哇哈哈市場(chǎng)分析

1、“哇哈哈”產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略分析分析概要：主要從企業(yè)定位策略，品牌策略，促銷(xiāo)策略和營(yíng)銷(xiāo)渠道策略等方面進(jìn)行分析。企業(yè)簡(jiǎn)介杭州“娃哈哈”集團(tuán)有限公司是目前中國(guó)最大的食品飲料企業(yè)，公司擁有占地2500 余畝、建筑面積 60 萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化廠房和價(jià)值3.3 億美金的60 余條世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,已形成年產(chǎn)飲料400 萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品六大類(lèi)30 多個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷(xiāo)量一直位居全國(guó)第一。 在其十幾年的發(fā)展歷程中，無(wú)論是原始積累時(shí)期的一炮走紅，還是發(fā)展中期

2、“大魚(yú)吃小魚(yú)”式的兼并擴(kuò)張之路，都鋪滿了可圈可點(diǎn)的傳奇足跡。 一 企業(yè)定位策略1. 產(chǎn)品定位 1.1產(chǎn)品定位及其原因 只有將產(chǎn)品進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位才能更符合市場(chǎng)需求，產(chǎn)品也才能適銷(xiāo)對(duì)路；而只有把產(chǎn)品做大、做好了，進(jìn)而才能產(chǎn)生品牌效應(yīng)。所以說(shuō)，抓住市場(chǎng)的真正需求，讓產(chǎn)品賣(mài)得好、賣(mài)得火這才是關(guān)鍵！ 產(chǎn)品定位分多種功能、質(zhì)量、造型、價(jià)格、體積等。而娃哈哈是選擇了市場(chǎng)空隙，將產(chǎn)品定位為單一的功能。1988 年是娃哈哈的初創(chuàng)期，而它卻將產(chǎn)品首先定位在兒童營(yíng)養(yǎng)液這個(gè)少人問(wèn)津的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)調(diào)研，確認(rèn)潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),有效地、準(zhǔn)確地向市場(chǎng)傳播定位信息。眾所周知，中國(guó)人口眾多，而其卻放棄了這個(gè)巨大的市場(chǎng)，僅僅將產(chǎn)品的

3、目標(biāo)市場(chǎng)定位在3 億的兒童市場(chǎng)。 這樣做的理由有三點(diǎn)： 第一，當(dāng)時(shí)社會(huì)上營(yíng)養(yǎng)保健品有上千種，但大多數(shù)都是生產(chǎn)中老年?duì)I養(yǎng)品，唯獨(dú)缺少一種針對(duì)兒童的營(yíng)養(yǎng)品； 第二，與此同時(shí)，家長(zhǎng)們普遍存在著讓孩子吃飯難的問(wèn)題； 第三，市場(chǎng)調(diào)研表示，大部分孩子缺鐵、缺鋅、缺鈣問(wèn)題嚴(yán)重。在當(dāng)時(shí)，科研機(jī)構(gòu)對(duì)3006 名小學(xué)生進(jìn)行了一次調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有1336 名患有程度不同的營(yíng)養(yǎng)不良癥，缺鋅，缺鈣，缺鐵等營(yíng)養(yǎng)元素的竟占44.4。 1.2產(chǎn)品定位的作用 娃哈哈就這樣不失時(shí)機(jī)地瞄準(zhǔn)“兒童開(kāi)胃”這個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)，立即全力以赴、義無(wú)反顧地開(kāi)始研制一種新型的兒童營(yíng)養(yǎng)液。 上市第一個(gè)月，杭州當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售量便突破15 萬(wàn)盒，第二個(gè)月

4、沖上20 萬(wàn)盒，自此一炮走紅。而且連續(xù)火爆了6 年，先后榮獲30 余項(xiàng)國(guó)內(nèi)外的大獎(jiǎng)！ 由此可見(jiàn)，“定位”旨在確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個(gè)真正有價(jià)值的地位。而事實(shí)上，定位不僅僅是一個(gè)廣告學(xué)的概念，而更是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略理念，是一種關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的思想方法。而且，娃哈哈在進(jìn)入保健品兒童市場(chǎng)一開(kāi)始，就抱著這樣一種信念：做全中國(guó)第一支兒童營(yíng)養(yǎng)液，而它的功能只有一個(gè)“全面促進(jìn)兒童食欲”。 因?yàn)樽趹c后堅(jiān)信：沒(méi)有特點(diǎn)等于沒(méi)有賣(mài)點(diǎn)，兒童市場(chǎng)是一個(gè)有3 億之眾的大市場(chǎng)，做好了已足夠娃哈哈發(fā)達(dá)的了。正是這種有針對(duì)性的、尋找第一的理念，使娃哈哈能在創(chuàng)業(yè)之初便一戰(zhàn)成功，一舉成名。2.品牌定位 2.1品牌定位及其原因 面對(duì)兒

5、童營(yíng)養(yǎng)液，這樣一個(gè)冷門(mén)的產(chǎn)品，品牌定位成了一個(gè)難題。當(dāng)時(shí)，娃哈哈公司老總宗慶后，通過(guò)新聞媒介，向社會(huì)廣泛征集產(chǎn)品名稱。最后定位三個(gè)字娃哈哈。 這樣定位的理由可以歸結(jié)為三點(diǎn)：其一，易讀易記。 因?yàn)椤巴薰比种械脑鬭，是孩子最早最易發(fā)的音，極易模仿，且發(fā)音響亮，音韻和諧，容易記憶，因而容易被他們所接受。其二，健康快樂(lè)。 從字面上看，“哈哈”是各種膚色的人喜悅之情的共同表達(dá)方式，寓含了健康快樂(lè)之意，不僅孩子喜歡，孩子的父母也會(huì)喜歡。其三，內(nèi)涵豐富。 同名兒歌以其特有的歡樂(lè)明快的音調(diào)和濃烈的民族色彩，唱遍了天山內(nèi)外和大江南北，把這樣一首廣為流傳的民族歌曲與產(chǎn)品商標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，使人們能夠很好的熟悉它

6、、想起它、記住它，從而提高它的知名度。 “娃哈哈”這個(gè)品牌命名除了其通俗、準(zhǔn)確的反映了其消費(fèi)者外，最關(guān)鍵一點(diǎn)是將一種祝愿，一種希望，一種消費(fèi)的情感效應(yīng)結(jié)合兒童的天性作為品牌命名的核心。 一言以蔽之，就是它把品牌價(jià)值定位為：“健康、快樂(lè)、可信賴”。這樣的定位大大縮短消費(fèi)者與商品之間的距離，達(dá)到擴(kuò)大銷(xiāo)售的最終目的。 2.2品牌定位的作用 正是這種品牌理念催生了娃哈哈從知名度到美譽(yù)度、從名牌到品牌的質(zhì)變。也使其在歷經(jīng)了十幾年的鍛造提純中，早已成為中國(guó)馳名商標(biāo)。 其次，娃哈哈實(shí)現(xiàn)了從兒童產(chǎn)品到各年齡段產(chǎn)品、從單一產(chǎn)品到系列產(chǎn)品的二度延伸，其中最關(guān)鍵的就是，經(jīng)過(guò)多年的積累，娃哈哈已形成了自己獨(dú)具個(gè)性又富

7、有包容性的“健康、快樂(lè)、可信賴”的品牌核心價(jià)值。而品牌核心價(jià)值能充分體現(xiàn)，正是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初對(duì)產(chǎn)品品牌的準(zhǔn)確定位。 1995 年，娃哈哈更是以21.79 億元的品牌價(jià)值列第19 位，高居飲料類(lèi)品牌第一。3.經(jīng)營(yíng)理念定位3.1經(jīng)營(yíng)理念定位及其原因 而在二十世紀(jì)末的中國(guó)兒童和他們的父母?jìng)儯瑤缀鯚o(wú)人不知無(wú)人不曉這句廣告詞。但實(shí)際上，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液的成功，不僅僅是一句生動(dòng)的廣告詞的成功，更為重要的是娃哈哈經(jīng)營(yíng)理念上的成功！ 娃哈哈最終把經(jīng)營(yíng)理念鎖定為：“千家萬(wàn)戶笑哈哈，幸?？鞓?lè)你我他！”是經(jīng)過(guò)多翻考慮的。因?yàn)樗麄冎?，“得民心者得天下！”“什么產(chǎn)品是消費(fèi)者最需要的？什么樣的產(chǎn)品消費(fèi)者愿意買(mǎi)？什么品味

8、消費(fèi)者最喜歡？怎樣才能使消費(fèi)者最滿意？”這些都是與消費(fèi)者最最相關(guān)的問(wèn)題，也始終是娃哈哈所關(guān)注的問(wèn)題。 而娃哈哈的經(jīng)營(yíng)理念的本質(zhì)內(nèi)涵，正體現(xiàn)到了這些方方面面： 1. 生產(chǎn)真正有使用價(jià)值的產(chǎn)品； 2. 做大眾化品牌； 3. 代表健康、快樂(lè)的形象。3.2經(jīng)營(yíng)理念的作用 “喝了娃哈哈，吃飯就是香”，八十年代末，娃哈哈就是憑借這句體現(xiàn)出其經(jīng)營(yíng)理念的廣告語(yǔ)以及其體現(xiàn)出的可感知的價(jià)值理念，使娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液一舉獲得了舉世矚目的成功。 “娃哈哈”之所以能夠成為深受廣大消費(fèi)者喜愛(ài)的大眾品牌，正是因?yàn)樗∪缙浞值伢w現(xiàn)出了“大眾”的確切含義它與消費(fèi)者貼得很近很近，真正做到了“想消費(fèi)者之所想，急消費(fèi)者之所急”。這，也

9、正是娃哈哈取得成功的核心所在！ 二 品牌策略1.單一品牌與多品牌1.1單一品牌策略從兒童營(yíng)養(yǎng)液到礦泉水，宗慶后無(wú)一例外地堅(jiān)持單一品牌路線，單一品牌戰(zhàn)略不斷積累品牌資源，提升了品牌價(jià)值，強(qiáng)化了品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，能夠迅速讓品牌在消費(fèi)者心目中產(chǎn)生認(rèn)知。創(chuàng)建一個(gè)新的品牌需要有很大的投資，而且讓消費(fèi)者從認(rèn)識(shí)到認(rèn)知需要有一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，為了節(jié)約資源，再加上對(duì)“娃哈哈”品牌強(qiáng)勢(shì)的信任，宗慶后務(wù)實(shí)的選擇了單一品牌策略。     1.2多品牌策略     娃哈哈推出果奶系列產(chǎn)品的時(shí)候，由于目標(biāo)市場(chǎng)沒(méi)有變，同兒童營(yíng)養(yǎng)液產(chǎn)品利益一致，都在訴求“營(yíng)養(yǎng)健康，

10、味道好”，所以順利地完成品牌延伸的第一步。從果奶到礦泉水，產(chǎn)品的立意完全改變了，一個(gè)針對(duì)兒童，一個(gè)面向成人，一個(gè)強(qiáng)調(diào)親和力，一個(gè)追求個(gè)性時(shí)尚。     從剛開(kāi)始品牌形象的混沌不堪到最終品牌核心價(jià)值的完全改變，純凈水項(xiàng)目不僅為娃哈哈積累了數(shù)十億的資產(chǎn)，形成了強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，而且確立了“娃哈哈”全國(guó)的強(qiáng)勢(shì)品牌地位，加強(qiáng)了品牌的可擴(kuò)展性。雖然這其中也是以放棄了部分兒童市場(chǎng)利益為代價(jià)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，這是明智的選擇。     但自從娃哈哈決定要進(jìn)軍碳酸飲料市場(chǎng)的時(shí)候，就可以看到他們由單一品牌策略向多品牌策略轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。  

11、60;  “之所以決定做可樂(lè)，第一我們自信通過(guò)這么多年的發(fā)展，在技術(shù)等方面絕對(duì)具備競(jìng)爭(zhēng)力?？煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)主要是做一線市場(chǎng)，二、三線市場(chǎng)潛力大。可口可樂(lè)和百事可樂(lè)直接做終端市場(chǎng)成本大，而我們的網(wǎng)絡(luò)渠道已很成熟，成本相對(duì)低，在價(jià)格上具有優(yōu)勢(shì)，再加上我們?cè)诙€市場(chǎng)已經(jīng)建立的品牌基礎(chǔ)足以讓我們對(duì)抗兩樂(lè)。” 而后宗慶后采用了“娃哈哈·非?？蓸?lè)”的聯(lián)合品牌，典型的多品牌戰(zhàn)略的運(yùn)用，一是增強(qiáng)了娃哈哈品牌的霸氣，二是更有力地支撐“中國(guó)人自己的可樂(lè)”的品牌定位。最終，娃哈哈以其真實(shí)的銷(xiāo)售數(shù)字征服中國(guó)，乃至世界。 2.品牌與賣(mài)場(chǎng) 2.1拉近與中級(jí)消費(fèi)者的距離 “娃哈哈”這一品牌符號(hào)的切入

12、，一開(kāi)始就力圖拉近與兒童產(chǎn)品中級(jí)消費(fèi)者的距離，實(shí)現(xiàn)情感全接觸。 這里有一個(gè)值得我們關(guān)注的問(wèn)題：一般企業(yè)都會(huì)認(rèn)為，兒童營(yíng)養(yǎng)液的消費(fèi)對(duì)象應(yīng)該是父母，他們才有能力消費(fèi)。但是，娃哈哈卻大膽地將品牌緊密地與兒童聯(lián)系在了一起，這不得不說(shuō)是一種極大的冒險(xiǎn)。 但事實(shí)是，“娃哈哈”成功了。品牌帶來(lái)的積極效果在業(yè)績(jī)指標(biāo)上立竿見(jiàn)影：1990 年娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液的銷(xiāo)售額便突破億元，1991 年更是迅速增長(zhǎng)到了四個(gè)億。銷(xiāo)售規(guī)模的不斷擴(kuò)大，也是對(duì)品牌的不斷錘煉和檢驗(yàn)。 2.2品牌訴求貫穿全過(guò)程 與消費(fèi)者近些再近些的品牌訴求，可以說(shuō)貫穿了娃哈哈發(fā)展的全過(guò)程。從歌手景崗山為娃哈哈純凈水演繹的“我的眼里只有你”、臺(tái)灣藝人瘐澄慶為非

13、?？蓸?lè)詮釋的“年輕沒(méi)有失敗”，到李玟以亮麗清新的裝扮力推的“一見(jiàn)好心情”娃哈哈非常檸檬，無(wú)不彌漫著平時(shí)、明快的氣息和風(fēng)格。 正是這些力圖拉近與消費(fèi)者距離的品牌訴求的理念“健康、快樂(lè)、可信賴”，使娃哈哈一步步從知名度到美譽(yù)度的提升，從名牌到品牌的質(zhì)變。2.3以人為本，攻心為上 一次，娃哈哈給河南鄭州全市的5 萬(wàn)名小學(xué)生每人贈(zèng)送一頂起安全作用的小黃帽。僅僅花了15 萬(wàn)元，“娃哈哈”就走進(jìn)了孩子們的心里，走進(jìn)了千家萬(wàn)戶。可見(jiàn)，娃哈哈的目標(biāo)首先是人，然后才是產(chǎn)品及利潤(rùn)。這種以人為本，攻心為上，使“娃哈哈”不再只是識(shí)別某個(gè)銷(xiāo)售者或某群銷(xiāo)售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和勞務(wù)區(qū)分開(kāi)來(lái)的一個(gè)名稱、標(biāo)

14、記與符號(hào)，而是賦予了更深刻、更耐人尋味的品牌人文內(nèi)涵。 3品牌延伸 3.1認(rèn)準(zhǔn)市場(chǎng)，適時(shí)推出新產(chǎn)品 一個(gè)產(chǎn)品的生命周期是有限的，而且隨著產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，市場(chǎng)將逐漸趨于飽和，要想使得企業(yè)生生不息，就必須不斷地創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品來(lái)滿足消費(fèi)者、滿足市場(chǎng)，并不斷拓展企業(yè)品牌的外延陣地。而且，市場(chǎng)成敗的衡量標(biāo)準(zhǔn)往往不是誰(shuí)做得最好，甚至不是誰(shuí)做得最快，而是誰(shuí)做得最及時(shí)、最恰當(dāng)。 1992 年，當(dāng)娃哈哈的兒童營(yíng)養(yǎng)液已供不應(yīng)求、“娃哈哈”的名字已家喻戶曉、“娃哈哈” 品牌已譽(yù)滿全國(guó)的時(shí)候，娃哈哈又適時(shí)地推出了果奶，并堅(jiān)持用“娃哈哈”這個(gè)品牌名稱。 雖然當(dāng)時(shí)廣東一帶同類(lèi)產(chǎn)品很多，但是娃哈哈吃準(zhǔn)了市場(chǎng)的需求、憑

15、借娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液的影響、利用銷(xiāo)售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，又加強(qiáng)質(zhì)量、口感和廣告攻勢(shì)。果奶上市后，立即迅速被消費(fèi)者接受。 品牌延伸策略的實(shí)施，是在知名度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度等相關(guān)的品牌資產(chǎn)有了一定的積累之后才可能獲得成功的。果奶的成功正好印證了這一點(diǎn)。 這次果奶的延伸，從產(chǎn)品的功能和賣(mài)點(diǎn)來(lái)看，果奶與原有的兒童營(yíng)養(yǎng)液其實(shí)大同小異，就連廣告歌中的歌詞“有營(yíng)養(yǎng)、味道好”也在明確著其中的聯(lián)系。因此，這并不是一次真正意義上的品牌延伸，而更應(yīng)該說(shuō)是產(chǎn)品線的擴(kuò)張。不過(guò)無(wú)庸置疑的是，連續(xù)推出的兩種主打產(chǎn)品在市場(chǎng)上大獲成功，鞏固了娃哈哈的品牌優(yōu)勢(shì)，為日后的品牌延伸奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。 十多年來(lái)，娃哈哈從娃哈哈果奶到一代、二

16、代AD 鈣奶、維E 鈣奶、鐵鋅鈣奶、樂(lè)酸乳等十幾個(gè)品種規(guī)格的含乳飲料，根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展和需求在不變中求變化，適時(shí)契合并領(lǐng)先市場(chǎng)，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。 品牌的延伸不僅滿足了各種消費(fèi)者的不同需求，更進(jìn)一步擴(kuò)大了娃哈哈的市場(chǎng)份額，穩(wěn)固了娃哈哈作為中國(guó)飲料行業(yè)龍頭老大的地位。 3.2成人市場(chǎng)的延伸 相比兒童市場(chǎng)，成人飲料的市場(chǎng)空間潛力更大。娃哈哈向成人飲料延伸的第一種產(chǎn)品，選擇了受眾面最廣的純凈水。 而這次，娃哈哈的品牌延伸是建立在理性訴求基礎(chǔ)上的。既要保證產(chǎn)品的品質(zhì)不偏離，從產(chǎn)品本身入手推廣，又要向消費(fèi)者說(shuō)清楚他們的“純凈水是什么產(chǎn)品，好處在哪里”。 事實(shí)上，“娃哈哈”向成人品牌突破的成功，應(yīng)主要?dú)w結(jié)為以下幾點(diǎn)

17、要素: 第一，娃哈哈品牌的核心價(jià)值中所包含的“可信、安全”等品質(zhì)保證，應(yīng)該與純凈水以及日后推出的八寶粥、茶飲料等成人產(chǎn)品相適應(yīng)； 第二，“娃哈哈”品牌親和力比較強(qiáng)，這個(gè)名稱本身所特有的童趣和“歡樂(lè)、健康”等概念也應(yīng)該要獲得成人的偏愛(ài)，使他們易于接受； 第三，娃哈哈所選擇進(jìn)入的市場(chǎng)，在當(dāng)時(shí)多數(shù)都是還沒(méi)有出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此存在著很大的潛力空間。 在這些因素的基礎(chǔ)上，娃哈哈同時(shí)還考慮到新的產(chǎn)品目標(biāo)消費(fèi)群，于是娃哈哈又對(duì)廣告宣傳策略也進(jìn)行了全面的調(diào)整。在推廣中努力淡化原先的兒童概念，以“我的眼里只有你”、“愛(ài)你等于愛(ài)自己”等宣揚(yáng)年輕、純凈的情感歌曲，成功地營(yíng)造了成人特別是年輕人對(duì)品牌的認(rèn)同感。另

18、外，在1995 年，純凈水等大眾飲料的市場(chǎng)還處于發(fā)展之中，競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，也沒(méi)有出現(xiàn)壟斷品牌，所以運(yùn)用品牌延伸策略成本最小，成功機(jī)會(huì)卻很大。 3.3碳酸飲料市場(chǎng)的延伸 隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)在不斷謀求進(jìn)入更多的細(xì)分市場(chǎng)，尋找新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。1998 年，集團(tuán)瞄準(zhǔn)了一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，推出了意在挑戰(zhàn)“可口可樂(lè)”和“百事可樂(lè)”兩大巨頭的碳酸飲料“非?？蓸?lè)”系列。 顯然，“非?！逼放频耐瞥?，彌補(bǔ)了“娃哈哈”作為產(chǎn)品品牌在文化內(nèi)涵上的一些缺陷。其中大氣時(shí)尚而具有優(yōu)越感的要素，拓寬了原有品牌的定義。 在非?？蓸?lè)的推廣中，采用的是品牌延伸與多品牌戰(zhàn)略相互滲透的策略。以“娃哈哈·非?？蓸?lè)

19、”這種雙品牌或者稱為聯(lián)合品牌的方式，同時(shí)提升兩個(gè)品牌的影響力。這不是單純使用娃哈哈作品牌延伸，而是把它作為一種企業(yè)品牌的身份，為非常可樂(lè)提供擔(dān)保。 因?yàn)椤巴薰笔嗄瓯就涟l(fā)展建立起的品牌知名度和美譽(yù)度，不僅可以增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)非?？蓸?lè)的品質(zhì)信賴，而且在吸引經(jīng)銷(xiāo)商、拓展經(jīng)銷(xiāo)渠道方面更是非常有利。 由于在推廣中避開(kāi)了兩樂(lè)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的大中城市，轉(zhuǎn)走“農(nóng)村路線”，到2003 年非?？蓸?lè)全年的產(chǎn)銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)60 萬(wàn)噸，直逼在中國(guó)銷(xiāo)售100 萬(wàn)噸的百事可樂(lè)。 在此之后，娃哈哈集團(tuán)繼續(xù)采取這種聯(lián)合品牌的方式推出了“娃哈哈·非常茶飲料”、 “娃哈哈·激活運(yùn)動(dòng)飲料”等其他系列。順利地將“娃哈

20、哈”由原先的一個(gè)產(chǎn)品品牌，過(guò)渡為輻射范圍更廣的企業(yè)品牌。這樣，一方面各種飲料在市場(chǎng)上保持了一個(gè)整體形象，另一方面各自又鎖定了相應(yīng)的消費(fèi)群體。 三 促銷(xiāo)策略1廣告策略 廣告主要通過(guò)以下三種方式來(lái)滿足消費(fèi)者的需求。 1)滿足現(xiàn)存的需求。 2)激發(fā)潛在的需求。 3)創(chuàng)立全新的消費(fèi)需求。 1.1偏執(zhí)的廣告 廣告是營(yíng)銷(xiāo)的勢(shì)。娃哈哈廣告投放重點(diǎn)是電視媒體，而電視的重點(diǎn)是中央臺(tái)，中央臺(tái)的重點(diǎn)又在中央一套。在娃哈哈公司歷年極為客觀的廣告費(fèi)用中，電視廣告一直占有極大的比例。以2001年5億元的廣告支出計(jì)，戶外路牌廣告語(yǔ)各類(lèi)促銷(xiāo)費(fèi)用占10，紙制媒體及電臺(tái)約占5，電視廣告則占75。 這樣的廣告策略是受其自身的營(yíng)銷(xiāo)模

21、式所影響的。原因有二： 第一，娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)面很廣，主要面對(duì)的是城鎮(zhèn)消費(fèi)者，而對(duì)于城鎮(zhèn)消費(fèi)市場(chǎng)而言，到達(dá)率最高、投入最經(jīng)濟(jì)的便是電視廣告。而隨著中國(guó)成為世界級(jí)“制造工廠”，電視及電臺(tái)普及率突飛猛進(jìn)，這種媒體的特性輻射面廣，形象直觀，有聲有色，對(duì)受眾文化水平的要求也不高，極其符合娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)需求。 第二，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期探索，娃哈哈逐步形成了地級(jí)市以下城鎮(zhèn)與農(nóng)村市場(chǎng)無(wú)人可以比肩的巨大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。如今，娃哈哈的產(chǎn)品遍布全國(guó)各地，證明這樣的廣告攻勢(shì)確實(shí)給娃哈哈帶來(lái)了不菲的盈利。 1.2功能性訴求廣告 做廣告時(shí)一個(gè)要考慮的因素廣告的目的和內(nèi)容，娃哈哈發(fā)揮得淋漓盡致。娃哈哈將廣告定位在功能性訴求的廣告，目的顯

22、而易見(jiàn)，就是吸引消費(fèi)者，提高銷(xiāo)售量。而這樣的廣告也往往最容易成功。娃哈哈很多膾炙人口的廣告詞，如： “喝了娃哈哈，吃飯就是香” “媽媽我要喝，娃哈哈果奶” “有喜事當(dāng)然非?？蓸?lè)” “天堂水、龍井茶”等這些廣告詞都十分平常，但卻非常到位，它將自己的產(chǎn)品是什么，產(chǎn)品有哪些功能，這些功能又帶來(lái)什么效果，都表現(xiàn)了出來(lái)，而且具有很強(qiáng)的吸引力。2營(yíng)業(yè)推廣策略 注重經(jīng)銷(xiāo)商利益 與別的企業(yè)往往把促銷(xiāo)措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷(xiāo)重點(diǎn)是經(jīng)銷(xiāo)商。娃哈哈在推出一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，它首先是以強(qiáng)力把市場(chǎng)沖開(kāi)，造成銷(xiāo)售的預(yù)期。這期間自然要把所有的人、財(cái)、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠(chéng)的客戶群體。在完成這一工作之后，

23、則把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，只要經(jīng)銷(xiāo)體系內(nèi)的價(jià)差體系一旦形成，它就把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。 由于娃哈哈向來(lái)都是把經(jīng)銷(xiāo)商的利益擺在非常重要的地位，所以，經(jīng)銷(xiāo)商都會(huì)積極地配合其各種項(xiàng)目的實(shí)施，在全中國(guó)數(shù)十萬(wàn)個(gè)農(nóng)村雞毛小店的柜臺(tái)上都能看見(jiàn)娃哈哈的商品。 3公共關(guān)系策略對(duì)社會(huì)盡責(zé) 娃哈哈樹(shù)立自己的良好形象，是通過(guò)贊助實(shí)現(xiàn)的。 前面提到的哇哈哈給鄭州小學(xué)生贈(zèng)送小黃帽的例子就體現(xiàn)了娃哈哈的公共關(guān)系非常到位。 首先，娃哈哈產(chǎn)品是面向兒童的，它的這次贊助的對(duì)象也是兒童。但得到的贊譽(yù)卻不僅限于兒童，而是來(lái)自各界的人士； 其次，僅花了 15 萬(wàn)就樹(shù)立了企業(yè)良好的公眾形象，這不僅增強(qiáng)了企業(yè)的美譽(yù)度、知名

24、度，更是給企業(yè)帶來(lái)了億萬(wàn)無(wú)形的資產(chǎn)潛在消費(fèi)者； 再次，這種行為更重要的是對(duì)社會(huì)盡了一份責(zé)任，關(guān)心祖國(guó)的下一代。這正符合娃哈哈的企業(yè)宗“善用社會(huì)資源，善盡社會(huì)責(zé)任”。 非典時(shí)期，娃哈哈又向中國(guó)紅十字總會(huì)捐贈(zèng)了價(jià)值近千萬(wàn)元的娃哈哈純凈水。十多年來(lái)，娃哈哈集團(tuán)已累計(jì)支持社會(huì)公益事業(yè)1.6 億元。 四 營(yíng)銷(xiāo)渠道策略網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成功 在過(guò)去的15 年里，讓每個(gè)中國(guó)人都掏錢(qián)買(mǎi)過(guò)的品牌不會(huì)超過(guò)三種，而娃哈哈也可能是其中的一個(gè)。 這種“恰巧”卻絕非巧合、偶然。娃哈哈產(chǎn)品幾乎覆蓋了中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這是娃哈哈無(wú)與倫比的、獨(dú)有的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與娃哈哈交過(guò)手的品牌有無(wú)數(shù)個(gè)，其一一潰敗的原因并非因?yàn)橥?/p>

25、哈哈有多強(qiáng)大，而正是因?yàn)橥薰@遍布全國(guó)城鄉(xiāng)、無(wú)以匹敵的強(qiáng)勢(shì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)?？梢哉f(shuō)為消費(fèi)者提供便利是娃哈哈品牌競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵之所在。 1 建立廠商雙贏的聯(lián)銷(xiāo)體 很多企業(yè)在做營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，往往考慮自己的利潤(rùn)，只要把貨賣(mài)到經(jīng)銷(xiāo)商手中，就算是大功告成了。而娃哈哈的思路則是倒過(guò)來(lái)，替經(jīng)銷(xiāo)商考慮其利潤(rùn)的空間，將經(jīng)銷(xiāo)商的利益擺在非常重要的地位。公司根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，推出各種各樣的促銷(xiāo)政策。 為此，娃哈哈制定了保證金制度，每年開(kāi)始，經(jīng)銷(xiāo)商根據(jù)各自經(jīng)銷(xiāo)額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷(xiāo)商一定比例

26、的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷(xiāo)商全心全意地銷(xiāo)售娃哈哈產(chǎn)品。 這種針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的促銷(xiāo)政策，既激發(fā)了各層經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，又保證了其利潤(rùn)，因而可以形成促進(jìn)銷(xiāo)售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。 聯(lián)銷(xiāo)體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，而且使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動(dòng)性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為上千家制造商、批發(fā)商企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的市場(chǎng)蛋糕越做越大。 2 構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò) 俯瞰娃哈哈17 年發(fā)展歷程，其營(yíng)銷(xiāo)模式，經(jīng)過(guò)了二個(gè)不同階段：第一個(gè)階段， 與國(guó)有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站

27、緊密合作，借用現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣。第二個(gè)階段， 20 世紀(jì)90 年代中期，隨著個(gè)體私營(yíng)批發(fā)商的興起，“娃哈哈”認(rèn)為，要把整個(gè)市場(chǎng)做深做透，必須建立起規(guī)范的體系來(lái)管理二級(jí)批發(fā)商。所以娃哈哈又開(kāi)始了第二次網(wǎng)絡(luò)改造，建立了特約二級(jí)批發(fā)商營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。3 與經(jīng)銷(xiāo)商共創(chuàng)品牌 娃哈哈2004 年的銷(xiāo)售目標(biāo)是80 億元，而娃哈哈在全國(guó)各地的銷(xiāo)售人員只有一千多人，很多人對(duì)此難以想象。據(jù)稱，同行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三株公司鼎盛時(shí)，完成了 80 億的銷(xiāo)售額，它在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600 個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2

28、000 個(gè)辦事處，各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人員總數(shù)超過(guò)了15 萬(wàn)人。 而娃哈哈之所以成功靠的是聯(lián)銷(xiāo)體政策，是政策促成了成千上萬(wàn)的大小經(jīng)銷(xiāo)商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動(dòng)。娃哈哈在聯(lián)銷(xiāo)體和特約二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷(xiāo)售區(qū)域責(zé)任制。本著與經(jīng)銷(xiāo)商精誠(chéng)合作、互惠互利的原則，娃哈哈對(duì)原有經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍進(jìn)行考核、篩選，并對(duì)所有經(jīng)銷(xiāo)商合理布局、劃分責(zé)任銷(xiāo)售區(qū)域，消滅了銷(xiāo)售盲區(qū)。 娃哈哈保證經(jīng)銷(xiāo)商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨(dú)家銷(xiāo)售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)利，避免因經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售區(qū)域交叉導(dǎo)致無(wú)謂的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。明確了經(jīng)銷(xiāo)商的權(quán)利和義務(wù)。娃哈哈把一個(gè)市場(chǎng)分給一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)管理，也就是說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)就是一家經(jīng)銷(xiāo)商的自留地，這樣經(jīng)銷(xiāo)商因此變被動(dòng)為主動(dòng)，更是積極配合企業(yè)共

29、同做品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃！附：成長(zhǎng)歷程1 誕生進(jìn)入保健品產(chǎn)業(yè) 1987 年，娃哈哈老總宗慶后，在杭州開(kāi)始了他的創(chuàng)業(yè)之路。當(dāng)時(shí)，中國(guó)的消費(fèi)品市場(chǎng)全面復(fù)蘇，保健類(lèi)產(chǎn)品的需求日漸旺盛。雖然國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上已經(jīng)有了38 個(gè)營(yíng)養(yǎng)液品牌，但是大多都是滿足中老年市場(chǎng)的需求。唯獨(dú)缺少針對(duì)兒童市場(chǎng)的營(yíng)養(yǎng)品牌。宗慶后敏感地意識(shí)到了這個(gè)巨大地商機(jī)，立即投入研制。第二年，便研制出了兒童營(yíng)養(yǎng)液，并取名“娃哈哈”。同時(shí)企業(yè)也取名為“娃哈哈”。 娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液一上市，就博得了父母和兒童的好評(píng)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入488 萬(wàn)元，利稅210 萬(wàn)元。此后，銷(xiāo)售收入更是成倍的增長(zhǎng)。 1989 年，銷(xiāo)售收入2713 萬(wàn)元，利稅821 萬(wàn)元；1

30、990 年，銷(xiāo)售收入逼近一億大關(guān)，利稅2639 萬(wàn)元。宗慶后以驚人的速度獲得了他事業(yè)上的“第一桶金”。 2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)進(jìn)軍兒童飲料產(chǎn)業(yè) 1991 年，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，場(chǎng)地的局促和熟練工人的希缺成為制約娃哈哈發(fā)展的瓶頸。同年下半年，娃哈哈果斷地兼并了當(dāng)?shù)氐囊患覈?guó)有老廠杭州罐頭食品廠。生產(chǎn)場(chǎng)地和員工的瓶頸被突破，但娃哈哈卻做了一個(gè)重大的抉擇：退出保健品這個(gè)方興未艾的市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍兒童飲料產(chǎn)業(yè)。 這是娃哈哈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型點(diǎn)，正是這次轉(zhuǎn)變，使娃哈哈邁入了一個(gè)更高的臺(tái)階。3 投資擴(kuò)張 在娃哈哈以“小魚(yú)吃大魚(yú)”的改革舉措兼并了杭州罐頭廠之后，1994 年12 月，企業(yè)與當(dāng)?shù)卣鞒鲑Y4000 萬(wàn)元，兼并當(dāng)?shù)?/p>

31、3 家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵公司。1997 年下半年，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈繼續(xù)在三峽宜昌庫(kù)區(qū)、革命老區(qū)湖北紅安投資建廠，并取得了當(dāng)年建廠當(dāng)年投產(chǎn)。隨后又在革命老區(qū)四川廣元、吉林靖宇及沈陽(yáng)、長(zhǎng)沙、巢湖、高碑店、甘肅、河南、廣西等地相繼建立了分公司，均取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。 4 與達(dá)能合作 1996 年，娃哈哈又與世界500 強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)公司合資辦了5 個(gè)企業(yè)，一次引進(jìn)外資4300 萬(wàn)美元，加快了投資步伐。 隨后又采取中外合資、中中合資、興辦股份制企業(yè)等辦法，先后引進(jìn)資金近20 億元人民幣，使投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，幾乎每年投資幾億元，使企業(yè)保持了高

32、速發(fā)展的勢(shì)頭。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作使娃哈哈真正做到了依靠別人的資金與技術(shù)發(fā)展壯大自己的品牌，迅速形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)的效果。 5 挑戰(zhàn)“二樂(lè)” 改革開(kāi)放以來(lái)，作為食品飲料業(yè)來(lái)講，幾乎世界上所有的大品牌都在逐鹿中國(guó)市場(chǎng)，特別是20 世紀(jì)80 年代的中國(guó)八大飲料廠被人擠垮了家，被輿論界稱為“水淹七軍”。但經(jīng)過(guò)10 多年的歷練，娃哈哈羽翼已豐，在飲料界主動(dòng)扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗，1998 年推出了“非?？蓸?lè)”，向“二樂(lè)”公開(kāi)挑戰(zhàn)。僅用了短短三年多便一躍而成為中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)銷(xiāo)量第一的碳酸飲料品種。 6 全能選手 2001 年，娃哈哈全年度銷(xiāo)售的飲料總量超過(guò)150 億瓶，同時(shí)它已成為飲料食品業(yè)中的一位“全

33、能選手”。它在果奶、純凈水、八寶粥等領(lǐng)域，銷(xiāo)量全國(guó)第一，同時(shí)涉足碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、純奶等，其品種之多無(wú)人能比。 一、飲料行業(yè)的PEST分析1政治環(huán)境分析改革開(kāi)放政策的浪潮，讓這些民營(yíng)企業(yè)有了發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)。1984年10月20日，中國(guó)共產(chǎn)黨十二屆三中全會(huì)在北京舉行。會(huì)議一致通過(guò)中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定，明確提出：進(jìn)一步貫徹執(zhí)行對(duì)內(nèi)搞活經(jīng)濟(jì)、對(duì)外實(shí)行開(kāi)放的方針，加快以城市為重點(diǎn)的整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐，是當(dāng)前我國(guó)形勢(shì)發(fā)展的迫切需要。改革的基本任務(wù)是建立起具有中國(guó)特色的、充滿生機(jī)和活力的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制，促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展。民主法制建設(shè)取得進(jìn)步，政治體制改革穩(wěn)步推進(jìn)，食品安全問(wèn)

34、題迫切要求法規(guī)，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的完善。2001年11月11日，在卡塔爾多哈舉行的世界貿(mào)易組織（WTO）第四屆部長(zhǎng)級(jí)會(huì)議通過(guò)了中國(guó)加入世貿(mào)組織法律文件，它標(biāo)志著經(jīng)過(guò)15年的艱苦努力，我國(guó)終于成為世貿(mào)組織新成員。標(biāo)志著我國(guó)的對(duì)外開(kāi)放進(jìn)入了一個(gè)新階段。20062010年是我國(guó)“十一五”計(jì)劃期間，我國(guó)食品工業(yè)“十一五”發(fā)展綱要指出重點(diǎn)發(fā)展飲料制造業(yè)。在“十一五”期間繼續(xù)提高飲料生產(chǎn)總量，進(jìn)一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)發(fā)展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品，適度發(fā)展瓶（罐）裝飲用礦泉水，降低碳酸類(lèi)飲料的比例，發(fā)展并規(guī)范功能性飲料的生產(chǎn)；鼓勵(lì)通過(guò)兼并、重組、融資等手段，培育大型飲料企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)?！笆晃?/p>

35、”期末，建立一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更趨合理、產(chǎn)業(yè)集中度更高的現(xiàn)代飲料加工體系。到2010年，全國(guó)軟飲料總產(chǎn)量達(dá)到5700萬(wàn)噸，年均增長(zhǎng)率約11%。其中，果蔬汁飲料產(chǎn)量達(dá)到1140萬(wàn)噸，瓶（罐）裝飲用水產(chǎn)量達(dá)到2250萬(wàn)噸，碳酸飲料產(chǎn)量達(dá)到1140萬(wàn)噸，茶飲料、功能性飲料和蛋白飲料等其它飲料產(chǎn)量達(dá)到1170萬(wàn)噸左右。這些利好的產(chǎn)業(yè)政策有利于飲料行業(yè)的蓬勃發(fā)展，但最近三鹿毒奶粉事件再次讓食品安全成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，我國(guó)政府加大對(duì)食品行業(yè)的監(jiān)管力度，飲料在生產(chǎn)、包裝方面的安全問(wèn)題也越來(lái)越受到政府及公眾的關(guān)注。“十二五”期間，節(jié)水、節(jié)能、降耗、環(huán)保是我國(guó)加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的著力點(diǎn)，到2020年我國(guó)單位GDP二

36、氧化碳排放比2005年下降40%-45%，并被列入約束性指標(biāo)，國(guó)家還要求各產(chǎn)品必須制定耗水、耗能定額，因此，飲料“十二五”規(guī)劃建議中提出了節(jié)水、節(jié)能、減排、環(huán)保的目標(biāo)值。 水、能源及原材料等生產(chǎn)資料價(jià)格上漲是必然趨勢(shì)，飲料行業(yè)的成本壓力巨大，因此，飲料行業(yè)降低成本、避免價(jià)格戰(zhàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)、提高企業(yè)信息化管理水平、保持良好的盈利能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要內(nèi)涵和能力的體現(xiàn)。2經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析改革開(kāi)放三十年里，中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，綜合國(guó)力和國(guó)際影響力實(shí)現(xiàn)了由弱到強(qiáng)的舉世矚目的巨大轉(zhuǎn)變。統(tǒng)計(jì)顯示，1979年至2007年，中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）年均實(shí)際增長(zhǎng)9.8%。 2007年，國(guó)民經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)快速發(fā)展

37、，呈現(xiàn)出增長(zhǎng)較快、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運(yùn)行態(tài)勢(shì)。全國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）總值為249530億元，比上年增長(zhǎng)11.9%，連續(xù)五年增速達(dá)到或超過(guò)10%。30年的里，我國(guó)人均GDP成倍增加，由1978年的381元上升到2007年的18934元。2007年中國(guó)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入13,786元，同比增長(zhǎng)17.2%；農(nóng)村居民人均純收入4,140元，同比增長(zhǎng)15.4%。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，將進(jìn)一步推動(dòng)中國(guó)軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。軟飲料行業(yè)需求不斷提高，產(chǎn)能不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步提升和優(yōu)化。在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大的同時(shí)，飲品不斷推陳出新，將衍生出更加廣闊的細(xì)分市場(chǎng)空間

38、。中國(guó)飲料產(chǎn)品的消費(fèi)市場(chǎng)之大，是任何國(guó)家不能比擬的。但2007年以來(lái)，隨著農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格的上升，居民消費(fèi)價(jià)格總水平持續(xù)上漲，2008年4月份，CPI同比上漲8.5%，創(chuàng)12年以來(lái)歷史新高。對(duì)于廣大的投資者來(lái)說(shuō)，原料成本的增加將在一定程度上影響食品飲料行業(yè)的發(fā)展。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的情形下，食品飲料行業(yè)的成本壓力，將會(huì)越來(lái)越大。成本上升，商品加價(jià)在所難免，但對(duì)于消費(fèi)者而言，商品價(jià)格上漲必然或多或少影響其消費(fèi)量，這將影響飲料的銷(xiāo)量，對(duì)飲料業(yè)而言是個(gè)不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。3社會(huì)文化環(huán)境分析 健康意識(shí)覺(jué)醒，家庭規(guī)模小型化，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，模式多樣化。最近的幾十年以來(lái),中國(guó)的社會(huì)文化環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。人們的生活

39、方式也發(fā)生了變化，人們更加注重“自然、健康”的生活方式，這使飲料市場(chǎng)不斷細(xì)分，飲料企業(yè)推陳出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費(fèi)者生活理念，滿足消費(fèi)者的口味。消費(fèi)者追求更健康、更天然、更好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間。4技術(shù)環(huán)境分析隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)的技術(shù)水平也得到了前所未有的提高。飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升級(jí)。PET無(wú)菌冷灌裝包裝、HDPE（中間有阻隔層）奶類(lèi)包裝，以及無(wú)菌紙盒包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，方便、綠色的包裝不僅保證了飲料存放的安全質(zhì)量問(wèn)題，而且也為同質(zhì)化的飲料產(chǎn)品帶來(lái)了差異化，帶動(dòng)了飲料業(yè)的發(fā)展。二、行業(yè)成功關(guān)鍵因素分析通過(guò)對(duì)娃哈哈企業(yè)的PEST分析，我們可以看出娃哈哈在

40、食品飲料行業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素有以下四點(diǎn)：1趕上了改革開(kāi)放政策的浪潮，迎合國(guó)家政策的發(fā)展在娃哈哈集團(tuán)有限公司成立之初，正好趕上了改革開(kāi)放政策的浪潮，讓這些民營(yíng)企業(yè)有了發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)。1984年10月20日，中國(guó)共產(chǎn)黨十二屆三中全會(huì)在北京舉行。會(huì)議一致通過(guò)中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定，明確提出：進(jìn)一步貫徹執(zhí)行對(duì)內(nèi)搞活經(jīng)濟(jì)、對(duì)外實(shí)行開(kāi)放的方針，加快以城市為重點(diǎn)的整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐，是當(dāng)前我國(guó)形勢(shì)發(fā)展的迫切需要。改革的基本任務(wù)是建立起具有中國(guó)特色的、充滿生機(jī)和活力的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制，促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展。娃哈哈集團(tuán)這是在這種大環(huán)境背景下發(fā)展起來(lái)的。2加強(qiáng)與國(guó)外企業(yè)戰(zhàn)略合作，發(fā)展民族品牌經(jīng)濟(jì)發(fā)

41、展放緩，消費(fèi)需求增長(zhǎng)，城市化進(jìn)程加快。娃哈哈蓬勃發(fā)展的階段正好是中國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的階段，相關(guān)的經(jīng)濟(jì)政策對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大十分有理。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)居民的生活水平普遍提高，人們的可支配收入也有所提高，消費(fèi)者有能力購(gòu)買(mǎi)更多地商品。娃哈哈集團(tuán)抓住時(shí)機(jī)，加強(qiáng)與國(guó)外企業(yè)的戰(zhàn)略合作。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，一次性引進(jìn)外資4500萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過(guò)引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的

42、快車(chē)道。3滿足消費(fèi)者的追求健康的觀念，抓住細(xì)分市場(chǎng)，積累資金 隨著消費(fèi)者健康意識(shí)覺(jué)醒，家庭規(guī)模小型化，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，模式多樣化。娃哈哈的生產(chǎn)出的系列產(chǎn)品恰恰迎合了人們消費(fèi)觀念的改變。當(dāng)時(shí)，娃哈哈集團(tuán)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療"藥食同源"理論為指導(dǎo)思想，主要是解決小孩子不愿吃飯問(wèn)題。靠了確切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國(guó)。受到了家長(zhǎng)的普遍認(rèn)可，正好抓住了這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，健康又實(shí)惠，符合當(dāng)時(shí)人們的心里。在1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累。4走新型工業(yè)化道路，采用先進(jìn)的技術(shù)裝備，實(shí)施企業(yè)信息化先進(jìn)

43、的技術(shù)裝備是“娃哈哈”走新型工業(yè)化道路的重要保證。尤其是冷鏈技術(shù)（生產(chǎn)企業(yè)的冷凍儲(chǔ)藏倉(cāng)庫(kù)，物流冷凍運(yùn)輸車(chē)輛，零售商門(mén)店的冷庫(kù)）。娃哈哈集團(tuán)從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)改造，先后投巨資從美國(guó)、意大利、日本、德國(guó)等引進(jìn)60余條世界一流水平的自動(dòng)化生產(chǎn)線，形成了規(guī)?；a(chǎn)能力，取得了規(guī)模效益，保持了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前，“娃哈哈”擁有的先進(jìn)設(shè)備總價(jià)值約4億美元。 永不停步的技術(shù)創(chuàng)新是“娃哈哈”持續(xù)快速發(fā)展的動(dòng)力源泉?！巴薰睅状a(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“一鳴驚人”，靠的都是科技創(chuàng)新。1997年，“娃哈哈”采用微膠囊化技術(shù)，成功開(kāi)發(fā)了AD鈣奶，后來(lái)又研制出VE鈣奶、鐵鋅鈣奶等新品。經(jīng)過(guò)廣泛的市場(chǎng)調(diào)查

44、和充分的技術(shù)儲(chǔ)備，1998年“娃哈哈”又推出了“非?？蓸?lè)”并一炮打響，成為目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)惟一能與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)兩大國(guó)際品牌抗衡的民族碳酸飲料品牌。如今，依靠新技術(shù)開(kāi)發(fā)的娃哈哈茶飲料、果汁飲料又成為飲料市場(chǎng)的新寵。信息化是走新型工業(yè)化道路的核心要素?！巴薰备叨戎匾曅畔⒓夹g(shù)在生產(chǎn)實(shí)踐中的應(yīng)用，公司信息化水平逐年提高。目前，信息技術(shù)在“娃哈哈”的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應(yīng)等各個(gè)環(huán)節(jié)都得到了廣泛運(yùn)用。同時(shí)，“娃哈哈”還根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)，設(shè)計(jì)、完善各管理信息子系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)對(duì)接，形成了完整的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)。通過(guò)這一系統(tǒng)，“娃哈哈”的信息收集、匯總、分析、應(yīng)用效率得到了很大提高，保證了公司決策的及時(shí)性和

45、科學(xué)性。三、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（波特五力）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)新進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅圖 1：波特五力模型1現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析(1)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比中國(guó)飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭(zhēng)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一等國(guó)際企業(yè)，還有娃哈哈、達(dá)利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國(guó)內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。整個(gè)飲料市場(chǎng)正孕育著激烈的品牌競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)瓜分?？鐕?guó)公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國(guó)外市場(chǎng)拓展的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢(shì)，使我國(guó)本土飲料企業(yè)陷入“四面楚歌”的尷尬境地。在這個(gè)眾多食利者爭(zhēng)奪的市場(chǎng)中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場(chǎng)

46、。 20072008年，盡管深受達(dá)能并購(gòu)事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績(jī)向世人證明他非凡的經(jīng)營(yíng)能力：年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額超250億元（可口可樂(lè)在中國(guó)僅銷(xiāo)180億元），自1998年以來(lái)，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上雄居中國(guó)食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷(xiāo)量增長(zhǎng)更是高達(dá)41，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了行業(yè)平均水平。娃哈哈曾經(jīng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，完全由達(dá)能控股經(jīng)營(yíng)的樂(lè)百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營(yíng)銷(xiāo)而被業(yè)界津津樂(lè)道的養(yǎng)生堂無(wú)生無(wú)息，增長(zhǎng)乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績(jī)高歌猛進(jìn)。(2)成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品差異化飲料行業(yè)的資本投入低，產(chǎn)品差異化程度低，所以目前這行的競(jìng)

47、爭(zhēng)相對(duì)比較激烈。娃哈哈20年來(lái)，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，無(wú)論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助性價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷(xiāo)售（營(yíng)銷(xiāo)）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺(jué)中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(3)退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析：飲料產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)專業(yè)性較低，成本轉(zhuǎn)移容易，一旦企業(yè)要退出市場(chǎng)，會(huì)面臨較低的退出障礙和退出成本。2潛在進(jìn)入者目前我國(guó)飲料行業(yè)的賣(mài)方集中度很高，企業(yè)兼并力度加大，行業(yè)壟斷進(jìn)程加速，但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大，行業(yè)資本投入量要求較少，轉(zhuǎn)移成本低，

48、沒(méi)有政策和技術(shù)壁壘，所以其退出和進(jìn)入壁壘低。經(jīng)過(guò)10多年的運(yùn)作，飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場(chǎng)化的行業(yè)，碳酸飲料方面可向“國(guó)際兩樂(lè)”學(xué)習(xí)，茶飲料可向臺(tái)資企業(yè)“統(tǒng)一、康師傅”借鑒。最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不斷興起，對(duì)于這個(gè)廣闊的市場(chǎng)空間，潛在進(jìn)入者都想分一杯羹以牟取利益，這是需要娃哈哈警惕的地方。3供應(yīng)商分析目前，國(guó)內(nèi)食糖供不應(yīng)求，再加上以前年度全國(guó)結(jié)存食糖較少，導(dǎo)致了食糖市場(chǎng)出現(xiàn)了階段性的供應(yīng)緊張局面。糖價(jià)的上漲使食品飲料業(yè)及制藥業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本快速增加。對(duì)于食品飲料企業(yè)來(lái)說(shuō)，糖價(jià)上漲給企業(yè)帶來(lái)了不小的壓力。很多大型企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始逐步調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，由于糖價(jià)持續(xù)上漲，許多企業(yè)已經(jīng)預(yù)計(jì)到

49、了高糖價(jià)情況的出現(xiàn)，所以大多提前有了消化成本的措施，企業(yè)成本仍控制在合理范圍之內(nèi)，屬于“合理成本”，企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部消化的方式來(lái)解決。但很多中小企業(yè)成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。4買(mǎi)方分析消費(fèi)者消費(fèi)口味的多元性，消費(fèi)方式的多樣性，給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場(chǎng)空間。雖然不同飲料之間存在一定的替代性，但由于消費(fèi)者口味偏好的千差萬(wàn)別，使得不同飲料品類(lèi)之間并不能絕對(duì)被替代，即不可能所有的消費(fèi)者都僅僅喜歡某一種飲料。況且同一種消費(fèi)者在不同場(chǎng)合、不同生活方式下對(duì)飲料需求也有所不同，這樣就使得飲料企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展空間多姿多彩。與世界先進(jìn)國(guó)家相比，美國(guó)果汁消費(fèi)量達(dá)到年人均50公升左右，德國(guó)人均年消費(fèi)果汁40

50、 升，而中國(guó)還不到1升，人們的生活水平的提高和對(duì)天然產(chǎn)品的青睞，果汁的消費(fèi)正在上升。所以未來(lái)幾年，飲品的需求量會(huì)不斷增加，中國(guó)飲料市場(chǎng)空間之大，是任何國(guó)家都無(wú)法比擬的。哇哈哈必須關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)向，關(guān)注消費(fèi)者的心理和需求，這樣才能保持其地位并在潛在的市場(chǎng)空間中立足。5、替代產(chǎn)品分析目前中國(guó)的軟飲料行業(yè)是高成長(zhǎng)性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長(zhǎng)很快，成熟飲品增長(zhǎng)穩(wěn)定，新的熱點(diǎn)和增長(zhǎng)點(diǎn)不斷出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開(kāi)始借道搶占果汁市場(chǎng)。各大超市的啤酒貨架上諸如“啤酒飲料”、“果汁啤酒”、“無(wú)醉啤酒”等啤酒產(chǎn)品開(kāi)始以低度、健康、含果汁的形象大舉搶奪

51、清涼飲料的市場(chǎng)。果汁啤酒是目前啤酒產(chǎn)品中種類(lèi)最多、最受女性消費(fèi)者青睞的品種。就市場(chǎng)價(jià)格而言, 果汁啤酒的價(jià)格普遍低于普通啤酒, 按企業(yè)的說(shuō)法低度產(chǎn)品的推出更多是為了滿足年輕人追求時(shí)尚健康的需求。但對(duì)于飲料產(chǎn)業(yè)而言，增加了它們生存發(fā)展的壓力。四、行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略分析1產(chǎn)品策略產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)組合中第一和最重要的要素。產(chǎn)品戰(zhàn)略要求對(duì)產(chǎn)品組合、產(chǎn)品線、品牌、包裝和標(biāo)簽做出協(xié)調(diào)一致的決策。大多數(shù)飲料公司都經(jīng)營(yíng)一種以上的產(chǎn)品，產(chǎn)品組合可以描繪出一定的寬度、長(zhǎng)度、深度和粘度。在飲料行業(yè)，口味、成分、年齡、功能等產(chǎn)品細(xì)分方法是飲料企業(yè)常用的手段，如老年人飲料、成人飲料，青少年飲料、兒童飲料的細(xì)分，如功能飲料、運(yùn)動(dòng)飲料

52、、情緒飲料等細(xì)分，又如“他她”飲料對(duì)性別的細(xì)分等等。在以產(chǎn)品為中心的飲料細(xì)分市場(chǎng)上，細(xì)分創(chuàng)新成了飲料業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的有效武器。就飲料市場(chǎng)而言，除了瓶裝水、碳酸飲料以外，其它品種的飲料產(chǎn)品生命周期較短，故飲料市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的新品不斷出現(xiàn)，其中以茶飲料和功能飲料居多。據(jù)調(diào)查，消費(fèi)者對(duì)飲料的偏好正朝著口味清新、口感好、保健型、環(huán)保型、綠色天然保健飲料的趨勢(shì)發(fā)展，所以未來(lái)飲料的產(chǎn)品也將沿著這個(gè)趨勢(shì)進(jìn)行產(chǎn)品的品牌，相信未來(lái)時(shí)間茶飲料、功能飲料、果汁飲料市場(chǎng)份將額繼續(xù)上升，碳酸飲料市場(chǎng)份額受到威脅。就產(chǎn)品跟隨品牌的集中度來(lái)看，茶飲料最高，果汁飲料排名第二，水飲料最低，這種狀況是與飲料的同質(zhì)化高低密切相關(guān)的。2渠道策略

53、 世界食品飲料的行業(yè)中最成功的可口可樂(lè)通過(guò)對(duì)直銷(xiāo)體系的系統(tǒng)控制，帶動(dòng)了整個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)售的規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)。從而實(shí)現(xiàn)了久盛不衰的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，神話般地成為百年不敗的典范。中國(guó)食品飲料行中撮成功的娃哈哈通過(guò)對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的有效運(yùn)作，形成了布及全國(guó)城鄉(xiāng)的快捷高效的銷(xiāo)售格局，從而達(dá)到了驚人的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，奇跡般地成為平地而起的巨龍。正如國(guó)內(nèi)有著名營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授所說(shuō)的：“通路是目前市場(chǎng)中最混亂的一塊，是變數(shù)最多的一塊，同時(shí)也是決定競(jìng)爭(zhēng)勝敗的最主要的一塊?！钡谝环N模式：廠家直銷(xiāo)以可口可樂(lè)和三株公司為代表。直銷(xiāo)適應(yīng)于城市運(yùn)作或公司力量能直接涉及的地區(qū)，銷(xiāo)售力度大，對(duì)價(jià)格和物流的控制力強(qiáng)。優(yōu)點(diǎn)：渠道最短；反應(yīng)最迅速；服務(wù)最及時(shí)；價(jià)格

54、最穩(wěn)定；促銷(xiāo)最到位；控制最有效。缺點(diǎn)：局限于交通便利，消費(fèi)集中的城市，會(huì)出現(xiàn)許多銷(xiāo)售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費(fèi)用高，管理難度大。第二種模式：網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售以娃哈哈和康師傅為代表。網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售適用于大眾性產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市的市場(chǎng)。優(yōu)點(diǎn)：可節(jié)省大量的人力物力；銷(xiāo)售面廣、滲透力強(qiáng)；各級(jí)的權(quán)利義務(wù)分明：為共同利益可組成價(jià)格鏈同盟；借他人之力各得其所。缺點(diǎn)：易造成價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。第三種模式：平臺(tái)式銷(xiāo)售以上海的三得利啤酒和百事可樂(lè)為代表。平臺(tái)式銷(xiāo)售適用于密集形消費(fèi)的大城市服務(wù)細(xì)、交通便、觀念新。如上海市有580平方公里，1300多萬(wàn)人口，各類(lèi)零

55、售終端有4萬(wàn)多家。廠家在上海若設(shè)置80家左右經(jīng)銷(xiāo)商?？尚纬梢粋€(gè)巨大的物流平臺(tái)，每家經(jīng)銷(xiāo)商管幾條街、500家店，送貨上門(mén)，做真正意義上的深度分銷(xiāo)。優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格；服務(wù)半徑小(35公里)；送貨及時(shí)、服務(wù)細(xì)致；網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實(shí)受低價(jià)竄貨影響??；糟耕細(xì)做、深度分銷(xiāo)。缺點(diǎn)：受區(qū)域市場(chǎng)的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家汽送能直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。第四種模式：農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)向周邊自然輻射的模式農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是中國(guó)革改開(kāi)放90年代初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在局部地區(qū)，如山東的l|缶沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達(dá)，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場(chǎng)的基礎(chǔ)，這種模式至今還是很有活力。優(yōu)點(diǎn)

56、：無(wú)規(guī)則自由流通；不受行政區(qū)域限制；經(jīng)營(yíng)靈活、薄利多銷(xiāo)：品種繁多、配貨方便；輻射力強(qiáng)。缺點(diǎn)：以松散形關(guān)系為主體，沒(méi)有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)、低價(jià)沖貨。沒(méi)有深層的服務(wù)意識(shí)，只做“坐商”。3促銷(xiāo)策略在飲料的促銷(xiāo)活動(dòng)中廣告策略是最為關(guān)鍵的。在軟飲料的營(yíng)銷(xiāo)策略中，廣告策略是應(yīng)用最多的，也是效果最明顯的，正如可口可樂(lè)前總裁伍德拉夫有一句名言：“可口可樂(lè)9961是碳酸、糖漿和水。如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰(shuí)會(huì)喝它呢?”（1）從投放的總量上看，2004年飲料企業(yè)投入電視媒體的廣告費(fèi)用累計(jì)達(dá)約15億元，較2003年同期增長(zhǎng)11，而可口可樂(lè)、百事可樂(lè)和娃哈哈三家的累計(jì)廣告

57、投入就占12億元。（2）從投放的時(shí)間角度看，飲料產(chǎn)品企業(yè)媒體投放的時(shí)間選擇具有以下四個(gè)特點(diǎn)： 1企業(yè)均選擇了全年投放的時(shí)問(wèn)策略，也就是全年所有的時(shí)間均保持一定數(shù)量的電視廣告投放量2企業(yè)同時(shí)還采取了階段性密集投放的策略。廣告集中投放的時(shí)間段有兩個(gè)；春節(jié)期間(1月底2月初)和4一lO月。階段性投放策略一方面可以在產(chǎn)品銷(xiāo)售的旺季，強(qiáng)化對(duì)消費(fèi)者的刺激，提高品牌方面的拉力，另一方面，還可以提高廣告費(fèi)用的單位效率，降低總費(fèi)用。3在投放的具體時(shí)問(wèn)方面，碳酸飲料產(chǎn)品電視廣告的密集投放時(shí)間通常會(huì)在銷(xiāo)售旺季到來(lái)前一段時(shí)間開(kāi)始。4在每一個(gè)投放階段，企業(yè)都選擇波動(dòng)式的投放方式，通過(guò)投放力度的不斷變化，達(dá)到即有利于提高

58、對(duì)消費(fèi)者的刺激效果，又有利于降低成本的目的。我們?nèi)砸匀业湫凸緸槔?，可口可?lè)與百事可樂(lè)在投放時(shí)間策略方面表現(xiàn)得較為一致，而娃哈哈公司與他們的差異較為明顯。1在運(yùn)用階段性密集投放的策略上，娃哈哈公司將資源主要集中在春節(jié)期間投放。通過(guò)這種差異化的投放策略，娃哈哈希望能夠盡量擺脫其他品牌的影響提高對(duì)消費(fèi)者的刺激作用。這種策略與其非常可樂(lè)等現(xiàn)有的品牌定位策略也是基本一致的。2娃哈哈公司在使用波動(dòng)性的投放策略方面的表現(xiàn)不明顯，并且仍然沒(méi)有有意識(shí)改善的跡象。（3）從媒介選擇的角度看具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1三個(gè)公司均采用“全國(guó)+區(qū)域電視媒體”的多層次組合結(jié)構(gòu)，并且以區(qū)域媒體為主要投入對(duì)象，占總投入量的8689； 2大幅度提高在中央電視臺(tái)的廣告投放強(qiáng)度是03、04年碳酸飲料企業(yè)電視廣告投放策略方面的一個(gè)顯著特點(diǎn)。3飲料企業(yè)電視廣告密集投放的兩個(gè)時(shí)間段中的媒體選擇策略也存在有明顯的差異：春節(jié)期間更加側(cè)重于選擇具有全國(guó)影響力媒體，表明此時(shí)其非常重視媒體的影響廣度：而在4 lO期間區(qū)域媒體的投放比率更高，表明其更重視媒體影響的深度。（4）從品牌結(jié)構(gòu)的角度看可以了解到以下三個(gè)特點(diǎn)： 1各企業(yè)均是以主力品牌(一線品牌)作為其電視廣告投放的重點(diǎn)。以2004年為例，可口可樂(lè)公司的可口可樂(lè)品牌占媒體總投放量的49