華為鐵三角管理方案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上我們系統(tǒng)部的鐵三角，其目的就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會，咬住機(jī)會，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的完成。系統(tǒng)部里的三角關(guān)系，并不是一個(gè)三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個(gè)：滿足客戶需求，成就客戶的理想。華為公司任正非總裁鐵三角雛形華為鐵三角模式的雛形，最早出現(xiàn)在華為公司北非地區(qū)部的蘇丹代表處。2006年8月，業(yè)務(wù)快速增長的蘇丹代表處在投標(biāo)一個(gè)移動通信網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目時(shí)沒有中標(biāo)。在分析會上，總結(jié)出導(dǎo)致失利的原因有如下幾點(diǎn)：部門各自為政，相互之間溝通不暢信息不共享，各部門對客戶的承諾不一致；客戶接口涉及多個(gè)部門的人員，關(guān)系復(fù)雜。在

2、與客戶接觸時(shí)，每個(gè)人只關(guān)心自己負(fù)責(zé)領(lǐng)域的一畝三分地，導(dǎo)致客戶需求的遺漏、解決方案不能滿足客戶要求、交付能力也不能使人滿意；對于客戶的需求，更多的是被動的響應(yīng)，難以主動把握客戶深層次的需求。最典型的例子是在一次客戶召集的網(wǎng)絡(luò)分析會上，華為共去了七八個(gè)人，每個(gè)人都向客戶解釋各自領(lǐng)域的問題?？蛻舻腃TO當(dāng)場抱怨：“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，更不是一張交鑰匙工程的網(wǎng)，我們要的是一張可運(yùn)營的電信網(wǎng)！”為此，蘇丹代表處決定打破楚河漢界，以客戶為中心，協(xié)同客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)、甚至商務(wù)合同、融資回款等部門，組建針對特定客戶（群）項(xiàng)目的核心管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)客戶接口歸一化，更好幫助客

3、戶商業(yè)成功。具體來說，蘇丹辦事處以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，形成面向客戶的以項(xiàng)目為中心的一線作戰(zhàn)單元，從點(diǎn)對點(diǎn)被動響應(yīng)客戶到面對面主動對接客戶，以便深入準(zhǔn)確全面理解客戶需求?！叭送模淅麛嘟稹?。蘇丹辦事處就把這種項(xiàng)目核心管理團(tuán)隊(duì)稱之為“鐵三角”。鐵三角模式的效果立刻就顯現(xiàn)出來。2007年蘇丹辦事處通過鐵三角模式獲得蘇丹電信在塞內(nèi)加爾的移動通訊網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目。其后，華為在全公司推廣并完善“鐵三角模式”。日臻成熟的鐵三角隨著企業(yè)的快速發(fā)展壯大，華為在全球電信市場獲得的大型項(xiàng)目越來越多，客戶需求愈發(fā)復(fù)雜和多樣，需要全方位滿足客戶

4、需求、提供全面解決方案；同時(shí)，伴隨著全球經(jīng)營以及業(yè)務(wù)增加，華為內(nèi)部組織部門不斷擴(kuò)大，部門壁壘逐漸增厚，內(nèi)部競爭也加劇，需要以客戶為中心來打通相關(guān)業(yè)務(wù)和部門間的流程，聚焦一線，簡化管理，提高溝通效率，實(shí)現(xiàn)決策前移和風(fēng)險(xiǎn)可控。面對企業(yè)發(fā)展遇到的新挑戰(zhàn)，華為持續(xù)聚焦于以客戶為中心，聘請IBM等世界知名咨詢公司擔(dān)任管理咨詢顧問，全力推行全業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程變革（IPD、ISC、IFS、ISD、LTC），實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)作，提升組織效率，成為客戶最佳商業(yè)合作伙伴，幫助客戶成功。華為利用2009年開始的LTC（線索至回款）的流程變革之機(jī)（見圖1），逐步完善和夯實(shí)“鐵三角”運(yùn)作模式，構(gòu)建立體的鐵三角運(yùn)作體系，以支持

5、市場的可持續(xù)發(fā)展，提升客戶全生命周期體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)營以及可盈利的增長?！拌F三角”模式的構(gòu)成體系華為鐵三角模式的構(gòu)成體系包含兩個(gè)層次，一個(gè)是項(xiàng)目鐵三角團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是系統(tǒng)部鐵三角組織?；陧?xiàng)目的鐵三角團(tuán)隊(duì)是代表華為直接面向客戶的最基本組織以及一線的經(jīng)營作戰(zhàn)單元，是華為鐵三角模式的核心組成部分。而系統(tǒng)部鐵三角組織是項(xiàng)目鐵三角各角色資源的來源以及項(xiàng)目鐵三角業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺（如無特別說明，本文所指鐵三角主要指項(xiàng)目鐵三角）。項(xiàng)目鐵三角團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目鐵三角團(tuán)隊(duì)是華為聚焦客戶需求的一線共同作戰(zhàn)單元。華為項(xiàng)目鐵三角是為了切實(shí)貫徹以客戶為中心的經(jīng)營理念，基于客戶/項(xiàng)目（群）組建的跨功能部門的核心管理團(tuán)隊(duì)。它是華

6、為與客戶的統(tǒng)一接觸界面，通過承擔(dān)從線索管理到合同履行的端到端職責(zé)，提升客戶全周期體驗(yàn)和客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)LTC運(yùn)作的高效率和項(xiàng)目的高贏利性。華為項(xiàng)目鐵三角作為聚焦客戶需求的一線共同作戰(zhàn)單元，其成員構(gòu)成體系包括核心成員、項(xiàng)目擴(kuò)展角色成員和支撐性功能崗位成員（如圖2所示）。下面將分別介紹核心成員、項(xiàng)目擴(kuò)展角色成員和支撐性功能崗位成員的成員組成，以及各自的角色職責(zé)。核心組成成員。包括AR（Account Responsibility，客戶經(jīng)理/系統(tǒng)部部長），SR（Solution Responsibility，產(chǎn)品/服務(wù)解決方案經(jīng)理），F(xiàn)R（FulfillResponsibility，交付管理和訂單履

7、行經(jīng)理）。其中，AR是相關(guān)客戶/項(xiàng)目（群）鐵三角運(yùn)作、整體規(guī)劃、客戶平臺建設(shè)、整體客戶滿意度、經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成、市場競爭的第一責(zé)任人。其職責(zé)包括：作為系統(tǒng)部經(jīng)營管理者或者客戶經(jīng)理，是面向客戶的“鐵三角”的領(lǐng)導(dǎo)者，也是全項(xiàng)目流程運(yùn)作的責(zé)任主體，對客戶/項(xiàng)目的經(jīng)營結(jié)果（格局、增長、盈利、現(xiàn)金流等）負(fù)總責(zé)。作為客戶群規(guī)劃的制定和執(zhí)行者，需要做好市場洞察、目標(biāo)和策略制定、規(guī)劃執(zhí)行和調(diào)整、品牌建設(shè)等工作；作為銷售項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，需要組建團(tuán)隊(duì)、目標(biāo)和策略制定、監(jiān)控和執(zhí)行、競爭管理；作為全流程交易質(zhì)量的責(zé)任者，需要做好線索管理、機(jī)會點(diǎn)管理、客戶群風(fēng)險(xiǎn)識別、合同簽訂質(zhì)量把關(guān)、合同履行質(zhì)量監(jiān)控、項(xiàng)目工程交付、項(xiàng)目收

8、入和回款等工作。作為客戶關(guān)系平臺的建立和管理者，需要做好客戶關(guān)系規(guī)劃、客戶關(guān)系拓展、客戶關(guān)系管理等工作。SR是客戶/項(xiàng)目（群）整體產(chǎn)品品牌和解決方案的第一責(zé)任人，從解決方案角度來幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功，對客戶群解決方案的業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)。其職責(zé)包括：通過客戶溝通，挖掘機(jī)會點(diǎn)，促成機(jī)會點(diǎn)向項(xiàng)目的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)市場突破；理解和管理客戶需求，制定客戶化解決方案，引導(dǎo)解決方案開發(fā)；組織制定客戶化解決方案并推廣，保障解決方案的競爭力；在針對CXO及關(guān)鍵技術(shù)層的對話中，提供解決方案層面的支持，創(chuàng)造客戶價(jià)值，獲得客戶的信任。FR是客戶/項(xiàng)目(群)整體交付與服務(wù)的第一責(zé)任人，對項(xiàng)目前期銷售工作提供支持；對整體交付與服務(wù)

9、客戶滿意度負(fù)責(zé)；對交付與服務(wù)的經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)搭建交付與服務(wù)側(cè)客戶關(guān)系平臺，以承載代表處各項(xiàng)業(yè)務(wù)的落地。其職責(zé)包括：作為交付管理客戶滿意度的責(zé)任人，為客戶提供及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付，對項(xiàng)目交付滿意度承擔(dān)第一責(zé)任；作為交付經(jīng)營目標(biāo)的責(zé)任人，對項(xiàng)目交付經(jīng)營目標(biāo)（收入、交付成本率、ITO、超長期未開票）負(fù)責(zé)；作為契約化交付責(zé)任人，通過合同關(guān)鍵條款控制、合同談判、合同交接、合同履行和變更、開票等全流程合同管理業(yè)務(wù)，提升項(xiàng)目契約質(zhì)量和履約質(zhì)量，促進(jìn)對客戶的契約化交付。作為交付項(xiàng)目管理者，對交付項(xiàng)目的監(jiān)控與問題升級、預(yù)警，提升交付項(xiàng)目的運(yùn)作水平和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量以及交付項(xiàng)目的客戶滿意度和交付成功負(fù)責(zé)；

10、作為交付資源管理者，負(fù)責(zé)項(xiàng)目交付資源管理，承擔(dān)項(xiàng)目業(yè)務(wù)量預(yù)測和交付資源需求預(yù)測、規(guī)劃、調(diào)配等交付資源日常管理業(yè)務(wù)。擴(kuò)展項(xiàng)目角色成員。包括項(xiàng)目主談判人、商務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)控制人、融資負(fù)責(zé)人、交易協(xié)調(diào)人、投標(biāo)責(zé)任人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、服務(wù)解決方案負(fù)責(zé)人、合同負(fù)責(zé)人、交付項(xiàng)目經(jīng)理、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目采購負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制人以及公司內(nèi)部的項(xiàng)目贊助人等。其中，公司內(nèi)部的項(xiàng)目贊助人（Sponsor）指為聯(lián)系特定項(xiàng)目的公司高級領(lǐng)導(dǎo)，主要從事高層客戶交流，對項(xiàng)目的成功交付負(fù)責(zé)。支撐性功能崗位成員。包括資金經(jīng)理（信用經(jīng)理）、應(yīng)收專員、開票專員、稅務(wù)經(jīng)理、網(wǎng)規(guī)經(jīng)理、法務(wù)專員、公共關(guān)系（PR）專員、研發(fā)經(jīng)理、營銷經(jīng)理

11、、物流專員、采購履行專員、合同/PO專員、綜合評審人等。鐵三角模式有效運(yùn)作要求客戶經(jīng)理（AR）、解決方案經(jīng)理（SR）和交付經(jīng)理（FR）以客戶為中心，依據(jù)上述各崗位職責(zé)來協(xié)調(diào)和工作。首先，鐵三角團(tuán)隊(duì)的第一責(zé)任人由客戶經(jīng)理擔(dān)任，解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理全力協(xié)同工作，三者任務(wù)目標(biāo)一致，思想統(tǒng)一。三者之間組成一個(gè)三角形，三個(gè)角之間的距離（角色承擔(dān)的責(zé)任），可以依據(jù)項(xiàng)目LTC流程進(jìn)度以及實(shí)際需要進(jìn)行調(diào)整。第二，鐵三角團(tuán)隊(duì)需要與客戶組織匹配。需要深入理解和梳理客戶組織結(jié)構(gòu)圖，熟悉客戶的部門、崗位、職務(wù)、權(quán)限、運(yùn)作流程；洞察關(guān)鍵客戶鏈和整理客戶各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，梳理出流程上的所有關(guān)鍵客戶和角色。第三，做好角色轉(zhuǎn)換

12、工作?？蛻艚?jīng)理需要從過去的純粹的銷售人員向綜合經(jīng)營管理角色轉(zhuǎn)變；解決方案經(jīng)理由產(chǎn)品銷售向綜合解決方案銷售轉(zhuǎn)變；交付經(jīng)理也由單純的項(xiàng)目交付向?qū)蛻舴?wù)與滿意負(fù)責(zé)。最終實(shí)現(xiàn)與客戶共贏。第四，賦予鐵三角組織相應(yīng)的權(quán)利，提升一線決策靈活性和及時(shí)性。華為結(jié)合鐵三角組織形式的推行，相應(yīng)引入項(xiàng)目制授權(quán)，賦予項(xiàng)目鐵三角相應(yīng)權(quán)利，來增強(qiáng)一線決策層級，實(shí)現(xiàn)決策前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，保證能快速響應(yīng)客戶需求對應(yīng)市場競爭。項(xiàng)目制授權(quán)就是在基本授權(quán)（體現(xiàn)在四個(gè)方面授權(quán)：合同盈利性、合同現(xiàn)金流、客戶授信額度、合同條款等）之外，在項(xiàng)目的立項(xiàng)決策、投標(biāo)決策、簽約決策、合同變更決策、合同關(guān)閉決策時(shí)依據(jù)項(xiàng)目等級進(jìn)行相應(yīng)

13、授權(quán)，項(xiàng)目鐵三角依據(jù)授權(quán)進(jìn)行決策。超越授權(quán)情況下需要申請按程序?qū)徟?。?xiàng)目制授權(quán)提升了一線決策的靈活性，也使得決策者與考核指標(biāo)承擔(dān)者關(guān)系一致，有利于調(diào)動一線團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性。第五，作為獨(dú)立經(jīng)營單元運(yùn)作。華為項(xiàng)目鐵三角運(yùn)作團(tuán)隊(duì)在公司授予的權(quán)限和預(yù)算范圍以內(nèi)具有經(jīng)營管理、獎(jiǎng)金分配、資源調(diào)度、相關(guān)重大問題決策、成員績效目標(biāo)承諾和關(guān)鍵績效指標(biāo)制定等重要權(quán)利，保證鐵三角制度的有效落實(shí)以及發(fā)揮效力。系統(tǒng)部鐵三角組織系統(tǒng)部鐵三角組織是項(xiàng)目鐵三角的支撐平臺。華為項(xiàng)目鐵三角基于項(xiàng)目設(shè)立，具有任務(wù)性和階段性的特點(diǎn)。而系統(tǒng)部鐵三角組織由銷售業(yè)務(wù)部、解決方案部和交付與服務(wù)部構(gòu)成。其作為服務(wù)客戶的部門而存在，是一個(gè)相

14、對穩(wěn)定的職能組織形式。其職責(zé)包括：負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)部整體經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成；負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)部客戶群市場規(guī)劃，客戶關(guān)系平臺建設(shè)和維護(hù)；負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)部機(jī)會點(diǎn)挖掘，并組織資源實(shí)施項(xiàng)目，對項(xiàng)目成功及盈利負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)部交易質(zhì)量改善、客戶滿意度提升；負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)部內(nèi)部競爭目標(biāo)達(dá)成等。系統(tǒng)部“鐵三角”是職能項(xiàng)目型矩陣組織（圖3所示）。主要作用是為項(xiàng)目（群）鐵三角提供支撐，是項(xiàng)目（群）鐵三角各角色資源的來源以及業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺；同時(shí)，系統(tǒng)部“鐵三角”的資源和能力建設(shè)的責(zé)任主體是系統(tǒng)部平臺以及地區(qū)部和代表處平臺。代表處/地區(qū)部平臺建設(shè)（如地區(qū)部銷售管理部、地區(qū)部解決方案部、地區(qū)部服務(wù)解決方案部、地區(qū)部交付管理部、地

15、區(qū)部人力資源部、地區(qū)部財(cái)經(jīng)部等）直接支持系統(tǒng)部鐵三角，間接支持項(xiàng)目（群）鐵三角團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。從而形成一個(gè)立體、互動、高效的鐵三角運(yùn)營體系（如圖3所示）。鐵三角組織的能力要求華為鐵三角所需能力涉及鐵三角組織整體運(yùn)營能力以及個(gè)人角色能力。在鐵三角組織整體運(yùn)營能力方面，鐵三角作為客戶統(tǒng)一接觸界面，是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的核心。一個(gè)高效的鐵三角組織需要具有兩個(gè)方面的能力：一是面向客戶的能力，包括客戶洞察力、線索發(fā)現(xiàn)和機(jī)會點(diǎn)挖掘能力、全面解決方案的應(yīng)對能力、客戶期望和客戶滿意度管理能力、項(xiàng)目交付和服務(wù)能力等；二是面向公司內(nèi)部的能力，包括角色認(rèn)知能力、經(jīng)營管理能力、內(nèi)部資源獲得能力和整合能力、資源優(yōu)化配置能力等。在鐵

16、三角的個(gè)人角色能力方面，客戶經(jīng)理（AR）需要強(qiáng)化客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件以及交付服務(wù)等營銷四要素能力，提升綜合管理和經(jīng)營能力以及帶領(lǐng)高效團(tuán)隊(duì)的能力。解決方案經(jīng)理（SR/SSR）需要具有從解決方案角度來幫助客戶成功的能力，要“一專多能”，具有集成和整合公司內(nèi)部各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的能力；交付經(jīng)理（FR）需要具有與客戶溝通交付與服務(wù)解決方案的能力，項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控和問題預(yù)警能力以及對后方資源的把握能力。鐵三角組織能力提升責(zé)任體系華為鐵三角組織能力提升也分為兩個(gè)層面：提升鐵三角組織整體運(yùn)作能力和成員角色能力。其中，在提升組織整體運(yùn)作能力方面，是以代表處為責(zé)任主體，通過鐵三角規(guī)范化、例行化運(yùn)作；在提升成

17、員角色能力方面，是以崗位任職資格為切入點(diǎn)、人崗匹配為管控手段，以客戶經(jīng)理為龍頭，帶領(lǐng)解決方案經(jīng)理以及交付經(jīng)理提升個(gè)人能力。鐵三角組織能力提升責(zé)任體系則由代表處責(zé)任體系和地區(qū)部責(zé)任體系構(gòu)成。代表處的職責(zé)代表處代表是鐵三角能力提升的第一責(zé)任人，特別在鐵三角組織運(yùn)作能力提升方面。鐵三角組織整體運(yùn)作能力和成員角色能力提升的具體責(zé)任人如表1所示。各能力提升內(nèi)容責(zé)任人的主要職責(zé)涉及如下四個(gè)方面：組織保障。為了保證鐵三角的有效運(yùn)作，相應(yīng)的績效考評、商務(wù)授權(quán)、及時(shí)激勵(lì)和財(cái)務(wù)權(quán)簽都需要落實(shí)到系統(tǒng)部以及相應(yīng)的項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)。運(yùn)作審視。各系統(tǒng)部每月對鐵三角的運(yùn)作情況進(jìn)行自檢，審視鐵三角運(yùn)作中的情況。代表處責(zé)任人針對審

18、視中問題和系統(tǒng)部確定改進(jìn)計(jì)劃，并檢查改進(jìn)的實(shí)施情況。指定導(dǎo)師。根據(jù)任職資格要求審視鐵三角各角色的能力匹配度，為鐵三角中每個(gè)成員指定導(dǎo)師，導(dǎo)師在角色認(rèn)知、工作開展中提供指導(dǎo)和幫助。能力提升目標(biāo)落實(shí)。督促各個(gè)鐵三角針對運(yùn)作能力和個(gè)人提升的內(nèi)容納入個(gè)人績效目標(biāo)中考核。地區(qū)部職責(zé)地區(qū)部各專業(yè)部門是鐵三角能力提升支撐的責(zé)任主體。專業(yè)部門對應(yīng)責(zé)任人如表2所示。各能力支撐內(nèi)容責(zé)任人的主要職責(zé)涉及如下四個(gè)方面：鐵三角內(nèi)部研討支撐。地區(qū)部各專業(yè)部門負(fù)責(zé)為各鐵三角內(nèi)部研討提供引導(dǎo)材料、能力提升計(jì)劃模板；提供鐵三角內(nèi)部研討時(shí)必要的現(xiàn)場支持、培訓(xùn)授課支持。集中研討/培訓(xùn)實(shí)施。根據(jù)各鐵三角的研討，分析共性能力差距，組織

19、相應(yīng)的研討/培訓(xùn)。鐵三角各角色能力提升賽馬實(shí)施。組織鐵三角中各角色能力提升的賽馬活動的實(shí)施。激勵(lì)支撐。地區(qū)部HR負(fù)責(zé)運(yùn)作優(yōu)秀和能力提升優(yōu)秀的鐵三角的激勵(lì)措施的落實(shí)。華為鐵三角模式以客戶為中心，協(xié)同客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)等部門，組建以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)全流程客戶最佳體驗(yàn)，幫助客戶商業(yè)成功。華為鐵三角模式主要以項(xiàng)目為單位組建，具有靈活機(jī)動的特點(diǎn)，能與客戶的組織對接。通過以客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理以及交付經(jīng)理為核心組建項(xiàng)目運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，能更加全面滿足客戶需求，做厚做寬客戶關(guān)系，實(shí)現(xiàn)與客戶雙贏的

20、目的。鐵三角組織有利于打破組織內(nèi)部的部門壁壘保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通機(jī)制的暢通，實(shí)現(xiàn)對客戶需求的快速響應(yīng)。華為鐵三角作為最小作戰(zhàn)單元，具有相應(yīng)的權(quán)限，賦予相應(yīng)的資源，是獨(dú)立核算單位，有利于目標(biāo)統(tǒng)一、步調(diào)一致，也利于調(diào)動團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性。同時(shí)，鐵三角模式的實(shí)施，錘煉了一線隊(duì)伍，夯實(shí)了一線的能力。（本文基于對華為相關(guān)人員的訪談和企業(yè)資料基礎(chǔ)上寫成，感謝華為相關(guān)部門及人員對此文的貢獻(xiàn)。本文責(zé)任編輯：羅茜文）任正非：鐵三角的精髓我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。努

21、力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火.。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。剛開始我的認(rèn)識也是有局限性的。我在EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)

22、現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實(shí)有一些問題，單純的強(qiáng)調(diào)精簡機(jī)關(guān)，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)

23、呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時(shí)，聽取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款。鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會，并將機(jī)會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線

24、一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點(diǎn)，會降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。去年公司提出將指揮所(執(zhí)行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)

25、，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。用一個(gè)形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動機(jī)在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進(jìn)一步

26、的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當(dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會議，EMT成員只是在會議結(jié)束后，推動決議的執(zhí)行，他們叫首長負(fù)責(zé)制，也

27、不能自稱總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對后臺的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員，要加強(qiáng)對主業(yè)務(wù)的了解，了解達(dá)不到一定深度的，不能成為管理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補(bǔ)好這一

28、課。以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點(diǎn)對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備，炸彈專家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火

29、支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時(shí)間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì))要及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需求。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為

30、中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時(shí)準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有

31、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說，如何提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團(tuán)亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并嚴(yán)格執(zhí)行。各級干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。當(dāng)然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機(jī)關(guān)組織。中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，