xié)作精神二是以客戶為中心三是平等對(duì)待員工四是激勵(lì)和創(chuàng)新83課 后 思 考 與 討 論1. 你能輸出思想和價(jià)值觀嗎？2. 你將帶領(lǐng)什么樣的團(tuán)隊(duì)成員往前走？3. 你帶著他們往哪里走？4. 彼此間需要堅(jiān)守什么樣的承諾？5. 為什么有人中途退卻，走不到一起？6. 目前團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？7. 如何建設(shè)一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)？8. .84 卓越領(lǐng)導(dǎo)

27、必備九力第六講人才選用者開發(fā)力85 第一節(jié) 如何選用人才第六講：人才選用者開發(fā)力86 諸 葛 亮 選 人 七 法 l 問之以是非而觀其志l 窮之以辭辯而觀其變l 咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)l 告之以禍難而觀其勇l 醉之以酒而觀其性l 臨之以利而觀其廉l 期之以事而觀其信 87 蓋 洛 普 Q 12 測(cè) 評(píng) 法（一） 蓋洛普認(rèn)為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對(duì)。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)，這是管人的根本。 蓋洛普通過對(duì)12個(gè)不同行業(yè)、24家公司的2500多個(gè)經(jīng)營(yíng)部門進(jìn)行了數(shù)據(jù)收集。 然后對(duì)它們的 105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12個(gè)關(guān)鍵問題最能反映員工的保留、利潤(rùn)、效率和

28、顧客滿意度這四個(gè)硬指標(biāo)。這就是著名的Q12。88 蓋 洛 普 Q 12 測(cè) 評(píng) 法（二）l Q12 主要是針對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境和員工的敬業(yè)度方面的測(cè)評(píng)，這12個(gè)軟性問題與公司硬性的業(yè)績(jī)指標(biāo)緊密聯(lián)系。研究發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工敬業(yè)度高的公司與低的公司相比，員工的保留率將提升13%，生產(chǎn)效率提高5%，顧客滿意度增加52%，公司利潤(rùn)率高出44%。并且，通過案例表明：?jiǎn)T工敬業(yè)度上升5個(gè)單位，顧客滿意度將上升 1.3個(gè)單位，最后將使公司收益增長(zhǎng)水平上升0.5%，由此看出：高度敬業(yè)的員工將開啟企業(yè)踏上成功之路的大門。 l Q12是測(cè)評(píng)一個(gè)工作場(chǎng)所的優(yōu)勢(shì)最簡(jiǎn)單和最精確的方法，也是測(cè)量一個(gè)企業(yè)管理優(yōu)勢(shì)的12個(gè)維度。它包括1

29、2個(gè)問題。 89 蓋 洛 普 Q 12 測(cè) 評(píng) 法（三）1我知道組織對(duì)我的工作要求嗎？ （有了成功的路徑）2我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？（得到支持和最大限度發(fā)揮潛力） 3在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？ （發(fā)揮潛能，知人善任） 4在過去的六天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)嗎？ （表?yè)P(yáng)是有效溝通方式） 5我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？ （離職不是離開公司，而是離開主管） 6工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？ （挖掘優(yōu)勢(shì)和才干，接受更多挑戰(zhàn)） 7在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？ （需要聆聽，員工更有信心） 8公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？ （很強(qiáng)的歸屬感、目標(biāo)感和

30、成就感）9我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？ （ 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提升整體績(jī)效）10我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？ （高質(zhì)量的人際關(guān)系有助于建立員工忠誠(chéng)度） 11在過去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？ （了解才干和表現(xiàn)） 12過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎？ （人性天然需要，尋找更有效工作方法） 90 選 人 重 點(diǎn) 內(nèi) 容l 你容許和企業(yè)使命、目標(biāo)、理想不一致的人嗎？ 選人第一位的是“價(jià)值觀”！l 業(yè)績(jī)非常好但合作能力非常差嗎？ 團(tuán)隊(duì)精神！l 你容許部屬處處以自我為中心？ 客戶導(dǎo)向！l 你容許應(yīng)聘者有欺騙行為嗎？ 誠(chéng)信！l 你容許應(yīng)聘者眼高手低、因循守舊嗎？ 學(xué)習(xí)和改變

31、！l 你容許應(yīng)聘者找借口和夸夸其談嗎？ 責(zé)任和執(zhí)行！ 91如 何 選 用 優(yōu)秀？適合？ 道德？技能？ 換人？腦筋？ 內(nèi)提？外招？ 釣魚？ 優(yōu)勝？劣汰？ 善其事？ 2：7：1？ 態(tài)度？ 技能？92 第二節(jié) 如何分類使用人才第六講：人才選用者開發(fā)力93成 員 分 類94 課 后 思 考 與 討 論l有才無德的人可以用嗎？l如何對(duì)待有才而無德的人？95 卓越領(lǐng)導(dǎo)必備九力 第七講工作教練者指導(dǎo)力96第七講：工作教練者指導(dǎo)力第一節(jié) 學(xué)會(huì)授權(quán)97遇到下屬猴子的時(shí)候采取相應(yīng)的措施：五個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性l第一個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性，等待指令下達(dá)。l第二個(gè)主動(dòng)性的級(jí)別叫做主動(dòng)問做什么。l第三個(gè)級(jí)別上開始打勾。提出建議，就并

32、所提的建議跟進(jìn)行動(dòng)。l第四個(gè)主動(dòng)級(jí)別叫做采取行動(dòng)，并隨即提出建議。l最后最高級(jí)別有是自己行動(dòng)，并按程序匯報(bào)。98第七講：工作教練者指導(dǎo)力第二節(jié) 授權(quán)的技巧99為 何 主 管 不 授 權(quán)1. 不能不信任 2. 不愿自己做更好3. 不敢害怕 4. 不忍忙 5. 不想錯(cuò)誤地理解影響力 100事 例l 有一天，總經(jīng)理對(duì)部門經(jīng)理說：“張經(jīng)理，我知道你才智過人，能力卓著，但你一個(gè)人不可能完成所有的任務(wù)吧？你為什么總是自己事必躬親，做的那么辛苦，而不把工作內(nèi)容多分給你的下屬呢？”l 部門經(jīng)理說：“我安排下屬、教會(huì)他做，得花上好幾個(gè)小時(shí)，甚至好幾天，我自己做的話，半小時(shí)就做好了。有那個(gè)閑工夫教他們，還不如自己

33、做更快些?！?01事 例l l “難道你就這樣一直把所有的事情都自己做嗎？那我怎么會(huì)給你晉升的機(jī)會(huì)呢？因?yàn)槟愕牟块T沒有人能夠接替你的工作。也許今天你耽誤幾個(gè)小時(shí)甚至幾天時(shí)間來教下屬干活，但下周、下月他會(huì)為你節(jié)省幾十、幾百個(gè)小時(shí)，讓你來想更多的事情，考慮更深入的問題，并促成你晉升的機(jī)會(huì)。況且你也不能剝奪員工工作與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)！你是否相信有的下屬可以做的和你一樣好？甚至在某方面比你有經(jīng)驗(yàn)、比你更專業(yè)、比你更有資源，他們做的甚至比你還要好呢？！”102課 堂 思 考 和 討 論 授權(quán)對(duì)自己的好處授權(quán)對(duì)部屬的好處授權(quán)對(duì)組織的好處1. _2. _3. _103課 后 思 考 與 討 論作為部屬工作能力培養(yǎng)

34、、指導(dǎo)和提升的教練，教練的有效方法主要有哪些？如何培養(yǎng)指導(dǎo)各種不同類型的部屬？一. 如何指導(dǎo)新進(jìn)人員？二. 如何指導(dǎo)女性職員？三. 如何指導(dǎo)績(jī)效差的下屬？四. 如何指導(dǎo)缺乏積極性的下屬？五. 如何指導(dǎo)“獨(dú)行俠”式的下屬？六. 如何指導(dǎo)說“做不到”的下屬？七. 如何指導(dǎo)自私自利的下屬？八. 如何指導(dǎo)老犯同樣錯(cuò)誤的下屬？104課 后 思 考 與 討 論一. 如何指導(dǎo)新進(jìn)人員？二. 如何指導(dǎo)女性職員？三. 如何指導(dǎo)績(jī)效差的下屬？四. 如何指導(dǎo)缺乏積極性的下屬？五. 如何指導(dǎo)“獨(dú)行俠”式的下屬？六. 如何指導(dǎo)說“做不到”的下屬？七. 如何指導(dǎo)自私自利的下屬？八. 如何指導(dǎo)老犯同樣錯(cuò)誤的下屬？105 卓

35、越領(lǐng)導(dǎo)必備九力 第八講戰(zhàn)略管理者決策力106第八講：戰(zhàn)略管理者決策力第一節(jié) 戰(zhàn)略是什么107 戰(zhàn) 略 是 什 么 之 一l 西南航空l(shuí) 持續(xù)30多年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤(rùn)和遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值的低成本l 有所為有所不為l 把一件事做透l 萬(wàn)科 l 舍棄是另一種獲得l 只看到手里的魚,卻不知道旁邊正有等著他去拾撿的熊掌l 因小失大l 學(xué)會(huì)放棄，放棄是為了獲取具有更高價(jià)值的新事物108咬斷后腿的狼（決策：取舍） 丹尼斯是美國(guó)野生動(dòng)物保護(hù)協(xié)會(huì)的成員，為了搜集狼的資料，他走遍了大半個(gè)地球，見證了許多狼的故事。他在非洲草原就曾目睹了一個(gè)狼和鬣狗交戰(zhàn)的場(chǎng)面，至今難以忘懷 那是一個(gè)極度干旱的季節(jié)，在非洲

36、草原許多動(dòng)物因?yàn)槿鄙偎褪澄锒廊チ?。生活在這里的鬣狗和狼也面臨同樣的問題。狼群外出捕獵統(tǒng)一由狼王指揮，而鬣狗卻是一窩蜂地往前沖，鬣狗仗著數(shù)量眾多，常常從獵豹和獅子的嘴里搶奪食物。由于狼和鬣狗都屬犬科動(dòng)物，所以能夠相處在同一片區(qū)域，甚至共同捕獵?？墒窃谑澄锒倘钡募竟?jié)里，狼和鬣狗也會(huì)發(fā)生沖突。這次，為了爭(zhēng)奪被獅子吃剩的一頭野牛的殘骸，一群狼和一群鬣狗發(fā)生了沖突。盡管鬣狗死傷慘重，但由于數(shù)量比狼多得多，很多狼也被鬣狗咬死了。最后，只剩下一只狼王與5只鬣狗對(duì)峙。109咬斷后腿的狼（決策：取舍） 顯然，狼王與鬣狗力量相差懸殊，何況狼王還在混戰(zhàn)中被咬傷了一條后腿。那條拖拉在地上的后腿，是狼王無法擺脫的負(fù)

37、擔(dān)。面對(duì)步步緊逼的鬣狗，狼王突然回頭一口咬斷了自己的傷腿，然后向離自己最近的那只鬣狗猛撲過去，以迅雷不及掩耳之勢(shì)咬斷了它的喉嚨。其他4只鬣狗被狼王的舉動(dòng)嚇呆了，都站在原地不敢向前。更加吃驚的莫過于躲在草叢里扛著攝像機(jī)的丹尼斯。終于，4只鬣狗拖著疲憊的身體一步一搖地離開了怒目而視的狼王，狼王得救了。 當(dāng)危險(xiǎn)來臨時(shí)，狼王能毅然決然咬斷后腿，讓自己毫無牽累地應(yīng)付強(qiáng)敵，這值得人類學(xué)習(xí)。人生中，拖我們后腿的東西很多，那就是患得患失、瞻前顧后、驚慌失措如果舍棄不了蠅頭微利，就無法獲取大的成功；如果承受不了砍去無法救治的后腿的痛苦，那么就有失去生命的危險(xiǎn)！110 定位的真諦是“攻心為上” 111麥 當(dāng) 勞

38、定 位l “不做法式大餐” l 餐飲經(jīng)營(yíng)：?jiǎn)渭兊目谖哆€是體面象征？112華 為 的 定 位 l 華為基本法更是通過“我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”的承諾，表達(dá)了華為技術(shù)專注于通信設(shè)備業(yè)務(wù)的決心l 誓死不進(jìn)電訊服務(wù)業(yè)的任正非，他把智慧、想象力和積累的資源有效地集中結(jié)合起來，形成精心協(xié)調(diào)的“專注行動(dòng)”，以“專注”定乾坤的方式讓華為公司走進(jìn)依靠戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力步步取勝的境界113“戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限，一個(gè)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。如果你想做的一切，本質(zhì)上與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒什么兩樣，那么，你幾乎不可能很成功” 邁克爾波特（Michael E. Porter）114“ 企業(yè)應(yīng)當(dāng)追求差異

39、性”（一） 邁克爾波特l “什么是最好的汽車?這取決于誰(shuí)在使用,也取決于使用汽車的目的,還取決于預(yù)算?！?l “這只會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)升級(jí),從而引起價(jià)格下降或者成本更高,除非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是白癡?！眑 “經(jīng)理人應(yīng)該自問:怎樣才能為一些重要的客戶提供獨(dú)特的價(jià)值以滿足其一些重要的需求?” ,l “公司管理人員常常會(huì)把戰(zhàn)略與雄心混為一談。例如,如果一家公司宣稱其戰(zhàn)略就是成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者或者要整合所在行業(yè),那么它說的并非是戰(zhàn)略,而是公司目標(biāo)。戰(zhàn)略與差異性有關(guān)?！眑 “企業(yè)也常常把戰(zhàn)略與諸如并購(gòu)或外包等運(yùn)營(yíng)活動(dòng)弄混?！澳鞘菓?zhàn)略嗎?不是。上述戰(zhàn)略沒有講清楚公司將占據(jù)的獨(dú)特定位?！?15“ 企業(yè)應(yīng)當(dāng)追求差異性”（二） “管

40、理的真正挑戰(zhàn)是你必須在同一時(shí)間處理所有方面的事情。你必須在鞏固、分清以及提升市場(chǎng)獨(dú)特定位的同時(shí)與最佳實(shí)踐保持同步?！?“另外一個(gè)錯(cuò)誤就是混淆運(yùn)營(yíng)有效性與戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)效率的實(shí)質(zhì)是擴(kuò)展最佳實(shí)踐。良好的運(yùn)營(yíng)能夠促進(jìn)業(yè)績(jī),波特教授補(bǔ)充說:“它的弊端就是難以持久。因?yàn)槿绻@是最佳實(shí)踐,其他人也會(huì)紛紛效仿。” 波特教授講述了戰(zhàn)略定位的主要原則,包括獨(dú)特的價(jià)值定位、定制的價(jià)值鏈、權(quán)衡取舍以及戰(zhàn)略持續(xù)性，或者持續(xù)的改進(jìn) 研究表明:那些在10年內(nèi)衰退的公司當(dāng)中，有很多在初期都曾有過顯著的成長(zhǎng)，但是后來成長(zhǎng)的重要性就取代了對(duì)戰(zhàn)略原則的堅(jiān)持！116第八講：戰(zhàn)略管理者決策力第二節(jié) 如何做決策117 冰 淇 淋 的 抉

41、擇l 兩杯冰淇淋，你更愿意為哪一份付更多的錢呢？l 一杯7盎司，裝在5盎司的杯子里，看上去快溢出l 另一杯8盎司，裝在10盎司的杯子里，看上去還沒裝滿l 如果人們喜歡冰淇淋，那么8盎司的被子要比7盎司的多l(xiāng) 如果人們喜歡杯子，那么10盎司的杯子要比5盎司的大118 實(shí) 驗(yàn) 結(jié) 果 表 明l 在分別判斷的情況下，人們反而愿意為分量少的冰淇淋付更多的錢l 實(shí)驗(yàn)表明：l 平均來講，人們?cè)敢饣?.26美元買7盎司的冰淇淋，卻只愿意用1.66美元買8盎司的冰淇淋119心 理 學(xué) 家 卡 爾 曼 的 描 述 2002諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者l 人的理性是有限的l 人們?cè)谧鰶Q策時(shí)，并不是去計(jì)算一個(gè)物品的真正價(jià)值

42、，而是用某種比較容易評(píng)價(jià)的線索來判斷l(xiāng) 比如在冰淇淋實(shí)驗(yàn)中，人們其實(shí)是根據(jù)冰淇淋到底滿不滿來決定給不同的冰淇淋支付多少錢的120決 策 依 據(jù) 什 么？眼 見 為 實(shí) 嗎 ？ 我們?cè)?jīng)成功過 我們過多相信以往的經(jīng)驗(yàn) 想看不走眼都困難 看到的是我們能夠看到的121 決策過程四階段122課 后 思 考 與 討 論l 中小企業(yè)需要戰(zhàn)略嗎？為什么？l 戰(zhàn)略是未雨綢繆還是摸著石頭過河？l 決策需要個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)？知覺還是理性？l 請(qǐng)用決策四階段演練組織目前戰(zhàn)略的決策？123 卓越領(lǐng)導(dǎo)必備九力 第九講績(jī)效驅(qū)動(dòng)者執(zhí)行力124第九講：績(jī)效驅(qū)動(dòng)者執(zhí)行力 第一節(jié) 執(zhí)行的“金、木、水、火、土”125執(zhí)行的五行l(wèi) 執(zhí)行的“五行”之一 流程是“水”l 執(zhí)行的“五行”之二 制度是“土”l 執(zhí)行的“五行”之三 態(tài)度是“火”l 執(zhí)行的“五行”之四 時(shí)間是“金”l 執(zhí)行的“五行”之五 堅(jiān)持是“木”126 流程由來以及什么是流程l 制度針對(duì)的兩類人（效率和效果）l 流程針對(duì)的兩類人（執(zhí)行和創(chuàng)造）l 為何要有流程？ 1. 制度健全，但沒人看形同虛設(shè) 2. 剛性有余，反應(yīng)遲鈍惰性增長(zhǎng) 3. 制度完善，還不會(huì)干缺乏實(shí)操 4. 職能壁壘，割裂肢解缺乏合作 5. 對(duì)人負(fù)責(zé)，官僚主義缺乏效率 6. 人員流動(dòng)，帶走經(jīng)驗(yàn)無法固化127傳 統(tǒng) 管 理 與 流 程 管 理l 福特：職能導(dǎo)向l 對(duì)上負(fù)責(zé)l 專業(yè)分工l 局部執(zhí)行l(wèi) 組織