(完整版)政府工程項目代建管理方案(范本)

.3、項目計劃體系與劃分項目計劃項目計劃項目工作計劃費用計劃項目總投資構成項目度資金計劃項目資產使用計劃項目資產使用情況統(tǒng)計表四個階段工作分解可行性研究設計管理合同管理前期工作項目管理計劃書進度計劃項目工期計劃項目總進度計劃設計階段進度安排招標工作進度安排主體施工進度安排單體工程計劃年度計劃。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。班組作業(yè)月施工計劃周施工計劃日施工計劃。。。。。。。。。。（一級計劃）（二級計劃）（三級計劃）變更控制計劃管理范圍變更控制計劃設計變更控制計劃項目采購計劃工程招標計劃大宗材料采購計劃大型設備采購計劃資質需求與供應計劃資源需求計劃安排資源供應計劃及應急措施人員組織計劃人員配量計劃人員考核材料人員調配計劃應急計劃突發(fā)事件應急計劃風險發(fā)生應急計劃項目支持計劃溝通與協(xié)調計劃安全、文明生產計劃驗收計劃13.4、進度管理措施結合項目規(guī)模較大，材料用量大,運輸難，需協(xié)調施工單位多，材料供貨渠道多等特點，擬采取如下控制措施對本工程施工進度進行嚴格控制：組織措施在總結類似工程管理經驗的基礎上組織強有力的管理機構，包括施工、材料選用、設備選型方面的工程師，組織足夠的力量編制合理可行的進度計劃控制網絡，各分部工程指定專門的進度控制員負責各方面的進度落實；核查承建單位和監(jiān)理單位管理班子的構成，確保足夠的進度管理力量，落實進度保證體系；定期和不定期地召開有關協(xié)調會，協(xié)調各方面的進度；妥善處理和審核承建單位的工期索賠，對設計增加的變更索賠，對施工場地實行嚴格的全方位、全過程管理；定期向委托人匯報進度情況及擬采取的措施和建議。技術措施結合項目改造設計方案要求各單位嚴格審查施工組織設計，并對施工組織設計進行優(yōu)化，使其更有利于施工進度；提前做好進場前的準備工作；確定測量放線方案，及時落實材料、設備使用情況，并將可能出現(xiàn)的困難提前排除；制定形象進度計劃，將實際進度與其對比，進行動態(tài)管理，及時進行調整；制定特殊條件下如雨季、冬季等的施工安全技術措施；檢查工程進度，落實日計劃、周計劃、月計劃、季計劃；及時組織驗收。經濟措施制定資金使用計劃，提請委托人落實資金，項目管理部及時審核工程款支付憑證交委托人審核批準。另外，要嚴格實行和施工進度目標獎罰制度。合同措施制定施工合同條款時，要有明確的保證進度條款；重點檢查各方履行合同的情況，當不按合同規(guī)定的時間完成任務時，按合同條款及時給予處罰、糾正；對經過實踐檢驗沒有能力完成任務的施工單位班組、管理人員甚至施工單位要責令更換；按合同條款及時處理工期索賠。13.5、進度管理方法與制度項目管理部將圍繞優(yōu)質高效這個主題，層層落實進度監(jiān)控體系，網絡計劃進度控制、曲線監(jiān)控和記錄監(jiān)控等進度監(jiān)控措施，從以下幾個方面來開展進度管理工作：做好進度總控的規(guī)劃編制包括施工承包商、材料供應商和監(jiān)理單位跟蹤審計在內的總體進度計劃。在編制計劃時，充分考慮技術可能性和各種不利因素的影響，留有余地，提高計劃的科學性、可靠性、準確性和可操作性。加強施工前的準備工作施工前期的充分準備對工期進度的控制非常有利，因此抓好施工前期的準備是項目管理進度控制的重點工作。技術準備充分了解和掌握設計圖紙的設計意圖、構造特點和技術要求，以便按照要求順利進行項目管理，生產出符合設計要求的建筑產品；物資準備建筑材料的準備主要是根據施工預算進行分析，按照施工進度計劃要求，按材料名稱、規(guī)格、使用時間、材料儲備定額和消耗定額進行匯總，編制出材料計劃，為組織備料、確定場地堆放所需的面積和組織運輸?shù)忍峁┮罁?。物質準備工作是該工程實施當中影響工程項目完成的主要矛盾,必須制訂周密的計劃.構配件、制品材料加工準備：根據施工圖紙及預算提供的構（配）件、制品、半成品、給排水管材、電纜燈具的名稱、規(guī)格、質量、消耗量等，確定加工方案和供應渠道以及進場后的儲存地點和方式，編制需要量計劃，為組織運輸、確定堆放場所和堆放場面積提供依據。施工現(xiàn)場準備做好施工現(xiàn)場的控制網測量：按照設計單位提供的設計總平面圖及永久性坐標控制網和水準控制基樁，進行施工測量，設置施工現(xiàn)場的永久性坐標樁，水準基樁和工程測量控制網做好“四通一清”：是指水通、電通、通訊,道路通暢和場地清理。必要時做好施工現(xiàn)場的補充勘探：進一步尋找各種隱蔽物，及時擬定處理隱蔽物的方案；與有關部門聯(lián)系空中、地下管線的布置位置、在圖紙和現(xiàn)場標識清楚；為施工創(chuàng)造有利條件臨時施工用水用電：按施工需要和施工平面圖布置，計劃并及時申請和接駁好臨時施工、生活用水用電，注意搞好安全用電、防火措施。督促有關單位按施工組織設計的要求安排冬雨季施工，要求落實冬雨季施工的臨時設施和技術措施13.6、落實項目實施過程中的計劃管理項目管理部收到承包人提交的工程施工進度計劃后，在合同規(guī)定的期限內對其進行認真審核，檢查承包人制定的計劃是否合理，是否適應工程項目和實際的施工計劃，切實用科學的施工計劃指導施工。13.7、落實項目實施過程中的進度控制、支持監(jiān)理工程師實行有效進度控制對工程施工的進度監(jiān)督、檢查和控制，要求承包人采取措施實現(xiàn)進度目標。審批承包人施工計劃的調整。以控制循環(huán)理論為指導，充分發(fā)揮項目承包商、監(jiān)理單位審計單位等參與項目建設的各方的主觀能動性及積極性，對項目實施的全過程進行監(jiān)控，通過比較計劃進度和實際進度，發(fā)現(xiàn)偏差，及時查找原因，采取有效的糾偏措施，予以修改和調整，確保工期的按期完成。13.8、重視項目實施過程中的協(xié)調及時處理和協(xié)調各參建單位之間及當?shù)卮甯母鞑块T之間的關系，促使計劃順利進行。13.9、進度管理的風險分析項目風險是影響項目目標實現(xiàn)的事件發(fā)生的可能性。每一個項目風險都包含風險因素的存在性、風險因素發(fā)生的不確定性和風險后果的不確定性三個基本要素。(1)項目的風險因素技術性風險。包括：設計技術、施工技術的風險，生產工藝及其他風險等。非技術性風險。包括：自然及環(huán)境風險、政治法律風險、經濟風險、組織協(xié)調風險、合同風險、人員風險、材料設備風險、資金風險、市場風險等。（2）風險事件各種風險因素導致風險事件發(fā)生，它可能影響項目目標的實現(xiàn)。由于項目外部環(huán)境的千變萬化、項目的復雜性和人們預測能力的局限性，故風險事件的發(fā)生是不確定的。風險事件發(fā)生后對項目的影響也是不確定的，只有一種潛在的損失或收益。故要求項目管理單位必須加強風險管理，在項目管理計劃書中進行風險分析。(3)風險管理：風險管理是確定和度量項目風險，制定并實施風險處理方案的過程。它由5個步驟組成。見圖：風險分析的評估風險分析的評估規(guī)劃與決策執(zhí)行決策檢查風險發(fā)生頻率潛在損失程序風險決策變量值風險識別風險控制方案風險保留方案風險轉移方案決策是否執(zhí)行決策執(zhí)行效果13.10．施工進度計劃的管理計劃編制的安排序號計劃名稱編制單位提交時間審核單位實施、檢查1合同包范圍內總計劃施工單位中標3天內監(jiān)理單位施工單位2月計劃各施工單位每月25日提交下月計劃監(jiān)理單位施工單位3綜合月計劃代建單位每月30日提交下月計劃業(yè)主代建單位4周計劃各施工單位每周三下午監(jiān)理單位5年計劃代建單位12月份提交下年計劃業(yè)主6建設工期總計劃代建單位每季度調整一次業(yè)主注：審核施工方的進度計劃匯總編制月計劃，下達每月節(jié)點工期考核目標每日、每季、每年對進度實施情況做評估報告編制和調整建設工期總計劃利用獎罰手段、合同手段，加強對進度的管理十四、工程質量管理規(guī)劃14.1、施工階段質量控制施工階段質量管理一般分為施工前的質量管理和施工過程中的質量管理。在整個施工過程中要有全面質量管理的意識。搞好工程施工現(xiàn)場管理，是能否滿足設計要求及工程質量的關鍵環(huán)節(jié)。施工階段是形成工程實體階段，施工質量直接影響建設項目的最終質量。施工階段質量控制主要包括：嚴格監(jiān)督施工單位按計劃圖進行施工；嚴格工序檢查和隱蔽工程驗收等。14.2、竣工驗收和質量保修階段質量控制工程施工完成后，要全面檢驗工程項目是否符合設計文件和質量要求，通過試車運轉、檢查評定來檢驗項目最終質量水平。保修階段質量控制主要是審核承包商的工程保修書；檢查、鑒定工作質量狀況和工作使用情況；對出現(xiàn)的質量缺陷，確定責任者，并督促承包商及時修復。十五、合同管理規(guī)劃15.1、項目合同管理重點(1)清晰界定合同商務管理、預算成本管理部門在合同管理全過程中職責分工是項目合同管理成功的關鍵。根據建設生命周期，結合合同管理的階段性，項目的合同管理工作可分為圖表二所示的五個階段。明確上述三個部門定位、清晰界定其參與合同管理全過程中職責分工是項目合同管理成功的關鍵。(2)在合同管理過程中，項目管理部是實現(xiàn)項目目標的主要責任部門。對整個工程進行工期總策劃，制定工程的工期、質量管理等制度。提出并管理項目的技術需求，對工程的工期、質量直接進行管理。(3)負責按照國家相關法律、地方法規(guī)以及公司企業(yè)管理的需要，建立合同管理體系，制定合同管理制度、管理流程、管理辦法等，并對其負責解釋；通過階段評估，對合同管理體系進行不斷完善，以滿足公司及項目管理的需要。15.2、項目合同管理主要內容(1)負責研究建立本工程的合同管理辦法，并嚴格履行，使其發(fā)揮作用。(2)負責編制土建和各專業(yè)系統(tǒng)的施工、監(jiān)理、供貨及其他相關的專業(yè)合同，維護業(yè)主的合法利益，規(guī)避合同風險。并作為項目管理單位方參與簽訂上述與本項目實施相關的各類工程合同。(3)負責提交合理的合同付款方式給業(yè)主審批，審核簽認付款憑證。(4)跟蹤和審查工程總投資的變動情況。(5)負責有關合同的談判、簽訂、履行、變更以及索賠等合同管理工作。15.3、五個階段的合同管理主要方法與手段審計部門是工程預算成本的專業(yè)管理部門，負責組織制定本工程的總概算以及各子項目概算，并對概算進行跟蹤管理。負責審定合同款的支付以及合同變更金額。負責成本控制經驗積累與總結。(1)合同目標、范圍確定階段（識別需求）（項目立項完畢—完成項目技術需求書）階段意圖：確定合同目標、適當?shù)暮贤秶?，以方便在市場上選擇恰當承約方和日后對承約方的管理。項目管理部提出擬實施項目的技術需求及工期策劃。從工程管理、協(xié)調、工期等角度，提出合同標段策劃報告，提出具體合同的工作范圍。項目管理部從合同管理角度，考慮標段劃分的經濟合理性以及市場響應度，結合工程管理部提出的初步標段劃分策劃報告，組織對合同標段策劃和具體合同的工作范圍進行審定。確保合同標段的合理劃分、合同工作范圍的合理確定。項目管理部從成本管理角度，對合同標段劃分和具體合同的工作范圍確定提供意見。并根據整個項目的總概算，分解確定相應的標段概算。工程現(xiàn)場管理、協(xié)調、總工期控制以及成本控制創(chuàng)造了條件。標段劃分工作隨著總項目的進展，從設計、設計咨詢到土建工程、設備采購與安裝、監(jiān)理，按照各類合同產生的先后順序逐步完善。同時，隨著標段劃分逐步詳細，無論是各土建工程項目之間，還是土建工程與設備安裝、土建工程與裝修工程之間的合同界面越來越清晰，便于確定單個項目的具體合同范圍，避免了部分工作在不同合同之間的錯漏與重疊。(2)合同主要原則確定階段（提出解決方案）（項目技術需求書——招標文件完成）階段意圖：確定詳細的工作內容，合同的主要原則（包括承包方式等），備選承約方，該階段結束的標志是招標文件的完成。(3)合同談判階段（提出解決方案）（從招標文件的發(fā)售——合同簽訂）確定適合的承約方，并就項目合同條件達成一致。該階段結束的標志是合同簽訂。項目管理部參與合同談判，并負責合同談判過程中關于技術、工期和其他現(xiàn)場管理方面的談判與把關。審定合同文本中的技術、工期和管理方面的相應條款。項目經理牽頭組織、主持合同談判，并負責談判過程中商務問題談判與把關。負責合同范本的管理，合同文本的最后匯總、審定，包括協(xié)調合同條款之間的關系。項目經理參與合同談判，并負責合同談判過程中關于預算、結算、支付等方面的談判與把關。再次審定合同文本中工程量清單等預算管理相關條款。在合同談判過程中應充分咨詢政府管理部門和業(yè)主方的意見，在此過程通過項目經理的組織集合三方的意見。最后，建設工程參與三方人員所組成的評審小組，根據招標文件對投標人進行評選，并經過澄清與談判，確定承約方，并簽訂合同。(4)合同實施階段（執(zhí)行項目）（從合同生效——竣工驗收）階段意圖：按照合同條件進行項目管理，確保項目目標的實現(xiàn)。該階段結束的標志是項目竣工驗收。按照合同和相關管理辦法，對項目的質量與進度進行管理，并根據進度，對承約方提出的付款申請進行初步審核，對承約方提出的合同變更提出初步審核意見。主持合同變更會審會議。參與審核合同款的支付。根據合同支付臺帳和合同變更管理臺帳，完成總體項目的合同管理季度報告。按照相關辦法和合同，對計量支付申請中完成工作的價格進行審核，并進行相關扣款處理。參與變更會審會議。審定合同變更金額。在該階段合同管理過程中，除付款之外，主要是合同變更的會審。對照合同實施過程中的實際情況與合同條款，必要時與承約方、監(jiān)理進行協(xié)商、談判。合同變更的管理是合同實施過程中，成本控制的關鍵。重點從承約方所提出的變更申請的工程現(xiàn)場情況與技術方面，提出會審意見。最終提出合同變更處理意見。(5)合同收尾階段（結束項目）（從竣工驗收完畢——缺陷責任期滿）階段意圖：總結合同管理的經驗與教訓，檢查合同結束所需的各種檔案資料歸檔情況，確保合同管理的各項歷史資料齊備。項目經理編寫各自的合同管理總結報告，協(xié)助合同部完成全面的合同管理總結報告和合同管理經驗庫。組織相關部門解決在質保期內出現(xiàn)的問題。參與工程結算工作。參與質保期內問題的解決。各經辦人編寫各自的合同管理總結報告，協(xié)助合同部完成全面的合同管理總結報告和合同管理經驗庫。參與合同管理專業(yè)培訓。參與質保期內問題的解決。牽頭組織、主持工程結算工作。由于項目接近收尾，該階段的合同管理工作常常被忽視，從而導致合同管理過程中的寶貴經驗與教訓沒有被很好的總結。提升合同管理專業(yè)管理水平的優(yōu)勢得到很好的發(fā)揮。認真做好該階段的總結工作，合同管理工作才能不斷上臺階，整個建設管理單位的合同管理水平才能得到提高。十六、信息檔案管理規(guī)劃16.1、項目管理的管理資料和圖紙的歸檔范圍需長期保存的資料：（一）依據性文件：項目管理合同、協(xié)議書（二）管理運行記錄會議記錄、紀要（包括工程協(xié)調會議紀要和專題會議紀要。工程協(xié)調會議紀要按年度劃分，每年編制一個流水號。）管理通知、函、備忘錄工程整改通知單、停工通知單來往文件（按責任者或專業(yè)分類立卷）管理總結工程項目施工測量、放線報驗單（三）驗收質量，結算記錄單位工程竣工驗收證明書建筑工程竣工質量認定書(復印件)工程質量事故報告工程竣工結算書地基與基礎分部工程質量檢驗單主體結構分部工程質量核驗單工程管理照片、影像資料短期（二～三年）保存的資料管理日記、管理月報施工組織設計方案報審表分包單位資料審查報審表工程開工報告工程材料報驗單、工程報驗單工程進度計劃及完成情況記錄工程量及工程費用支付審批記錄工程（合同）變更費用審批記錄文件和圖紙歸檔的時間和份數(shù)。16.2、信息檔案管理的內容項目管理單位負責在項目實施過程中，對施工、設計、監(jiān)理單位工程檔案的編制工作進行指導，督促各單位編制合格的竣工資料，并組織人員匯集成冊。及時提供檔案更新目錄供備案，并按有關檔案管理辦法實施管理。項目管理單位負責本項目所有竣工資料的收集、整理、匯編，并負責通過檔案資料的竣工驗收。本工程竣工驗收通過后6個月內，應將本工程經驗收備案合格的工程檔案資料移交給市檔案館。項目管理單位負責建立建設信息流轉體系，每半月編制建設信息動態(tài)。其他檔案管理工作。16.3、工程檔案資料與工程建設同步一般來說，業(yè)主對施工階段的分階段總結、照片資料、技術資料、電子文件的資料存檔都有忽略，常常是到工程竣工，才由施工單位提供存檔資料，但往往到竣工存檔時才發(fā)現(xiàn)有不少資料缺乏。而施工過程中的這些特殊部位、關鍵工序、階段總結、隱蔽工程等分部分項工程的資料存檔對業(yè)主方整個工程的合同管理、質量跟蹤等工作有及其重要意義。因此，建設單位要求施工單位除最終竣工報告外，還必須分階段提交階段性施工報告，對以上提到的特殊重要分步分項工程應要求施工單位提交照片、電子文檔等資料。十七、安全文明生產管理17.1、安全、文明的目標安全管理目標：實現(xiàn)工程全過程“六無”：即無死亡、無重傷、無倒塌、無中毒、無爆炸、無重大機械交通事故；爭創(chuàng)市級“安全文明工地”。17.2、安全文明施工綜合治理管理思路建立安全綜合治理領導小組,工作小組,安全管理體系.簽訂各方的安全生產協(xié)議書審查安全文明施工專項方案編制實施綜合管理方法施工現(xiàn)場管理方法臨時用水管理方法臨時用電管理方法車輛,人員出入管理方法安全文明施工細則處罰對廠區(qū)臨時道路,辦公區(qū),生活區(qū),材料堆放區(qū),臨水,臨電進行總體策劃安全綜合檢查,安全生產例會安全,消防培訓,信息公告17.3、規(guī)章制度的建立貫徹執(zhí)行國家安全生產、勞動保護方面的方針、政策和法規(guī)。要求施工單位反復進行安全教育，牢固樹立“安全第一”的思想，堅持“安全生產、預防為主”的方針，實行誰管生產，誰管安全。設安全生產領導小組,成員由項目管理、監(jiān)理單位、各施工單位派出專職安全檢查工程師和現(xiàn)場專職安全員組成。建立健全安全生產保證體系，施工單位項目經理是安全生產第一責任人，各分部主管是安全生產直接責任人，施工單位項目總工程師對勞動保護和安全生產的技術工作負責。根據施工和工程實際情況，編制詳細的安全操作規(guī)程、細則，并制定切實可行的安全技術措施，分發(fā)至班組、個人，組織逐條學習、落實，抓好“安全五同時”（即：在計劃、布置、檢查、總結、評比生產的同時，計劃、布置、檢查、總結、評比安全工作）和“三級安全教育”。要求施工單位嚴格執(zhí)行交接班制度，堅持工前講安全、工中檢查安全、工后評安全的“三工制”活動。堅持每周一的安全活動日活動。每一工序開工前，制定詳細的施工方案和實施措施，報監(jiān)理審批后，及時做好施工技術及安全工作的交底，并在施工過程中督促檢查，嚴格執(zhí)行。堅持特殊工種持證上崗。堅持定期安全檢查制度。項目安全生產領導小組每星期檢查一次，施工單位每星期檢查二次，班組每天檢查一次，發(fā)現(xiàn)不安全因素，立即指定專人限期整改。加強安全生產及職工自我保護意識教育，采用各種形式，廣泛宣傳安全生產的重要性，提高全員安全意識，安全生產教育重點突出四個方面的內容：主人翁責任感和安全第一的教育，安全基礎知識和技能的教育；遵守規(guī)程、制度和崗位標準化的教育；文明施工的教育。班前交待安全注意事項，班后講評安全，同時，開展安全檢查評比競賽活動，定期公布評比結果，實行安全生產與經濟利益掛鉤，對安全生產好的個人和班組給予重獎，不允許違章指揮、違章操作，對忽視安全的行為給予重罰，對造成安全事故者視其情節(jié)嚴肅處理。17.4、施工安全教育要求施工單位加強安全教育，提高參建員工的安全意識，樹立安全第一的思想，培養(yǎng)安全生產所必須具備的操作技能。做好職工的定期教育及新工人、變換工種工人、特種作業(yè)人員的安全教育，新進場工人未經三級安全教育，不得上崗。新工法、新工藝、新設備、新材料及技術難度復雜的作業(yè)和危險較大的作業(yè)，要進行專門的安全教育，采取可靠的保證措施。所有技術工種人員必須持證上崗。17.5、安全、質量事故處理發(fā)生重大安全、質量事故后，立即下達停工令，責令施工人員事故撤離現(xiàn)場，嚴格保護事故現(xiàn)場，組織搶救、防止事故擴大，必須按政府有關規(guī)定上報處理，但要保證其他部位的正常生產，保證大面連續(xù)有序施工。督促施工單位現(xiàn)場應與有關單位的密切聯(lián)系，了解附近醫(yī)療、消防、公安、交通、電力、燃氣部門以及街道派出所電話、地址，以便發(fā)現(xiàn)情況及時聯(lián)系。督促施工單位制定重大安全事故應急救援措施，建立應急救援體系。十八、組織協(xié)調溝通管理溝通就是信息交流，是人際（或組織）之間傳遞和交流信息的過程。在工程項目管理中項目相關各方面通過信息的交流和傳遞進行溝通，建立人和信息之間的聯(lián)系。它包括為了確保工程項目信息合理收集和傳輸以及保證相互協(xié)調的一系列過程。18.1、工程項目溝通的重要性要科學地實施對工程項目的組織、計劃、控制和協(xié)調，就需要有效的溝通。溝通的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：項目的決策和計劃提供信息。項目的相關各方通過工程項目內、外部環(huán)境之間的有關信息溝通，獲得對自己有價值的信息，并依據這些有價值的信息進行項目的決策和計劃。作為組織的控制管理過程的依據和手段。在工程項目管理組織內部，沒有信息溝通，情況不明就無法實施科學的管理。只有通過信息溝通，掌握工程項目組織內的各方面情況，才能為科學管理提供依據，才能有效地提高工程項目組織的效能。信息溝通是改善人際關系、構建項目管理團隊必不可少的條件。信息溝通是人的一種重要的心理需要，是人們用以表達思想、感情與態(tài)度，尋求同情與友誼的重要手段。暢通的信息溝通，可以減少人與人的沖突，改善人與人、人與組織之間的關系。信息溝通是項目管理人成功進行項目管理的手段。項目管理者是通過各種途經將意圖傳遞給下級人員理解和執(zhí)行。如果溝通不暢，下級人員就不能正確理解執(zhí)行領導意圖，項目就不能按管理者的意圖進行，最終導致項目混亂甚至失敗。因此，提高工程項目管理人員的溝通能力，與領導過程的成功性關系極大。18.2、項目管理單位內部溝通溝通包括三個層次（領導決策層、中間管理層、操作層）之間縱向、橫向溝通。溝通的目的和要求如下：信任。每一個項目成員都需要非常確切地知道他負責的是項目的那一部分，與其他部分有哪些關聯(lián)。在明確任務分配時，要進行以下溝通：解釋工作成果要求。一定要確保人們明確地知道他們應達成的工作成果，包括所有評判的標準。明確所期望付出的努力以及工作期限。可以運用網絡圖來很好地解釋個人的工作怎樣配合整個項目。盡可能告知他們可能遇到的困難以及所需要的特別信息，為他們走向成功做好準備。當面進行工作任務的分配交接，留出充足時間進行答疑和討論。協(xié)作。在項目實施過程中，參與項目建設的各方相互依賴，相互協(xié)作、相互影響，通過實施過程的溝通使相關各方有效地協(xié)調工作，確保項目目標的順利實現(xiàn)。決策要求。要通過溝通使項目成員知道由顧客、項目主辦者和管理者所做出的與項目實施及其業(yè)務環(huán)境相關的所有決策，從而與相關決策保持高度的一致性。項目進展情況。要通過溝通使項目成員了解項目進展情況并跟上項目的進展。同時，如果說項目經理能安排時間會見團隊中的每一位成員，了解他們的個人工作進展情況，以及它們所面臨的問題，那么就能促使他們更有成效的工作。18.3、項目管理單位外部溝通溝通包括各個單位之間三個層次（領導決策層，中間協(xié)調層、操作層）之間縱向、橫向之間的溝通。特別是項目管理單位與管理層和委托方的溝通。成功的項目管理人員可以滿足利害相關者的期望，在所的應得到滿足的利害相關者中，顧客和管理層應排在名單的最前面。項目管理者應該考慮如何將信息傳遞給管理層和顧客。需要哪些信息，原因是什么；需要信息的詳細程度如何，需要的頻率是多少；當與管理層和顧客溝通時，你的目的是什么，達成目標的最好媒介是什么。18.4、溝通的途徑溝通的有效性，主要取決于發(fā)送者和接收者對溝通的態(tài)度和環(huán)境。為了實現(xiàn)有效的溝通，項目管理相關各方應該：希望通過溝通達到何目的，做好工程項目的溝通計劃安排?？紤]溝通時的一切環(huán)境情況，包括溝通的背景、社會環(huán)境、人的環(huán)境及過去溝通的情況等，使溝通的信息符合環(huán)境情況要求。確定進行溝通的方式，并注意使用和改進溝通的技巧。引起相關人員的興趣，應盡可能取得他人的意見，與他人商議，既可以獲得更深入的看法，也易于獲得其積極的支持。使用簡單、明確的表達，做好工程項目信息傳播管理。進行信息的追蹤與反饋，充分發(fā)揮工程績效報告的作用。信息溝通后要及時收集反饋信息，通過對工程項目績效報告的分析，判斷溝通的有效性。做好工作終結的信息處理。根據績效報告文件、工程項目的實際完成情況和其他情況報告，應用各種工程項目信息的報告方法和工程項目信息文檔化管理辦法，進行工作終結信息的處理，包括驗收工程項目的完成成果，編制工作終結文件，通知工程項目業(yè)主/客戶，并獲得他們的正式認可，使工程項目的完成正規(guī)化。18.5、正式溝通方式正式溝通是通過正式的組織過程實現(xiàn)或形成的。它由項目的組織結構圖、項目工作流程、項目管理流程、信息流程和確定的運行規(guī)則構成，并且采用正式的溝通方式。正式資料溝通：通過各種書面文件，包括各種計劃、政策、過程、目標、任務、戰(zhàn)略、組織結構圖、組織責任圖、報告、請示、指令、協(xié)議。通過協(xié)調會議協(xié)調會議是正規(guī)的溝通方式其種類有以下兩種：常規(guī)的協(xié)調會議，一般在項目手冊中規(guī)定每周、每半月或每一月舉辦一次，在規(guī)定的時間和地點舉行，由規(guī)定的人員參加。非常規(guī)的協(xié)調會議，即在特殊情況下根據項目需要舉行的會議，一般有：信息發(fā)布會（解決專門問題的會議，即發(fā)生特殊的困難、事故、緊急情況時進行磋商）；決策會議（即業(yè)主或項目經理對一些問題進行決策、討論或磋商）。協(xié)調會議的作用。項目經理對協(xié)調會議要有足夠的重視，親自組織策劃，因為協(xié)調會議是一個溝通的極好機會?？梢垣@得大量的信息，以便對現(xiàn)狀進行了解和分析，它比通過報告文件能更好、更快，更直接地獲得有價值的信息，特別是軟信息，如各方面的工作態(tài)度、積極性、工作秩序等。檢查任務、澄清問題，了解各子系統(tǒng)完成情況、存在問題及影響因素評價項目進展情況，及時跟蹤。布置下階段的工作，調整計劃，研究問題的解決措施，選擇方案，分配資源。在這個過程中可以集思廣益，聽取各方面的意見，同時又可以貫徹自己的計劃和思路。造成新的激勵，動員并鼓勵各方參加者努力工作。協(xié)調會議的組織過程。會議也是一種項目管理活動，也應當進行計劃、組織和控制。組織好一個協(xié)調會議，使它富有成果，達到預定的目標，需要有相當?shù)墓芾碇R、藝術性和權威。在項目中應確定會議規(guī)則和指南。事前策劃。在開會之前，項目經理必須做好準備；對一些重要問題為了達到更好的共識，避免在會議上的沖突或僵局，或為了更快地達成一致，可以先將議程分發(fā)級各個參加者，并可以就議程與一些主要人員進行預先磋商，進行非正式溝通，聽取修改意見，一些重大問題的處理和解決，往往要經過許多回合，許多次協(xié)調會議，最后才能得出結論，這些都需要進行很好的計劃。會中控制。項目經理在必要時適當運用權威。如果項目參加者各執(zhí)已見，互不讓步，在總目標的基點上不能協(xié)調或達成一致，他就必須動用決定權，但這必須向業(yè)主作解釋。會后處理：會后應盡快整理并起草會議紀要或備忘錄。在協(xié)調會議上只能作會議記錄，在會后才整理起草紀要作決議。會議紀要或備忘錄應在確定的時間內分發(fā)到有關各方核實并認可。一般各參加者在收到紀要后有反對意見應在規(guī)定時間內提出反駁，否則便作為同意會議紀要內容處理。這樣該會議紀要才能成為有約束力的協(xié)議文件。對重大問題的決議或協(xié)議常常要在新的協(xié)調會議上簽署。通過各種工作檢查，特別是工程成果的檢查驗收進行溝通。各種工作檢查、質量檢查、分項工作的驗收等都是非常好的溝通方法。它們同項目過程或項目管理過程規(guī)定。通過這些工作不僅可以檢查工作成果、了解實際情況，而且可有溝通各方面、各層次的關系。檢查過程常常又是解決存在的問題、使組織成員之間互相了解的過程，同時又是協(xié)調新工作的起點，所以它不僅是技術性工作，而且是一個重要的管理工作。其他溝通方法，如指揮系統(tǒng)、建議制度、申訴和請求程序、申訴制度、離職交談。有些溝通方式位于正式和非正式之間。18.6、非正式溝通非正式溝通方式，是指沒有自覺的共同目標（盡管也可能產生共同的成果）的一些個人活動統(tǒng)稱為非正式組織，如業(yè)余愛好者相聚等。在項目組織和企業(yè)組織中由正式和非正式組織共存的。非正式溝通的形式。非正式溝通是通過項目中的非正式組織關系形成的。一個項目組織成員在正式的項目組織中承擔著一個角色，另外他同時又處于復雜的人際關系網絡中，如非正式團體，由愛好、興趣形成的小組，人們之間的非職務性聯(lián)系等。在這些組織中人們建立起各種關系溝通信息、了解情況，影響著人們的行為。通過聊天，一起喝茶等傳播小道消息，了解信息，溝通感情。在正式溝通前后和過程中，在重大問題處理和解決過程中進行非正式磋商，其形成可以是多樣的，如聊天、喝茶，用餐或小組會議?，F(xiàn)場觀察，通過到現(xiàn)場進行非正式巡視，與各種人接觸、座談、旁聽會議，直接了解情況，這通常能直接獲得項目中的軟信息。通過大量的非正式橫向交叉溝通能加速信息的流動，促進理解和協(xié)調。非正式溝通的作用。非正式溝通的作用有正面的，也有負面的。管理者可以利用非正式溝通方式達到更好的管理效果，支持組織目標的實現(xiàn)。非正式溝通更能反映人們的態(tài)度，管理者可以利用職權非正式溝通了解參加者的真實思想、意圖及觀察方式，了解事情內情，以獲得軟信息；通過閑談可以了解人們在想什么，對項目有什么意見，有什么看法。在非正式場合人們比較自由和放松，容易講真話。折射出項目的文化氛圍。通過非正式溝通可以解決各種矛盾，協(xié)調好各方面的關系。例如，事前的磋商和協(xié)調可避免矛盾激化，解決心理障礙；通過小道消息透風可以使大家對項目的決策有精神準備。產生激勵作用。由于項目組織的暫時性和一次性，大家普遍沒有歸屬感、沒有組織安全感，會感到孤獨。而通過非正式溝通，滿足人們的感情和心理需要，便人們的關系更加和諧、融洽，使弱勢人員獲得自豪感和組織的溫暖，利于組織協(xié)調。人們能夠打成一片，會使大家對項目組織有認同感、滿足感、安全感、歸屬感，對管理者有親近感。非正式溝通獲得的信息有參考價值，可以輔助決策，但這些信息沒有法律效力，而且有時有人會利用它來誤導他人，所以在決策時應正確對待，特別謹慎。承認非正式組織的存在，有意識地利用非正式組織，可縮短管理層次之間的鴻溝，能夠增合作精神，形成互相幫助氣氛，能夠規(guī)范行為，加強凝聚力。更好的溝通。在作出重大決策前后采用非正式溝通方式，集思廣益、通報情況、傳遞信息，以平緩矛盾，而且能及早地發(fā)現(xiàn)問題，將管理工作做得更完美。不少小道消息的傳播會使人心惶惶，特別當出現(xiàn)項目危機，或項目要結束的時候。這樣會加劇人心的不穩(wěn)定、困難幫危機。對此，可采用公開信息的政策，使項目過程、方針、政策透明，就會減弱小道消息的負面影響。非正式組織常常要求組織平等，減低組織壓力，影響組織變更，使組織惰性增加。束縛人的積極性，沖淡組織競爭氣氛和競爭力，對正式組織目標產生損害。18.7、幾種重要的溝通工程項目會涉及到很多方面地關系，為了處理好這些關系，就需要協(xié)調。協(xié)調是項目管理的重要職能，其目的就是通過協(xié)商與溝通，取得一致，齊心協(xié)力，保證項目目標的實現(xiàn)。在項目的實施過程中，項目經理和項目管理項目部是整個項目組織溝通的中心。圍繞著其中有幾種最重要的界面溝通：項目經理與業(yè)主的溝通業(yè)主代表項目的所有者，對工程項目承擔全部責任，行使項目的最高權力，但業(yè)主應不直接具體地管理項目，僅作宏觀的、總體的控制和決策。而項目經理為業(yè)主管理項目，必須服從業(yè)主的決策、指令和對工程項目的干預。要取得項目的成功，使業(yè)主滿意，項目經理必須獲得業(yè)主的支持，做好與業(yè)主的溝通。項目經理首先要理解總目標，理解業(yè)主的意圖，反復閱讀合同或項目任務文件。了解項目構思的起因、出發(fā)點，了解目標設計和決策背景。同時，與業(yè)主一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結果（竣工的工程）。盡管有預定的目標，但項目實施必須執(zhí)行業(yè)主的指令，使業(yè)主滿意。而業(yè)主通常是其他專業(yè)或領域的人，可能對項目懂得很少，而影響項目目標的完成。解決這個問題比較好的辦法是：使業(yè)主理解項目、項目過程，向他解釋說明；項目經理做出決策安排時要考慮到業(yè)主的期望、習慣和價值觀念，說出他想要說的話，經常了解業(yè)主所面臨的壓力，以及業(yè)主對項目關注的焦點；尊重業(yè)主，隨時向業(yè)主報告情況，在業(yè)主作決策時，向他提供充分的信息，讓他了解項目的全貌、項目實施狀況、方案的利弊得失及對目標的影響。在本項目中，我代建部將建立以下與業(yè)主溝通協(xié)調制度，包括:a、建立項目管理進度、投資、財務周報匯報制度，及時匯報項目項目管理各項情況；b、建立各項現(xiàn)場協(xié)調例會制度及巡場制度；c、制定合同、標書、重要材料定版會簽制度；d、制訂詳細高效的設計變更業(yè)主確認制度。業(yè)主在委托項目管理任務后，應將項目前期策劃和決策過程向項目經理作全面的說明和解釋，提供詳細的資料。項目經理與承包商的溝通項目經理與承包商的溝通應注意以下幾個方面的問題。應讓各承包理解總目標、階段目標以及各自的目標、項目的實施方案、各自的工作任務及職責等，應向他們解釋清楚，作詳細說明，增加項目的透明度。這不僅在技術交底和合同交底中，而且應貫穿在整個項目實施過程中。在實際工程項目中，得到承包商最佳的理解，才能發(fā)揮他們的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造性，否則即使有最優(yōu)化的方案也不可能取得最佳的效果。。指導和培訓各參加者和基層管理者，向他們解釋項目管理程序、溝通渠道與方法，指導并與他們一齊商量如何工作，如何把事情做得更好。經常解釋目標、解釋合同、解釋計劃。發(fā)布指令后要做出具體說明，防止產生對抗情緒。業(yè)主將具體的工程項目管理事務委托給項目管理者，賦予他很大的處置權力。但項目經理在觀念上應該認為自己是提供管理服務，不能隨便對于承包商動用處罰權（如合同處罰），或經常以處罰相威脅（當然有時不得已必須動用處罰權）。應經常強調自己的職責是提供服務和幫助，強調各方面利益的一致性和項目的總目標。在招標、商簽合同、工程施工中應讓承包商掌握信息、了解情況、以作出正確的決策。為了減少對抗、消除爭執(zhí)，取得更好的激勵效果，項目經理應歡迎并鼓勵承包商將項目實施狀況的信息、實施結果和遇到的困難、意見和建議向他作匯報，以尋找和發(fā)現(xiàn)對計劃、對控制有誤解，或有對立情緒的承包商，消除可能的干擾。各方面了解得越多、越深刻，項目中的爭執(zhí)就越少。項目經理內部的溝通項目經理所領導的項目管理部是項目組織的領導核心。通常項目經理不直接控制資源和完成具體工作，而是由項目經理部中的職能人員具體實施，特別是在矩陣式項目組織中，項目經理和職能人員之間及各職能人員之間應有良好的工作關系，應當經常溝通。在項目經理部內部的溝通中項目經理起著核心作用，如何協(xié)調各職能工作，激勵項目經理部成員，是項目經理的重要課題。項目經理部成員的來源與角色是復雜的，有不同的專業(yè)目標和興趣，承擔著不同的職能管理工作。有的專職為本項目工作，有的還同時承擔多項目工作，或原職能部門的工作。18.8、其它協(xié)調工作由于與工程項目建設有關的單位范圍很廣，除上述單位外，還有很多非合同單位與部門，需要進行協(xié)調，如政府建設主管、公安、消防、交通、環(huán)保、氣象等部門，檢測機構、咨詢機構、社會團體、新聞媒介、金融機構等社會單位。這就要求項目管理部抓住主要矛盾,妥善處理好各方關系，不影響工程的順利推進。十九、制訂應急預案、處理應急事項、控制風險20.1、風險分析根據建設工程的特點，施工現(xiàn)場可能發(fā)生的安全事故有：物體打擊、高空墜落、機械傷害、坍塌、觸電、火災爆炸、中毒等。該應急預案的人力、物資、資金、技術準備主要針對這幾類事故。本項目可能的風險事件如下：設計：設計內容不全，缺陷設計，設計錯誤，規(guī)范應用不恰當，地質條件考慮缺陷或錯誤，設計對施工的可能性未予考慮不周。施工：施工工藝錯誤，施工方案不合理，安全措施不當，不可靠技術的應用。自然與環(huán)境：工程運輸?shù)缆窏l件復雜，水文氣象條件不太明確。政治法律：法律及制度變化、經濟制裁、建設市場的不規(guī)范。合同：合同糾紛，合同簽訂遺漏條款、表達失當、索賠管理不力等。人員：設計、監(jiān)理、施工人員素質不高，人員不配套，不到位等。材料/設備：供貨不足，質量與規(guī)格有問題，時間拖延，損耗和浪費，特殊材料及新材料使用有問題等。不配套，選型不當，安裝失誤，故障資金：資金不到位，資金短缺，有關方面拖欠，通貨膨脹等。組織協(xié)調：信息不暢，各方協(xié)調不力，問題解決不及時，領導指揮失當?shù)取?0.2、應急措施根據本項目的特點，結合建設過程可能發(fā)生的風險事件分析，將采取應急措施如下：序號可能的風險事件應急措施1設計：設計內容不全，缺陷設計，設計錯誤，規(guī)范應用不恰當，地質條件考慮缺陷或錯誤，設計對施工的可能性未予考慮不周。組織設計負責人，各專業(yè)設計人員分析原因，設計人員集中在現(xiàn)場辦公，限時完成，不得影響施工。2施工：施工工藝錯誤，不合理的施工方案，施工安全措施不當，不可靠技術的應用。項目管理單位技術總工/監(jiān)理單位總監(jiān)/專業(yè)設計人員/施工單位技術總工組成小組，對原因分析，提出成熟的技術方案，認證后實施，對質量、安全影響大的監(jiān)理單位總監(jiān)下發(fā)停工令，盡可能減少影響。3自然與環(huán)境：復雜的工程地質條件，不明的水文氣象條件，洪水、地震、臺風等不可抗力。收集第一手資料深入現(xiàn)場，組織技術力量及時采取應急加固措施，確保質量與安全。4政治法律：法律及制度變化、經濟制裁、建設市場的不規(guī)范。及時分析對工程建設造成的影響，請示上級主管部門，按批示意見辦理。5合同：合同糾紛，合同簽訂遺漏條款、表達失當、索賠管理不力等。由代建單位牽頭，進行協(xié)調調解，未達成意見申請有關部門仲裁。仲裁期間所有工作正常開展，做好有關記錄。6人員：設計、監(jiān)理、施工人員素質不高，人員不配套、不到位等。核對招投標、合同、要求調內調換、補充，并視為違約處理，如果落實達不到要求向政府有關部門通報，直至解除合同。7材料/設備：供貨不足，質量與規(guī)格有問題，時間拖延，損耗和浪費，特殊材料及新材料使用有問題等。不配套，選型不當，安裝失誤，故障。核對供貨合同，在合同條件下，在合同供方范圍內通過各種渠道采購。材料質量有問題，杜絕使用。特殊材料與新材料使用有問題，短時間論證未結果，采取更換材料。如果施工單位材料供貨有問題，協(xié)調困難采購甲供方法，然后追究施工單位責任。增加設備，檢查各設備是否配套，使用管理方法是否妥當，制定節(jié)點工期考核。8資金：資金不到位，資金科短缺，有關方面拖欠，匯率浮動和通貨膨脹。如果是項目管理單位支付不及時，迅速加強內部管理與協(xié)調，加快支付。如果相關方面的資金督促各方限時落實，效果不明顯，在支付條件充分的條件，項目管理單位采取代付的方法，然后在相關方支付中扣除。9組織協(xié)調：信息不暢，各方協(xié)調不力，解決問題不及時，領導指揮失當?shù)?。迅速組織主要人員，加快信息流通，統(tǒng)一協(xié)調指揮職能，協(xié)調有困難，向上級主管部門請示支援。二十一、工程管理會議制度與安排21.1創(chuàng)新會議形式，提高協(xié)調辦理效率讓會議真正解決問題，不能流于形式，召開好每一次會議，這是管理的責任，也是能力的表現(xiàn)，建立一套會議制度，明確各種會議召開時機、頻率，參加人員是至關重要，但會前各方的準備各重要。提供會前匯報材料格式提供匯報材料提供會前匯報材料格式提供匯報材料形成何杰初形成何杰初志恒合協(xié)調：林沛峰資料：梁學軍計劃：肖強（財務）會上演示討論下次會議檢查落實主要事項下次會議檢查落實主要事項會議記錄發(fā)放會議記錄發(fā)放現(xiàn)場周協(xié)調會專題協(xié)調會項目項目管理匯報會設計協(xié)調會進度協(xié)調會安全管理例會21.2工程管理會議的安排計劃時間會議名稱參加人員組織主持星期一上午碰頭會業(yè)主、項目管理部、設計院、監(jiān)理、各施工單位監(jiān)理總監(jiān)下午項目管理項目經理星期二上午安全生產、文明施工檢查例會業(yè)主、項目管理部、監(jiān)理各施工單位項目管理總監(jiān)代表下午項目管理例會項目管理部、業(yè)主項目管理項目經理設計專題會議業(yè)主、項目管理部、設計院項目管理項目經理星期三上午總包管理會議項目管理部、監(jiān)理部、總包、分包總包項目經理下午監(jiān)理協(xié)調會議業(yè)主、項目管理部、設計院、各施工單位星期四上午下午星期五上午碰頭會業(yè)主、項目管理部、設計院、監(jiān)理、各施工單位監(jiān)理總監(jiān)下午星期六上午下午星期日上午下午注：各種檢查、專項協(xié)調會另行通知，以上會議安排由項目管理單位動態(tài)調整。二十二、對設計、監(jiān)理、施工單位的管理重點與預控措施22.1、對設計單位的管理重點設計單位可能存在的問題：不按計劃出圖；各專業(yè)不協(xié)調；設計變更滿足不了施工要求；不及時解決施工存在具體問題；不及時參加各項驗收工作。根據我司以往的工程管理經驗，認為以下工作需要重點控制：優(yōu)化設計；出圖進度；圖紙深度要求；設計原則；技術交底；設計交底；評價；22.2、對監(jiān)理單位的管理監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中可能存在的問題項目總監(jiān)、總監(jiān)代表能力不足；現(xiàn)場管理不力，監(jiān)理人員配備不足；旁站監(jiān)理不到位；檢測設備不足；辦公設備不足；監(jiān)理規(guī)劃、細則無針對性；監(jiān)理力度不夠、未對各工序把關；安全管理不力，未及時清除安全隱患；不及時落實項目管理單位指令。對監(jiān)理單位重點控制的內容主持對監(jiān)理單位的總調度會議；審核監(jiān)理單位的監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理工作實施細則；檢查監(jiān)理人的合同執(zhí)行情況；對各材料、施工監(jiān)理人進行組織協(xié)調，以及對監(jiān)理工作的檢查權和監(jiān)理工作質量的評議權；統(tǒng)一各材料、施工監(jiān)理人使用的周、月、季、年報表要求，管理、匯總監(jiān)理單位上報給業(yè)主的有關報告和報表；協(xié)調各材料、施工監(jiān)理人之間，業(yè)主與各施工監(jiān)理人之間的工作關系；檢查監(jiān)理單位的工作，召開監(jiān)理工作會議，協(xié)調監(jiān)理單位的工作；受理監(jiān)理人向業(yè)主上報的工作報告，并提出處理意見；考核監(jiān)理單位的監(jiān)理人員業(yè)績，查處有失職和違規(guī)行為的監(jiān)理人員；審定工程監(jiān)理報告；確認各施工監(jiān)理人的各種支付證書；參加整個工程項目的交工，協(xié)助業(yè)主組織竣工驗收；審核監(jiān)理工作總結。重點協(xié)調與管理工作：建設工程監(jiān)理實施中有人員需求、試驗設備需求、材料需求等，而資源是有限的，因此，內部需求平衡至關重要。需求關系的協(xié)調可從以下環(huán)節(jié)進行：對監(jiān)理設備、材料的平衡。建設工程開始時，要做好監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細則的編寫工作，提出合理的監(jiān)理資源配置，要注意抓住期限上的及時性、規(guī)格上的明確性、數(shù)量上的準確性、質量上的規(guī)定性。對監(jiān)理人員的平衡。要抓住調度環(huán)節(jié)，注意各專業(yè)監(jiān)理工程師的配合。一個工程包括多個分部分項工程，復雜性和技術性要求各不相同，這就存在監(jiān)理人員配備、銜接和調度問題。監(jiān)理力量的安排必須考慮到工程進展情況，作出合理的安排，以保證工程監(jiān)理目標的實現(xiàn)。22.3對施工單位的管理施工單位可能存在的問題項目經理、技術負責人不到位；管理人員，特種作業(yè)人員不遲證上崗；未對技術方案進行審核；質量保證體系不健全；不按圖、不按施工方案施工；工程資料整理滯后；不執(zhí)行監(jiān)理的合理指令；不參加各種會議、不落實會議內容；現(xiàn)場組織不力，進度滯后；索賠多；超額支付；安全保障體系不健全；安全管理、安全設施投入不足。施工單位重點控制的內容現(xiàn)場管理機構；現(xiàn)場施工管理人員；施工管理體系；質量管理；進度管理；投資管理；安全文明施工管理。施工單位需要重點協(xié)調與管理工作有以下幾點：技術準備熟悉、審查設計單位提供的施工圖設計、設計總平面等相關資料文件，組織施工圖紙的會審，進行技術交底；充分了解和掌握設計圖紙的設計意圖、構造特點和技術要求，以便按照要求順利進行項目管理。物資準備建筑材料的準備主要是根據施工預算進行分析，要求施工單位按照施工進度計劃要求，按材料名稱、規(guī)格、使用時間、材料儲備定額和消耗定額進行匯總，編制出材料需要量計劃，為組織備料、確定場地堆放所需的面積和組織運輸?shù)忍峁┮罁?。構配件、制品、管材、電纜、鋪面材料加工準備根據施工圖紙及預算提供的構（配）件、制品、半成品、給排水管材、電纜的名稱、規(guī)格、質量、消耗量等，確定加工方案和供應渠道以及進場后的儲存地點和方式，編制需要量計劃，為組織運輸、確定堆放場所和堆放場面積提供規(guī)劃依據。臨時施工用水用電按施工需要和施工平面圖布置，接駁好臨時生活用水用電和工程施工用水用電，注意搞好安全用電、防火措施。做好冬雨季施工安排按照施工組織設計的要求，落實冬雨季施工的臨時設施和技術措施。加強安全管理加強安全管理是確保工程進度的保證條件之一，因此我司將一如既往地做好現(xiàn)場各部位的安全跟蹤，并重點檢查臨時用電、冬雨季安全用電、施工機械設備、高空作業(yè)等特殊工作和危險作業(yè)是否按照安全措施和規(guī)程操作。制定進度管理規(guī)程和里程碑考核制度制定里程碑控制點的考核制度，并在業(yè)主與承包商的合同中給予明確，要求各里程碑控制點必須不折不扣地正點到達。切實加強施工總平面管理，以保證工程持續(xù)有效運行施工階段參與的單位、人員、大型機械設備等將非常多，而且有多個項目部，因此務必做好全面統(tǒng)籌組織，切實加強施工總平面管理，以保證工程持續(xù)有效運行。合理安排好交叉施工，有序推進工程建設。22.4、對設計、監(jiān)理、施工單位的管理預控措施根據多年的工程管理經驗，在建設過程中，設計單位、監(jiān)理單位、施工單位存在一些主要問題有充分的認識，現(xiàn)從各單位存在問題主要工作內容，重要控制點，采取的管理措施，以及相關配套管理方法進行列表分述如下：PAGE

對監(jiān)理單位的管理預控措施單位工作內容重點控制可能存在主要問題管理措施配套管理方法監(jiān)理單位管理組織機構及人力資源配置現(xiàn)場監(jiān)理架構項目總監(jiān)、總監(jiān)代表不到位1、對照招投標文件及監(jiān)理大綱檢查機構配置是否符合要求。2、針對現(xiàn)場實際情況，機構各管理部門是否滿足要求。同設計單位現(xiàn)場監(jiān)理人員監(jiān)理人員配備不足，不持證上崗旁站監(jiān)理不到位1、對照招投標文件及監(jiān)理大綱檢查總監(jiān)、總監(jiān)代表及主要監(jiān)理人員是否到位。2、檢查各實施階段配備的監(jiān)理人員是否滿足現(xiàn)場管理要求。3、考察現(xiàn)場監(jiān)理人員工作態(tài)度及能力，對不稱職的堅決要求予以更換。監(jiān)理設備檢測設備檢測設備不足1、對照招投標文件及監(jiān)理大綱檢查檢測設備配置是否符合要求。2、檢查現(xiàn)場的測設備配的完整性和有效性。辦公設備辦公設備不足1、對照招投標文件及監(jiān)理大綱檢查檢測設備配置是否符合要求。監(jiān)理程序及手段監(jiān)理管理體系監(jiān)理規(guī)劃、細則無針對性1、參與并監(jiān)督由監(jiān)理單位組織的隱蔽工程和分部、分項過程、檢驗批驗收，確保工程質量。2、隨機檢查監(jiān)理單位對重點難點、關鍵工序、關鍵部位、關鍵環(huán)節(jié)施工過程中旁站管理情況。3、檢查監(jiān)理單位對工程進度、工程費用的控制情況，參與糾偏措施落實工作。4、嚴格審批監(jiān)理單位提交的產生增加費用的各種工程變更及工程款支付。5、定期檢查監(jiān)理單位對安全、文明施工存問題的監(jiān)督整改到位情況。6、定期總結監(jiān)理工作質量，提出整改意見。必要時采用經濟處罰手段及要求撤換不稱職的監(jiān)理人員。監(jiān)理過程監(jiān)理力度不夠、未對各工序把關安全管理不力，未及時清除安全隱患不及時落實項目管理單位指令

對施工單位的管理預控措施單位工作內容重點控制可能存在主要問題管理措施配套管理方法施工單位管理組織機構及人力資源配置現(xiàn)場管理機構項目經理、技術負責人不到位1、對照招投標文件及施工組織設計檢查施工管理機構配置是否符合要求。2、針對現(xiàn)場實際情況，機構各管理部門是否滿足要求。同設計單位現(xiàn)場施工管理人員管理人員，特種作業(yè)人員不遲證上崗1、對照招投標文件檢查項目經理、技術負責人及主要現(xiàn)場管理人員是否到位。2、考察施工管理人員工作態(tài)度及能力，對不稱職的堅決要求以與撤換。施工組織設計施工管理體系公事未對技術方案進行審核質量保證體系不健全1、審查質量管理責任制、質量管理制度、技術保證措施是否符合工程實際要求。2、審查質量目標、投資目標、進度目標、安全生產與文明施工目標分解落實到各子單位工程、分部、分項工程中并落實到具體單位和責任人的計劃和措施。施工過程質量管理不按圖、不按施工方案施工工程資料整理滯后不執(zhí)行監(jiān)理的合理指令不參加各種會議、不落實會議內容1、動態(tài)跟蹤檢查施工單位質量管理制度、管理責任制落實情況。2、參與隱蔽工程和分部、分項過程、檢驗批驗收，確保各階段質量目標實現(xiàn)。進度管理現(xiàn)場組織不力，進度滯后材料供應不足機械、人力不足1、根據監(jiān)理提交的旬、月、周實際完成量，核對分解進度計劃目標完成情況。2、編制材料、機械、人工供應計劃，預計運輸供應困難和時間，提前儲備3、定期召開施工進度協(xié)調會議，分析影響進度的因素，采取有效的糾偏措施，關鍵線路外的工程進度予以修改和調整，確保工期的按期完成。投資管理索賠多超額支付1、定期檢查施工單位投資控制制度和投資控制責任執(zhí)行情況。2、跟蹤工程的投資使用狀況，核對分解投資計劃目標控制情況。3、定期召開投資管理協(xié)調會議，分析影響投資控制的因素并制定保障措施。4、嚴格控制會引起工程造價增加的各類工程變更，必要時進行價值工程分析，尋求不增加成本和不影響工程進度的解決方案。5、嚴格對施工單位工程款付款申請和已完工程量進行審核，按合同約定頒發(fā)付款證書。6、增強廉政建設與教育安全文明施工管理安全保障體系不健全安全管理、安全設施投入不足1、定期或不定期地對工地安全生產、文明施工、環(huán)境保護措施和目標落實情況進行檢查。2、檢查責任單位（施工單位）、責任人對存在問題及隱患整改落實情況。3、嚴格實行安全生產、文明施工、環(huán)境保護目標獎罰制度。二十三、對本項目管理的重點難點與控制措施23.1、本項目管理的重點難點根據我司多年的工程管理經驗，認為如下工作是本項目代建工作的重點難點：序號重點難點分析1明確投資目標，落實投資控制重點2制定工期節(jié)點，加快項目推進難點3材料供應管理難點4組織協(xié)調管理難難點5招標管理重點6施工總平面策劃重點7現(xiàn)場的綜合管理重點8與當?shù)卮甯闹笓]部配合難點23.2、本項目管理重點難點控制措施明確投資目標，落實投資控制本項目為財政投資項目，需控制好工程投資，建安工程費不允許超出批復概算中的工程費，必須嚴格執(zhí)行相關變更管理辦法，并提前做好項目結算與審計準備，配合財政評審工作。要求監(jiān)理單位現(xiàn)場計量與總部結算相互獨立，相互監(jiān)督要求本項目內所有審計單位對工程計量與結算管理的工作全部采用分開管理的管理模式，現(xiàn)場只對工程量、簽證、變更等予以確認，結算則由審計公司另派造價工程師執(zhí)行，嚴格根據施工合同、結算政策、造價信息等進行結算，以上相互制衡措施能有效防止出現(xiàn)的施工單位對現(xiàn)場審計部的干擾，確保本工程結算工作嚴肅公正性。臨時設施臨久結合建議本項目的永久市政管網結合臨時市政管網，節(jié)約永久管網鋪設過程中的材料，其中施工臨時用水可結合永久用水一起報裝，以達到節(jié)約投資的目的。制定工期節(jié)點，加快項目推進如何解決、處理、采取什么措施及對策，對工期實行有力的控制是我們首先要考慮的問題,制定工程節(jié)點工期是保證項目如期完成關鍵工作。加大融資力度，切保資金充盈，按時計量、支付、結算。實行三級控制體系。代建單位項目經理代建單位項目經理代建單位：進度負責專員1代建單位：進度負責專員2代建單位：進度負責專員3施工單位：項目經理1施工單位：項目經理2監(jiān)理單位：項目總監(jiān)各專業(yè)監(jiān)理工程師進度計劃人員生產調度人員進度檢查人員施工單位：項目經理3作業(yè)班組作業(yè)班組作業(yè)班組進度計劃人員生產調度人員進度檢查人員進度計劃人員生產調度人員進度檢查人員工期風險對策項目建設風險出現(xiàn)概率的評估我司經過風險辨析，認為本項目本身所有風險因素貫穿在整個項目建設的全過程，因而容易造成整體工期延后，不能如期交付投入使用。所以本項目基本風險是工期風險。工期風險管理重點：切實抓好勞動力組織調配特別是春節(jié)期間勞動力的穩(wěn)定工作，確保勞動力到位；注重作好本項目施工監(jiān)理、審計單位、施工單位等參建單位對風險定期分析評估，及時提出（修改）化解風險的措施辦法。工期風險防范的對策與措施：要求監(jiān)理單位要切實加強勞動力的組織管理、跟蹤檢查、督促落實等工作；施工單位要切實按照投標承諾和根據調整后的施工進度計劃做好勞動力安排和投入。要求監(jiān)理單位堅持每天對施工現(xiàn)場勞動力、機械設備情況進行檢查，是否滿足施工單位投標承諾及工程管理部的要求，施工工作面是否有足夠施工人員施工，是否滿足施工需要；對于不滿足投標承諾的施工單位要嚴格按照合同相關條款進行處罰。采取切實有效的、有力的組織、經濟等措施，做好春節(jié)期間勞動力的思想穩(wěn)定工作，激發(fā)勞動力的積極性和主動性，避免勞動力的流失和吸引人員在崗在位；要檢查復核春節(jié)期間每日勞動力用工計劃。針對本項目工期長，但相互制約、分項工程工期緊的顯著特點和招標文件要求，代建項目部制定強制性節(jié)點工期計劃作為指導施工進度計劃編制的依據，作為考核施工進度的重要指標；各施工單位應按照項目管理組制定的強制性節(jié)點工期計劃進行施工計劃的編制或調整，并切實按其施工進度計劃制定資金使用、材料需用、勞動力用工等其他計劃及得到全面有效的落實和執(zhí)行。代建項目部、各監(jiān)理單位要求施工單位加緊施工趕工外，必須要求施工單位積極做好冬季施工的各種防范措施和制定冬季施工方案，確保冬季不全面停工、且確保施工質量。冬季如不采取各種積極的防范措施，勢必對施工進度和施工質量帶來很大的影響，延后工程完工工期，損壞工程成品或半成品質量，造成嚴重的后果，所以，各施工單位應早作準備，從物資、材料、人員組織上做好安排；冬季期間，對工程成品要進行有效的防護、覆蓋、包裹等保護，確保工程正常推進和工程質量。加強對內部和外部環(huán)境的協(xié)調，進一步創(chuàng)造和完善現(xiàn)有施工條件，如永久用電的設施安裝、小市政道路基礎處理方案等，促進施工良好開展和整體工程的如期交付使用。工程實施中的工期風險控制：作好風險監(jiān)控和預警，在工程施工中注意不斷地收集和分析各種信息，善于捕捉風險前奏的信號，及時采取措施避免風險發(fā)生或降低風險損失；如進行工地現(xiàn)場施工質量檢查、實施施工實際進度與計劃節(jié)點工期對比檢查.一旦出現(xiàn)風險要及時采取措施控制風險的擴大和防止風險的蔓延，如出現(xiàn)進度偏差后迅速調查分析原因并采取趕工措施，加大人力、物力的投入，延長作業(yè)時間或實行換班輪流施工；保持清醒的頭腦，即使處在風險狀態(tài)，通過采取一定措施后，只要風險不會繼續(xù)擴大和蔓延，盡量保持不中斷施工或盡快恢復工程施工。工期風險管理責任：風險管理責任按相關合同規(guī)定作為基本責任依據來劃分；合同未包含的風險責任，通過補充協(xié)商后作為合同的補充條款，即風險責任應在公平合理有法可依的前提下補簽約，有助于共同抵御和減少風險造成的損失；鑒于本項目建設風險概率相對較低，代建項目部、各監(jiān)理單位應設專人適當進行監(jiān)管，并在此基礎上，要求各監(jiān)理單位對所監(jiān)工程不定期提供風險評估專題報告。以人為本、可持續(xù)發(fā)展為指導思想，組織設計管理本項目的實施，不但會為該地區(qū)的辦事處建設提供了一個完善的基礎條件，同時，同時也為進一步發(fā)展辦事處建設提供了良好的條件.作為代建單位，項目前期工作最主要是設計管理，我司將從詳細規(guī)劃開始介入設計管理工作，。代建項目部設計管理重點是：合同管理是項目建設的紐帶根據多年工程管理經驗，本項目建設過程可能發(fā)生合同有：總包商逃避自身義務、工程質量不佳

、人員素質不高，影響工程質量或進度、總包、分包商工期拖延、總包或分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性，這些可能發(fā)生的合同糾紛，是項目建設合同管理難點。難點和重點監(jiān)控措施措施要點具體內容嚴格合同管理1、預防合同糾紛措施1、安排有較豐富經營管理經驗的工程師專職程負責工程投資控制和合同管理。2、分析投資風險因素，及時采取防范措施和對策，減少因管理不善而造成的損失；對關鍵性的計量項目，會同審計一起組織計量工作，避免承包商弄虛作假。3、審查施工圖紙及技術文件，盡可能把存在的問題解決在實施之前，減少因設計變更引起的返工損失而造成的合同糾紛。4、做好施工資源配置、運輸、預制等各個環(huán)節(jié)的協(xié)調，保障連續(xù)施工，防止局部窩工，避免因施工組織引起的索賠。2、預防總包商逃避自身義務審計工程師應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目、自身利益造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，同時要有同期記錄，反饋現(xiàn)場審計造價工程師，以便作為日后處理索賠的條件。

3、處理工程質量不佳

造價工程師提醒招標代理合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，要求總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子。

動態(tài)檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

4、預防人員素質不高，影響工程質量或進度招標、合同詢價階段審計架構各專業(yè)組共同協(xié)助委托人注意考察總包、分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；督促總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商。

5、預防總包、分包商工期拖延施工現(xiàn)場管理組督促總包加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施。并將實際及時反映現(xiàn)場審計造價管理部門。6、處理分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性審計造價工程師提醒委托人在合同中要求總包商對分包商有協(xié)調配合義務，施工現(xiàn)場管理組積極介入?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。合同管理的難點是總承包單位的合同管理，總承包管理費、總承包提供配合條件，合同的內容和工作范圍，工作界面等施工招標合同合同管理關鍵在招標階段，招標文件的編制好壞是關系到項目進展。合同管理措施我公司通過多年代建、項目管理工作，已經建立起“鑫宇特色的合同管理體系”，明確合同就是項目管理協(xié)調的基石。多年在選擇監(jiān)理、施工及供貨商時的積累，該合同管理體系凝結了十多年“鑫宇工程建設者”寶貴的管理經驗和教訓，該合同體系已經發(fā)展到比較成熟階段。用合同條件類提高參建單位做好工作的積極性與主動性，為實施階段的項目管理提供便利，減少扯皮與糾紛。對本項目總承包合同和招標文件的審核，要通過項目部，公司合約部對合同進行共同把關。材料供應管理本項目材料的供應量巨大，材料供應管理十分重要，做到合理組織和計劃，提前儲備是材料管理的關鍵，也是項目能否按期完成的關鍵。管理措施：編制材料、機械、人工供應計劃，預計運輸供應困難和時間，提前儲備。根據監(jiān)理提交