戰(zhàn)略管理-美的集團

1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)課論文美的集團戰(zhàn)略管理研究系 別管理 系專業(yè)名稱工商管理班級學號學生姓名指導教師2 20 01 11 1 年 1 12 2 月 2 26 6 日 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第頁美的集團戰(zhàn)略分析摘 要美國管理學家喬爾羅斯曾說：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略的制定，有利于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，有利于明確企業(yè)發(fā)展的方向和目標。美的集團作為我國家電行業(yè)的后起之秀，在激烈的競爭中，在市場高度壟斷的環(huán)境下，它得以生存，并飛速的發(fā)展著。本文對美的集團的外部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境，競爭環(huán)境以及典型戰(zhàn)略進行了分析，并在此基礎上提出了對美的集團的未來發(fā)展的

2、建議。關鍵詞： 美的集團，環(huán)境分析，戰(zhàn)略選擇，改革建議 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第頁目 錄1 緒論 .11.1 研究背景 .11.2 研究意義 .21.3 研究方法 .21.4 研究內(nèi)容及論文框架 .22 美的集團簡介 .42.1 企業(yè)概況 .42.2 企業(yè)發(fā)展史 .42.3 美的集團的企業(yè)文化 .53 企業(yè)環(huán)境分析 .63.1 外部環(huán)境分析 .63.1.1 PEST 模型分析.63.1.2 波特五力模型分析 .73.2 內(nèi)部環(huán)境分析 .83.2.1 美的集團分權體制 .83.2.2 美的集團用人之道 .93.3 美的集團的 SWOT 分析 .104 美的集團戰(zhàn)略分析 .114.1

3、 發(fā)展戰(zhàn)略 .114.1.1 投機：需求爆發(fā)前入局 .114.1.3 并購：并購圈地 .134.2 國際化戰(zhàn)略 .134.2.1 路徑選擇 .134.2.2 內(nèi)部調(diào)整 .144.2.3 穩(wěn)住現(xiàn)有地位 .154.3 競爭戰(zhàn)略 .164.3.1 成本領先 .164.3.2 差異化 .165 美的集團發(fā)展的問題與建議 .18結(jié) 論.20 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第頁 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 1 頁1 緒論1.1 研究背景家電行業(yè)是改革開放以來發(fā)展起來的新興工業(yè)，是我國最早嘗試市場化運作的行業(yè)，是目前我國市場化程度最高的行業(yè)；國際上發(fā)達將國內(nèi)家電產(chǎn)品生產(chǎn)線的向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移

4、，東南亞、非洲等國需求也增長迅速，本來是家電生產(chǎn)大國的發(fā)達國家成了中低檔家電產(chǎn)品的進口國；作為目前我國頗具產(chǎn)業(yè)規(guī)模的國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)之一，家電行業(yè)在短短時間內(nèi)迅速成長壯大，創(chuàng)造過輝煌擁有過驕傲。目前，我國已是全球彩電、冰箱、洗衣機、家用空調(diào)、影碟機等生產(chǎn)大國，在過去十幾年的時間里，成本上升、能源緊缺和激烈的競爭讓家電企業(yè)進入了微利時代，家電行業(yè)內(nèi)的重組和整合趨于活躍，另外 i，家電業(yè)技術發(fā)展迅速，數(shù)字電視，網(wǎng)絡冰箱，智能家庭等信息家電成為家電新品研究重點，幾年前，中國的家電行業(yè)中，空調(diào)產(chǎn)業(yè)被格力壟斷著，而白色家電集群被海爾壟斷著，這兩大家電集團，在不同的程度，不同的方面上，占領著中國家電的市場

5、份額。然而幾年后，美的集團猶如一匹黑馬，迅速的發(fā)展起來，并快速的從兩大巨頭手中搶占著市場，2008 年，美的進入豆?jié){機行業(yè)時，九陽豆?jié){機占到了該市場 90%以上的份額。2 年以后，美的硬生生地從九陽手中搶走了 30%的市場份額，與九陽一起成為豆?jié){機行業(yè)的“雙寡頭” 。2004 年之前，也就是在美的收購榮事達、華凌之前，美的的洗衣機和冰箱業(yè)務幾乎為零。即使 2008 年美的收購了小天鵝之后，美的于 2002 年提出的“大白電戰(zhàn)略”(大白電即冰箱、洗衣機、空調(diào))也才算剛剛起步。但僅僅過了兩年，美的便在空調(diào)、冰箱、洗衣機三個產(chǎn)品實現(xiàn)了對競爭對手的全面超越：幾家上市公司2010 上半年的財報數(shù)據(jù)顯示，

6、美的空調(diào)及零部件實現(xiàn)收入 258.55 億元，超過了格力電器上半年收入 251.45 億元;美的電器洗衣機及零部件實現(xiàn)收入 48.34 億元，而海爾洗衣機業(yè)務報告期內(nèi)的收入是 47.12 億元;美的電器冰箱及零部件實現(xiàn)收入 56.02 億元，海信科龍冰箱業(yè)務實現(xiàn)收入只有 44.34 億元。這樣下來，美的在空調(diào)(包括中央空調(diào))、洗衣機兩個領域達到了行業(yè)第一的位置，曾經(jīng)徘徊在十名之外的美的冰箱也躍居行業(yè)第二。美的徹底攪亂了一池清水。要知道， 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 2 頁在美的進入之前，這些行業(yè)一直過著“相安無事”的日子。豆?jié){機行業(yè)自不必說，向來是九陽一家企業(yè)壟斷;洗衣機行業(yè)則一直

7、由海爾控制著 20%以上的市場份額;冰箱行業(yè)由傳統(tǒng)的四大家族(美菱、新飛、海爾、容聲)及博世西門子共同把持。美的的成功發(fā)展，引起了各行各業(yè)的極大地興趣，也有很多值得思考的問題。1.2 研究意義家電企業(yè)是我國市場化程度最高、競爭最激烈的行業(yè)，而美的集團在如此激烈的競爭環(huán)境中得以生存發(fā)展，并取得了令人驚異的成績，更是令人膛目結(jié)舌。然而，在美的集團的飛速發(fā)展中，也出現(xiàn)了不少的問題。美的在發(fā)展決策上也存在失誤，而面對美的其他大型家電企業(yè)也并不是束手無措。通過對家電行業(yè)的現(xiàn)狀，美的集團的發(fā)展研究，找出美的發(fā)展中的問題，提出建議，具有一些借鑒意義。歷史，以及對美的集團的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境的分析，還有美的集

8、團獨特的管理體制和目前主要戰(zhàn)略管理的研究，找出家電行業(yè)的發(fā)展縫隙，發(fā)現(xiàn)美的集團的發(fā)展中的問題，并以此對美的集團的將來發(fā)張?zhí)岢龊侠淼慕ㄗh。1.3 研究方法本文以企業(yè)戰(zhàn)略管理學的理論知識為基礎，以網(wǎng)絡信息資源為輔助資料進行研究。在對行業(yè)環(huán)境分析中，采用波特五力模型分析法，在對企業(yè)環(huán)境進行分析時，采用SWOT 分析法進行研究。1.4 研究內(nèi)容及論文框架本文對家電行業(yè)現(xiàn)狀，以及對美的集團的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境的分析有美的集團獨特的管理體制和目前主要戰(zhàn)略管理的研究，找出家電行業(yè)的發(fā)展縫隙，發(fā)現(xiàn)美的集團的發(fā)展中的問題，并以此對美的集團的將來發(fā)展提出合理的建議。圖 1.1 表明了本論文的基本構成框架。 東北大

9、學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 3 頁緒論緒論研究背景研究背景研究意義研究意義研究方法研究方法研究內(nèi)容及論文構成研究內(nèi)容及論文構成美的集團概況美的集團概況企業(yè)簡介企業(yè)簡介企業(yè)發(fā)展史企業(yè)發(fā)展史企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)環(huán)境分析企業(yè)環(huán)境分析外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT 分析分析PEST 模型分析模型分析波特五力模型分析波特五力模型分析分權體制分析分權體制分析用人之道分析用人之道分析企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略選擇分析分析投機投機隱痛隱痛并購并購發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略路徑選擇路徑選擇內(nèi)部調(diào)整內(nèi)部調(diào)整穩(wěn)定地位穩(wěn)定地位競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略成本領先成本領先產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化企業(yè)

10、發(fā)展建議企業(yè)發(fā)展建議結(jié)論結(jié)論 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 4 頁2 美的集團簡介2.1 企業(yè)概況創(chuàng)建于 1968 年的美的集團，是一家以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。1980 年，美的正式進入家電業(yè)；1981 年開始使用美的品牌。目前，美的集團員工 15 萬人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌。除順德總部外，美的集團還在國內(nèi)的廣州及中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。美的集團旗下?lián)碛腥疑鲜泄尽⑺拇?/p>

11、產(chǎn)業(yè)集團，在全國各地設有強大的營銷網(wǎng)絡，并在海外各主要市場設有超過 30 個分支機構。美的集團主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風扇、取暖器、空氣清新機、洗碗機、消毒柜、抽油煙機、熱水器、吸塵器、豆?jié){機、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。2.2 企業(yè)發(fā)展史美的的起步，是從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來。1968 年，何享健先生帶領 23 人集資5000 元

12、在北滘創(chuàng)業(yè)，以賣電風扇為主，1980 年，開始生產(chǎn)電風扇，進入家電行業(yè)，1981 年正式注冊使用“美的”商標，在 1985 年，進入空調(diào)產(chǎn)業(yè)，開始制造空調(diào)，1993年成立美的集團并進行了內(nèi)部股份制改造，成立了機電公司和電飯煲公司，1997 年通過對國外家電企業(yè)的研究，進行了事業(yè)部制改造，1998 年成立了蕪湖制冷公司、工業(yè)設計公司，收購壓縮機公司，并收購“東芝萬家樂”進入空調(diào)壓縮機領域，1999 年，經(jīng)過幾年的發(fā)展，美的商標被評為“中國馳名商標” ，成立了信息技術公司、物流公司、電工材料公司，2000 年事業(yè)部制公司化改造，管理層融資購法人股（MBO）和中高層骨干持流通股，2001 新項目 M

13、DV、微波爐、飲水機、洗碗機、燃氣具等相繼投產(chǎn)，并完 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 5 頁成產(chǎn)權改革；磁控管公司、變壓器公司成立，形成微波爐產(chǎn)業(yè)鏈，2002 年冰箱公司成立，全面推行戰(zhàn)略性結(jié)構調(diào)整，2003 年相繼收購云南、湖南客車企業(yè)，正式進軍汽車業(yè)，進入多元化發(fā)展，2004 年與東芝開利簽署合作協(xié)議,先后收購榮事達、華凌,制冷產(chǎn)業(yè)實力全面提升，2005 收購江蘇春花；制定美的集團“十一五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，全面描繪未來美的發(fā)展的宏偉藍圖，2006 年美的電器股改，引入戰(zhàn)略投資者，實行期權激勵，以佛山市美的凈水設備工程有限公司為基礎，攜手韓國凈水設備行業(yè)一流企業(yè)清 湖 NAIS 株式會

14、社共同投資成立“美的清湖凈水設備制造有限公司” ，致力于打造全球最大的家用凈水解決方 案提供商和全球最大的凈水技術研究、凈水設備制造基地，2007 年美的第一個海外基地在越南建成投產(chǎn)，2008 年 4 月收購江蘇小天鵝,并與榮事達進行全面整合,建立完善的洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈，2009 美的電器公開增發(fā) 1.89 億新股，募集資金近 30 億元，2010 年 3 月 20 日，美的邯鄲工業(yè)園正式奠基。標志著美的空調(diào)產(chǎn)業(yè)布局已初現(xiàn)規(guī)模，10 月，美的突破全年銷售達 1000 億元人民幣的大關，實現(xiàn)十年增長十倍的奇跡。2.3 美的集團的企業(yè)文化2011 年，美的的企業(yè)文化包括：美的使命：為人類創(chuàng)造美好生活；

15、美的愿景：做世界的美的；核心價值觀：以人為本、理性追求、變革創(chuàng)新、授權經(jīng)營、協(xié)作共享；企業(yè)精神：開放、和諧、實務、創(chuàng)新；員工信念：敬業(yè)、責任、合作、學習、創(chuàng)新；人才理念：唯才是用，唯德重用；品質(zhì)理念：品質(zhì)是企業(yè)的尊嚴；技術理念：技術服務市場，創(chuàng)新引領未來；營銷理念：營于思，銷于行，大市場，細耕作；服務理念：認真做足 100 分，顧客滿意 100 分；成本理念：追求系統(tǒng)成本最優(yōu)，絕不浪費一分錢；團隊價值觀：鼓勵培養(yǎng)優(yōu)秀的團隊勝于優(yōu)秀的個人。美的未來：到 2015 年，實現(xiàn)年銷售收入 2000 億元，力爭進入世界 500 強，未來五 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 6 頁年，美的“再造一個

16、美的” 。3 企業(yè)環(huán)境分析3.1 外部環(huán)境分析3.1.1 PEST 模型分析 進入 21 世紀以來，我國空調(diào)行業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。改革開放帶動國內(nèi)經(jīng)濟高速發(fā)展，空調(diào)產(chǎn)品也由“生活奢侈品”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｉ钣闷?，大大刺激了國?nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。我國空調(diào)市場趨于成熟，消費者對品牌認知度不斷增強，品牌集中度持續(xù)提升，產(chǎn)業(yè)升級步伐加快，中國空調(diào)業(yè)逐步走向發(fā)展壯大。政策環(huán)境：政策環(huán)境：家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能補貼等扶持政策的貫徹落實有效拉動內(nèi)需市場。 在出口退稅方面，出口退稅率的下調(diào)對出口導向型行業(yè)和出口企業(yè)的平均利潤產(chǎn)生了重大影響；但是就國內(nèi)空調(diào)行業(yè)而言，國際市場是空調(diào)企業(yè)規(guī)避國內(nèi)過度競爭的風險、尋求新利潤

17、源的必然途徑之一。經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境：中國經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，空調(diào)作為一款重要的家用電器，在國民經(jīng)濟生產(chǎn)和人們社會生活中扮演的角色也越來越重要。 技術環(huán)境：技術環(huán)境：技術上開始從引進模仿走上了自主創(chuàng)新的道路。在空調(diào)健康、節(jié)能功能以及外觀設計上，國內(nèi)企業(yè)也經(jīng)過引進、消化、吸收，技術水平及產(chǎn)品質(zhì)量都在不斷完善，中國已經(jīng)發(fā)展成為世界空調(diào)產(chǎn)業(yè)重要的研發(fā)和生產(chǎn)基地。從下圖五年來專利的產(chǎn)生趨勢看，技術已經(jīng)達到飽和。 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 7 頁 社會環(huán)境：社會環(huán)境：人口的城鎮(zhèn)化比例呈現(xiàn)上升趨勢，帶動總體消費力的持續(xù)上升。家用電器和電子、鋼鐵、機械制造等上游行業(yè)的關系相當密切，

18、近年來，家用電器消費快速增加，耐用消費品向高檔化方向發(fā)展，普及率進一步提高，這一轉(zhuǎn)變對電子鋼鐵等行業(yè)產(chǎn)生了強大驅(qū)動力有力拉動這些行業(yè)增長，當今時代，家電已經(jīng)成為人們生活的重要內(nèi)容，和相當重要的工具，特別是空調(diào)的發(fā)展，需求更是飛速的增長著。3.1.2 波特五力模型分析下面，用波特五力模型分析美的集團的外部環(huán)境（1）供應商討價還價能力分析供應商的討價能力低。美的集團是大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。美的品牌價值達到 412.08 億元，名列全國最有價值品牌第六位。生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢使公司有較強的議價能力。供應品可替代程度高，企業(yè)來自供應商的壓力小。但是

19、當供應商集體漲價，家電的價格隨之提高以后，隨即帶來的就是強者越強，弱者越弱的局面，其實這也是市場發(fā)展的規(guī)律。在這兩年的空調(diào)競爭之中就驗證的這個說法，隨著家電連鎖業(yè)的價格主宰權日益明顯，品牌淘汰速度加快，空調(diào)行業(yè)強者愈強、弱者愈弱的馬太效應更加突出。相信在不久之后，這個趨勢將逐漸擴展到其他家電行業(yè)，直至家電連鎖業(yè)。由此，對美的集團也會產(chǎn)生影響。 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 8 頁（2）購買者議價能力由于通訊技術、網(wǎng)絡技術的發(fā)達，購買者掌握充分的市場信息，往往有機會有條件貨比三家，消費者總是希望以較低的價格買到家電產(chǎn)品。由于近年來制造商、供應商的制造成本和產(chǎn)品價格隨著網(wǎng)絡的發(fā)展而逐漸變

20、得比以往透明，消費者對家電行業(yè)的了解較以往深，使得消費者的選擇面變得更廣，消費更為理智。電子商務的發(fā)展使得消費者的選擇余地較多，消費者總是在比較同類型產(chǎn)品的價格和服務，要求更高的服務質(zhì)量，更低的消費成本。買方(家電產(chǎn)品的顧客）總是希望用最低的價格購買產(chǎn)品，這個價格將會使供應行業(yè)獲得可接受的最低的投資回報率。為了降低成本，顧客總是在討價還價，要求更高的質(zhì)量、更多的服務。（3）新進入者威脅美的集團存在較高的進入壁壘，潛在進入者的威脅較小。美的集團是具有明顯規(guī)模優(yōu)勢的大型企業(yè)，其經(jīng)營專業(yè)化，長期的技術積累帶來較高的轉(zhuǎn)變費用，這些方面都給潛在的進入者設置了無形的障礙，但對于國外企業(yè)來說，其先進的技術、

21、雄厚的資金和在消費者心目中的積極形象，大大降低了其進軍我國家電市場的障礙。加入世貿(mào)組織后，我國逐步降低了關稅水平，加之零售業(yè)的對外開放，國外品牌和家電零售商進入我國市場的壁壘進一步降低。（4）替代品威脅替代產(chǎn)品較少，替代性不強，替代品的威脅小。美的集團主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機等。企業(yè)替代產(chǎn)品的盈利能力不高，用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變費用較高，替代產(chǎn)品的替代性不強，對本企業(yè)的壓力不大。（5）同行業(yè)競爭者的競爭程度第一，國內(nèi)眾多的競爭對手。美的集團目前主要競爭對手是海爾集團和格力集團。海爾集團在世界同行業(yè)中處于技術領先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，現(xiàn)在海爾在歐美、

22、中東、日本等國家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點，已進入全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾集團核心產(chǎn)品冰箱在同行業(yè)中實力強，處于領先地位。美的集團核心產(chǎn)品空調(diào)的競爭實力較強，一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。相對比較，有一定的競爭力。第二，跨國家電業(yè)沖擊。另一方面，跨國家電公司卷土重來，他們在資本、技術、 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 9 頁規(guī)模以及管理方面擁有絕對優(yōu)勢，在利潤空間很大的家電高端市場占有較大的市場份額。近幾年跨國家電公司市場占有率呈現(xiàn)不斷增長之勢，并且不斷整合我國分散的企業(yè)、產(chǎn)品資源，使得我國家電企業(yè)正面臨著巨大的挑戰(zhàn)和更激烈的競爭。3.2 內(nèi)部環(huán)境分析3.2.1 美的集團分權體制在

23、美的集團的內(nèi)部條件中，具有典型的代表性意義的是集團的分權體系。美的電器董事局主席兼 CEO、職業(yè)經(jīng)理人方洪波曾說過這樣一句話：“與同行業(yè)內(nèi)的其他公司相比，美的電器擁有完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、千萬產(chǎn)能、東芝技術、完整的配套產(chǎn)業(yè)、成本控制等比較優(yōu)勢，但這些還不能算美的電器的核心競爭力，美的核心競爭力是內(nèi)部經(jīng)營管理機制” 。也就是說，美的集團的內(nèi)部經(jīng)營管理體制，就是美的的核心競爭力。而其中更為核心，最具影響力的是其分權機制，美的分權機制最大化地激活了企業(yè)的前進動力。美的集團的分權體系被業(yè)界認為是中國企業(yè)最厲害、最成功的分權，而美的集團何享健主席則被認為是中國最敢授權，最會分權的老板。美的集團的分權規(guī)范隨著

24、集團組織的發(fā)展而不斷修訂、擴展、細化，從而形成了極為完善、豐富的分權動作體系。無論美的集團的規(guī)模如何擴大，其分權體系總的指導思想可以歸納為 1998 年所提出的“16 字方針” ，即：“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度” ；而對分權規(guī)范手冊的內(nèi)容又可歸納為以下“一個結(jié)合，十個放開，四個強化，七個管住” ，即：一個結(jié)合：與責權利相統(tǒng)一的集權與分權相結(jié)合；十個放開：在機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業(yè)技術人員聘用權、員工分配權、預算內(nèi)和標準內(nèi)費用開支權、計劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項目實施權、生產(chǎn)組織權、采購供應權、銷售權 10 項基礎權利下放；四個強化：強化預算管理、強化考核、強化審計

25、監(jiān)督、強化服務；七個管?。汗茏∧繕?、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財務負責人。3.2.2 美的集團用人之道美的集團的另一大特色，是體現(xiàn)在用人方面。美的的人才標準，按照何享健的話來說，美的不重用不熟悉業(yè)務的人、不重用不 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 10 頁會做小事 的人、不重用不服從大局的人、不重用不培養(yǎng)下屬的人、不重用不善于變革的人。通過已有人才，發(fā)掘培育新人才，通過人才更新為整個機制注入新的活力，這是美 的人才戰(zhàn)略的重要內(nèi)涵。正因為如此，美的集團在人才精英的聚集上體現(xiàn)著極大的優(yōu)勢。如果仔細分析美的現(xiàn)有的董事會成員，可以發(fā) 現(xiàn)這樣的特點

26、：現(xiàn)有除獨董外的 6 名執(zhí)行董事中，平均年齡不到 40 歲。正是這些年輕的行業(yè)新秀們在指揮運作著一個年銷售收入近 500 億元的大型上市公司，這 在中國的上市公司中是極為罕見的。不僅如此，美的現(xiàn)有的核心管理層仍然是以年輕的行業(yè)新秀們在主導，居于決策最高層的董事會，主要由 60、70后們掌控， 現(xiàn)有事業(yè)部的領導，多是 70 后的精英們掌握，而到車間主任級別的中層，則已經(jīng)涌現(xiàn)了一大批 80 后。在今天的美的電器的董事會、監(jiān)事會和高管 中，沒有一個人來自何氏家族，董事會執(zhí)行董事成員來自全國各地。何享健一直以惜才愛才著稱，在他的眼中，寧可損失一百萬利潤的生意，也不愿意失去一個對企業(yè)發(fā)展有用的人才。今天

27、，美的很自信擁有全行業(yè)第一流人才，尤其感到自豪的是這些人才都是成長于美的，是美的自己培養(yǎng)出來的。原美的人力資源總監(jiān)梁結(jié)銀曾透露，美的職業(yè)經(jīng)理人 95%以上都是美的自己培養(yǎng)出來的。相比其他行業(yè)或者企業(yè)空降來空降去，如走馬燈般換來換去的高管來說，這一點是美的顯著不同于其他企業(yè)的特點。3.3 美的集團的 SWOT 分析以下，是結(jié)合美的集團的外部環(huán)境分析及內(nèi)部環(huán)境分析，得出的 SWOT 分析的結(jié)果。優(yōu)勢：優(yōu)勢：管理機制靈活，管理團隊朝氣蓬勃，優(yōu)秀團隊，營銷高手。美的空調(diào)的營銷團隊是業(yè)內(nèi)公認的營銷高手，學習能力強，反應速度快，體系建設好。 戰(zhàn)略定位清晰，上下一體化，配套能力強。美的是空調(diào)行業(yè)中為數(shù)不多的

28、既能做上游壓縮機、電機，又做兩器、整機的企業(yè)，縱深的產(chǎn)業(yè)鏈提供了強大的配套能力。 美的資金、實力雄厚。 外觀設計能力強。 跨國技術合作，擁有大量的專利和核心技術，有很好的研發(fā)實力。尤其是變 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 11 頁頻空調(diào)的研發(fā)實力，居行業(yè)前列劣勢：劣勢：規(guī)模過大，發(fā)展過快，近幾年，美的集團多元化發(fā)展，從家電進入汽車，同時兼并了華 凌、榮事達等同類企業(yè)，擴張速度過快，在一定程度上剝?nèi)趿吮容^有競爭力的空調(diào)的競爭力。 銷售渠道劣勢：當今，在產(chǎn)能過剩、無法繼續(xù)依靠規(guī)模高速增長獲取利潤、經(jīng)濟增長方式面臨調(diào)整的關鍵時刻，美的集團過于依靠經(jīng)銷商的銷售體系不能夠適應發(fā)展，家電銷售終端已

29、經(jīng)由大型連鎖店完成一二級市場布局的狀況下，強勢廠商（包括格力）主動占據(jù)未觸及的三四級市場，類似于“農(nóng)村包圍城市”的對廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場有效滲透，美的在這些方面做的還是不夠。尤其忽略了終端的管制，至使經(jīng)銷商通過雇傭大量銷售人員來增加銷售業(yè)績，是企業(yè)人員冗雜，需求淡季是，過多的人員成為了負擔。 在人員配置上，過度注重培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人員，美的的職業(yè)經(jīng)理人 95%以上都是美的自己培養(yǎng)出來的，忽略了外部人員所能帶來的新的精神和思想，一定程度上束縛了企業(yè)的思想的擴展。威脅：威脅：國美、蘇寧等家電連鎖大賣場逐漸控制零售終端，渠道資源不斷流失，競爭對手不斷發(fā)起挑戰(zhàn)。 營銷內(nèi)耗嚴重，影響產(chǎn)品的毛利率。 外表設計、特殊性

30、能上容易被其他家電模仿。最近有很多山寨家電品牌，其中美的的模仿程度很高。機會：機會：中國正成為全球的制造中心，消除了國際資本和技術的流入障礙，以及國有企業(yè)改革等內(nèi)外環(huán)境，使國內(nèi)的競爭環(huán)境趨向良性循環(huán)，這意味著品牌企業(yè)能獲得更多投資者的青睞，融資更容易，而技術的引進、創(chuàng)新以及專利保護則能進一步提升企業(yè)的競爭力。 隨著原材料的漲價和廠家的激烈競爭，空調(diào)業(yè)中大多數(shù)中小規(guī)模品牌遭遇淘汰，市場資源不斷向優(yōu)勢品牌集中。隨市場資源不斷向優(yōu)勢品牌集中，行業(yè)洗牌最終將形成目前一個由不超過 10 個空調(diào)品牌組成的主流空調(diào)陣營。競爭手段由價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價值戰(zhàn)。 體育營銷大手筆，美的成為國家跳水、游泳隊的主贊助商。 東北

31、大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 12 頁網(wǎng)絡營銷正在飛速發(fā)展，雖然各大企業(yè)都有涉足，但均還沒有形成一定的規(guī)模，這將成為非常好的發(fā)展機會。4 美的集團戰(zhàn)略分析4.1 發(fā)展戰(zhàn)略4.1.1 投機：需求爆發(fā)前入局 空調(diào)行業(yè)是美的自主業(yè)電風扇后第一個進入的行業(yè)。根據(jù)美的官方的資料顯示，早在 1985 年，美的就已經(jīng)開始了空調(diào)器的制造。但是，在 1998 年之前，美的在空調(diào)領域均無明顯作為。當時一方面受制于經(jīng)濟發(fā)展水平，另一方面需求有限，但其實在自 1996 年開始，隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展和人民生活水平的提高，消費者的購買力也正在不斷加強，空調(diào)消費市場也開始呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長，這一年，格力、海爾、科龍等

32、傳統(tǒng)冰洗企業(yè)開始了全面地進入空調(diào)領域。 也因為這些強大對手的進入，美的空調(diào)經(jīng)歷了有史以來最大的沖擊。但這也說明了空調(diào)廣大的發(fā)展前景，于是美的抓住了這個機會，1997 年 7 月到 9 月，美的集團進行了一次“觸及靈魂”大變革，建立起了當時在美國很是流行但在國內(nèi)卻還非常罕見的以事業(yè)部為經(jīng)營主體的新體制，積極下放權利，成立了空調(diào)、家庭電器、壓縮機、電機、廚具 5 個事業(yè)部相繼成立，每個事業(yè)部由多家企業(yè)構成，各事業(yè)部設立了市場、計劃、服務、財務、經(jīng)營管理五大模塊，形成了以市場為導向的組織架構， “讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情” 。變傳統(tǒng)的以少數(shù)經(jīng)銷商為中心的產(chǎn)品推銷模式為以消費者為中心的市場營銷模式，大幅

33、度增加銷售人員的數(shù)量，并提高整個銷售隊伍的素質(zhì)。在渠道建設上，美的在抓住主要經(jīng)？銷商的同時，還積極主動地開發(fā)二、三級市場，活躍終端銷售，并設立了 1500 多個遍布全國的售后服務網(wǎng)點。這樣一個枝杈眾多的金字塔型銷售體系和信息網(wǎng)絡，既使廠家和各級經(jīng)銷商手中的產(chǎn)品能迅速分流，又使工廠能根據(jù)第一線的銷售人員反饋回來的信息開發(fā)設計新產(chǎn)品，實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售之間的良性互動關系。 在行業(yè)需求不斷膨脹的大背景下，美的的適時調(diào)整顯然收到了滿意的效果。1998年，美的空調(diào)銷量達到了 100 萬臺，較前一年增長了 80，銷量和增長幅度均位居當時行業(yè)第一。 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 13 頁4.1.2 隱

34、痛：等待對手試錯微波爐行業(yè)是中國乃至全球最為市場化也是壟斷程度最高的行業(yè)之一，或許并沒有多少人會反對。自 1992 年格蘭仕自羽絨行業(yè)進入到微波爐這個行業(yè)開始，微波爐行業(yè)就一直在演繹著格蘭仕的神話：1995 年就實現(xiàn)了微波爐銷量中國第一，1998 年則成為了世界銷售冠軍，之后，中國及世界微波爐銷量的桂冠就從來沒有旁落過，至今，已實現(xiàn)了 12 連冠，2006 年，格蘭仕在微波爐的壟斷達到了頂峰。2007 年，LG 和海爾紛紛退市，不過此時美的卻突然高調(diào)了起來。美的此時的做法，很多企業(yè)不懂，但還是它抓住了時機。格蘭仕在這年遇到了歷史上少有的危機。一方面是由于原材料的持續(xù)漲價給格蘭仕微波爐造成了很大

35、的壓力，主營利潤持續(xù)下滑；另一方面，格蘭仕的另一大產(chǎn)業(yè)空調(diào)產(chǎn)業(yè)正處于高速發(fā)展期，也需要微波爐產(chǎn)業(yè)的持續(xù)不斷的輸血，以便保持穩(wěn)定的發(fā)展。持續(xù)地價格戰(zhàn)，必定不符合格蘭仕的整體戰(zhàn)略需要。相比之下，美的由于原有的小家電業(yè)務和空調(diào)業(yè)務已經(jīng)成為了名副其實的“奶牛” ，能夠持續(xù)不斷地產(chǎn)生巨大收益。從理論上而言，美的可以拿出更多的資金投入到微波爐產(chǎn)業(yè)中，擴大微波爐生產(chǎn)規(guī)模，承受戰(zhàn)略性虧損，和格蘭仕大打價格戰(zhàn)。于是，我們看到了美的微波爐在 2007 年號稱兇猛的攻勢，一方面高調(diào)提出“蒸”的標準與格蘭仕大爭行業(yè)話語權，與此同時，在市場上，通過格蘭仕的慣用手段，以更低的價格與格蘭仕直面競爭。相比之下，格蘭仕只能全面

36、處于守勢，并宣傳要從“價格戰(zhàn)”向“價值戰(zhàn)”轉(zhuǎn)型。強攻之下，美的微波爐戰(zhàn)功也算顯赫。007 年 9 月、10月，美的微波爐市場占有率從年初的 29飆升至 40，進入 11 月，美的微波爐市場占有率繼續(xù)上行，達到 42；2008 元旦期間，更是達到 43的歷史最高水平，創(chuàng)同期銷售歷史新高。與此相對應的是，格蘭仕市場份額明顯下滑，從年初的 53降至47。美的再一次成功了。4.1.3 并購：并購圈地對于冰箱和洗衣機領域的成功涉足，則是美的施展另一種追隨者的成功之道通過并購快速進入的結(jié)果。冰箱和洗衣機領域與美的之前所進入的空調(diào)和微波爐行業(yè)不同的是，由于海爾集團的長期坐鎮(zhèn)，這兩大領域一直波瀾不驚，由此造成

37、了海爾歷史性的一家獨大。而海爾 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 14 頁與格蘭仕的最大不同在于，海爾同時也是中國家電企業(yè)中多元化最為成功的企業(yè)之一，長期以來，其在彩電、空調(diào)、電腦、小家電等領域均有上佳表現(xiàn)，而使得冰洗領域長期以來成為了其它家電企業(yè)的忌諱而遲遲不敢進入。于是，就有了 2 月底的美的對于小天鵝的 16.8 億元的天價并購案。通過這一措施，美的一舉奠定了洗衣機領域榜眼的位置。據(jù)悉，2007 年小天鵝產(chǎn)銷量均位列行業(yè)第二，僅次于海爾。雖然并購結(jié)果還有待觀察，但從現(xiàn)在來看，后來者身份的美的通過二十多年的努力成功實現(xiàn)了其在白色家電領域的全布局，根據(jù)最近統(tǒng)計顯示，2007 年美的的銷

38、售額已達 900 億元，直追海爾的 1000 億元，一躍成為了國內(nèi)僅次于海爾集團的第二大白電集團。4.2 國際化戰(zhàn)略4.2.1 路徑選擇美的集團的的國際化戰(zhàn)略路徑如下圖所示：美的集團在業(yè)內(nèi)一向以穩(wěn)健經(jīng)營作風聞名, 所以, 美的在制訂國際化戰(zhàn)略的時候, 也理所當然的走了一條低風險國際化道路。美的國際化分為三個階段: 第一步做世界工廠, 不強求把美的品牌推到全球, 但在中國打美的品牌;第二步, 參股或控股一家國世界工廠，貼牌出世界工廠，貼牌出口口合作共享，合作共享，參股國際品牌參股國際品牌成為品牌運營商成為品牌運營商 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 15 頁際的二線品牌; 第三步, 最終成

39、為品牌運營商。何享健( 美的集團 CEO) 曾這樣對媒體解釋:建立國際名牌是一個漫長的過程, 至少要 10 年。中國企業(yè)可以通過為它打工, 慢慢積累實力, 提高國際化的能力。正當全世界都在計劃打入中國市場時, 美的卻利用合理的出口策略, 成功地開拓了國際市場, 為以后的路程布局好營銷網(wǎng)絡, 為其它中國企業(yè)樹立了榜樣。4.2.2 內(nèi)部調(diào)整（1）產(chǎn)品在“美的(Midea)”品牌之下, 空調(diào)、風扇、電飯煲、微波爐幾大類產(chǎn)品同列并且都被市場所接受。美的白色家電縱向產(chǎn)業(yè)鏈在我國家電企業(yè)中最為完整, 其空調(diào)壓縮機、節(jié)能電機、磁控管等在行業(yè)中規(guī)模優(yōu)勢明顯, 小家電業(yè)務中多項產(chǎn)品長期名列前茅。然而, 在選擇走

40、出國門的先鋒隊時, 美的并沒有僅僅使用她成績最好的空調(diào)業(yè)務, 而是綜合了各項業(yè)務的優(yōu)勢, 針對不同國外市場的特點, 合理布局。在戰(zhàn)略的第一階段, 美的選擇了在國際市場具有一定價格競爭優(yōu)勢的微波爐, 小家電等產(chǎn)品, 為今后其他產(chǎn)品的“走出來”進行營銷渠道布局, 并且對自己主營的產(chǎn)品的品牌形象進行保留, 為將來樹立更好的國際品牌形象打下鋪墊; 在戰(zhàn)略的第二階段, 與國際上一些著名企業(yè)的合作進程中, 美的選擇了核心業(yè)務空調(diào)進行合作, 意在向他人學習, 突破管理與技術兩大制約中國企業(yè)國際化進程瓶頸, 盡快建立起自己的核心能力; 在戰(zhàn)略的第三階段, 美的選擇自己的主打業(yè)務空調(diào)來作為自己樹立品牌的基礎,

41、此時已經(jīng)學習過國際上先進的技術、品質(zhì)管理和建立起自己核心優(yōu)勢的空調(diào)業(yè)務, 已經(jīng)可以盡職的為美的品牌樹立良好形象, 并帶動其他業(yè)務走向國際化。（2）地區(qū)在設立海外分機構的時候, 美的和別的企業(yè)相似, 選擇了市場比較成熟, 法制比較健全的北美、歐洲和西亞等地區(qū), 有助于企業(yè)更好的。但是在選擇設立海外生產(chǎn)基地的地區(qū)的時候, 美的做出了細致的考慮。美的海外生產(chǎn)基地選址的標準是: 首先是文化接近, 其次是成本控制水平能接受。（3）內(nèi)部支持調(diào)整為了能夠為國際化戰(zhàn)略鋪路, 美的集團對內(nèi)部幾大方面進行調(diào)整, 突出美的自身獨特的品牌理念, 樹立品牌全新形象, 讓“為人類創(chuàng)造美好生活”的企業(yè)理念、“以 東北大學秦

42、皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 16 頁人為本, 創(chuàng)造最優(yōu)”的核心價值觀, 實現(xiàn)不僅在國內(nèi)市場, 更要在國際市場獲得廣泛認同性, 打造領先時代的“中國的國際品牌”。業(yè)務重組: 調(diào)整不良產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)?確保現(xiàn)有主營業(yè)務穩(wěn)健經(jīng)營。首先保證家電產(chǎn)品群的整體競爭實力與資產(chǎn)優(yōu)良，其次, 將家電中間產(chǎn)品緊密配合家電終端產(chǎn)品經(jīng)營。4.2.3 穩(wěn)住現(xiàn)有地位目前美的想要獲得在國際市場上的持久競爭力, 其企業(yè)必須有: 獨特性資源, 高級商業(yè)技能和基于博弈決策的思想。美的在與東芝等國際著名家電企業(yè)合作的意圖, 就在于學習他們已經(jīng)成熟并且經(jīng)歷過市場洗禮的商業(yè)技能; 而基于博弈的決策智慧從某些方面來說也在高管個人的能力范圍之

43、內(nèi); 那么對于美的來說, 是否掌控了獨特性資源, 才是企業(yè)擁有持久競爭優(yōu)勢的力量源泉。美的公司想要在國際市場上站穩(wěn)腳跟, 獲得具有高額利潤率的商業(yè)優(yōu)勢, 必須發(fā)掘自己的“獨特資源”。這個“獨特資源”也許是: 高度有利的地理位置, 消費者所青睞的品牌形象, 世界級的管理水平, 頂尖科研和技術人員, 獨立創(chuàng)新的知識產(chǎn)權, 相比競爭對手更為有效的做事方式, 長期商業(yè)特殊關系、渠道、網(wǎng)絡等等。4.3 競爭戰(zhàn)略4.3.1 成本領先（1）MRP工程的實施1998 年美的集團決定投資上千萬元全面實施MRPII 工程,向意大利Oracle 公司引進了OracleMRPII 系統(tǒng),美的集團實施了MRPII 工程

44、后,確立了現(xiàn)代企業(yè)管理理念,保證了生產(chǎn)銷售的快速反應能力,完善了物耗的控制,建立了科學的生產(chǎn)作業(yè)流程。美的能通過市場所提供的信息來確定物料的需求時間和需求量,并結(jié)合國內(nèi)外市場的物料供應情況和企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營信息,來最終確定物料的采購提前期、最佳訂貨批量和制品定額,使企業(yè)的物流、資金流和信息流得到了統(tǒng)一的管理。靈活的生產(chǎn)方式是減少成本、縮短生產(chǎn)周期和可持續(xù)發(fā)展的關鍵，由于國內(nèi)目前真正成功實施MRPII 工程的公司還寥寥無幾,另外由于美的集團的規(guī)模不斷擴大,產(chǎn)銷量節(jié)節(jié)攀升,產(chǎn)品的平均固定成本隨著產(chǎn)量的增加而逐步下降;由于美的集團的產(chǎn)量不斷擴大,導致其原材料對外的采購量也大增,從而使其供應商生產(chǎn)量

45、也大增,形成規(guī)模效益,反過來美的集團就 東北大學秦皇島分校畢業(yè)設計（論文） 第 17 頁有機會把材料采購成本降下來。（2）供應商、經(jīng)銷商的戰(zhàn)略聯(lián)盟美的集團利用其規(guī)模效益,每年都會向其大部分供應商壓低其原材料的采購單價。與供應商和經(jīng)銷商的戰(zhàn)略聯(lián)盟打造價值工程。美的的總裁有句這樣的話可以反映美的的合作精神:“寧愿自己虧損,也要美的的經(jīng)銷商賺錢?！泵磕昝赖募瘓F都會興辦一次優(yōu)秀經(jīng)銷商表彰大會,并每年拿出幾百萬元獎勵給優(yōu)秀的經(jīng)銷商。對于美的的OEM生產(chǎn)廠,美的集團狠抓質(zhì)量的同時,也對它們的生產(chǎn)技術和管理進行指導。對于大家都需要用的大件原材料(如鋼材) ,美的利用其規(guī)模優(yōu)勢,低價采購供給其OEM廠,使它們

46、的成本也能夠降低下來。4.3.2 差異化（1）銷售價格的差異化由于美的集團的低成本戰(zhàn)略取得了巨大成功，,美的集團得以順利實施銷售價格的差異化。20 世紀 90 年代末期,美的、格力、海爾、春蘭等品牌成為了國內(nèi)空調(diào)的一線品牌,他們同時具有產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)、售后服務好等優(yōu)點,在上述一線品牌中,美的的質(zhì)量差異化無法體現(xiàn)出來,那么美的實施了銷售價格的差異化。在許多一線品牌實施高質(zhì)量高價格的時候,美的集團卻悄悄地把空調(diào)價格主動降了下來,而且從不刻意炒作降價之風,以免其他一線品牌跟著降價,破壞其銷售價格差異化的實施。（2）核心技術的競爭差異化戰(zhàn)略的更高境界中國家電業(yè)的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立,垂直一體化的程度低?？傃b廠的擴張通常采用橫向多元化的方式,進入其他家電、通訊等行業(yè)并繼續(xù)依賴外部對主要