第7章采購計劃和預(yù)算

1、 第一節(jié)第一節(jié) 采購業(yè)務(wù)計劃采購業(yè)務(wù)計劃 第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略采購計劃戰(zhàn)略采購計劃 第三節(jié)第三節(jié) 采購需求的確定采購需求的確定 第四節(jié)第四節(jié) 采購預(yù)算采購預(yù)算采購計劃采購計劃就是為了維持正常的產(chǎn)銷活動，就是為了維持正常的產(chǎn)銷活動，對在某一特定的期間內(nèi)應(yīng)在何時購入多少對在某一特定的期間內(nèi)應(yīng)在何時購入多少何種材料的一種預(yù)先安排。何種材料的一種預(yù)先安排。：單位單位數(shù)量數(shù)量計劃計劃單價單價總額總額折扣率折扣率（）（）成交價成交價計劃到貨計劃到貨時間時間M1476515071475027004553月月1日日M2228320045660024474683月月1日日M31868360312480031248

2、03月月1日日M32173522038170003817003月月1日日合計合計1865530 1842103預(yù)估材料數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動預(yù)估材料數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動1避免材料儲存過多，積壓資金和占用存儲的空間避免材料儲存過多，積壓資金和占用存儲的空間2使采購部門事先有所準(zhǔn)備，選擇有利時機購入材料使采購部門事先有所準(zhǔn)備，選擇有利時機購入材料4配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度3 3確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管理材料的購入數(shù)量和成本確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管理材料的購入數(shù)量和成本5生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃（Production Schedule)用料清單用

3、料清單 （Bill of Material,BOM）存量卡存量卡 （Rin Card）物資名稱：鐘表計量單位：件代碼：100000層次：0代碼物料名稱計量單位每臺數(shù)量層次類型備注11000機芯件11B12000鐘盤件11M12100長針件12M12110鋁材g83B12200短針件12M12110鋁材g63B12300秒針件12M12110鋁材g33B12400盤面件12M12410盤體件13M12411白塑g2004B白色塑料12420字膜件13M12421薄膜g0.54B13000鐘框件11M13100彩塑g1202B彩色塑料14000電池件11B5#1000輛輛生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃用料清單用

4、料清單每輛車需配備每輛車需配備4個輪胎個輪胎存量卡存量卡需要的輪胎數(shù)量100044000庫存輪胎數(shù)量700個采購數(shù)量40007003300制定訂單計劃制定訂單計劃計算訂單容量計算訂單容量評估訂單需求評估訂單需求準(zhǔn)備訂單計劃準(zhǔn)備訂單計劃分析市場需求 分析生產(chǎn)需求 確定訂單需求 了解市場需求；了解生產(chǎn)需求；準(zhǔn)備訂單背景資料；制定訂單計劃說明書。（1）訂單物料的供應(yīng)商消息；（2）訂單比例信息；（3）最小包裝信息；（4）訂單周期。（1）訂單計劃說明書）訂單計劃說明書 （2）附件）附件p分析供應(yīng)資料；p計算總體訂單容量；p計算承接訂單容量；p確定剩余訂單容量。剩余訂單容量剩余訂單容量供應(yīng)商群體總體訂單容

5、量已承接訂單量供應(yīng)商群體總體訂單容量已承接訂單量兩個重要的考慮因素：兩個重要的考慮因素：1、可供給物料的數(shù)量、可供給物料的數(shù)量2、可供給物料的交貨時間、可供給物料的交貨時間假設(shè)某特種按鈕的供應(yīng)商僅為假設(shè)某特種按鈕的供應(yīng)商僅為A和和B兩個單位。兩個單位。uA供應(yīng)商在供應(yīng)商在12月月31日前可供應(yīng)日前可供應(yīng)5萬個特種按鈕，萬個特種按鈕，B供應(yīng)商在供應(yīng)商在12月月31日前可供應(yīng)日前可供應(yīng)8萬個特種按鈕，則萬個特種按鈕，則該按鈕的總體訂單容量為該按鈕的總體訂單容量為13萬個。萬個。u若若A供應(yīng)商已承接該按鈕訂單供應(yīng)商已承接該按鈕訂單3萬個，萬個，B供應(yīng)商已供應(yīng)商已承接承接2萬個，則已承接訂單容量為萬個

6、，則已承接訂單容量為5萬個。萬個。p特種按鈕剩余訂單容量特種按鈕剩余訂單容量1358（萬個）（萬個）u對比需求與容量；u綜合平衡；u確定余量計劃；u制定訂單計劃。戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃是一種方法，用這一方法確定是一種方法，用這一方法確定長遠(yuǎn)發(fā)展方向，并且建立達(dá)到這一目標(biāo)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向，并且建立達(dá)到這一目標(biāo)的手段。手段。企業(yè)層次企業(yè)層次業(yè)務(wù)層次業(yè)務(wù)層次職能層次職能層次企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)3戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)2戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略（一）目標(biāo)制定的原則目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)目標(biāo)的整合目標(biāo)的整合目標(biāo)的可測性目標(biāo)

7、的可測性123 很好地管理為企業(yè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)關(guān)系，以支持企業(yè)的總體目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略采購計劃制定的原則制定戰(zhàn)略采購計劃需要考慮的因素戰(zhàn)略采購計劃制定的過程戰(zhàn)略采購計劃制定的基本原則是支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略采購計劃制定的基本原則是支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。3l某項產(chǎn)某項產(chǎn)品或服務(wù)品或服務(wù)的供應(yīng)商的供應(yīng)商之間的競之間的競爭；爭；2l某項產(chǎn)品某項產(chǎn)品與服務(wù)的市與服務(wù)的市場動態(tài)；場動態(tài)；4l產(chǎn)品與服產(chǎn)品與服務(wù)的可得務(wù)的可得性；性；6l可能的供可能的供應(yīng)商生產(chǎn)應(yīng)商生產(chǎn)所需產(chǎn)品所需產(chǎn)品或提供所或提供所需服務(wù)的需服務(wù)的意愿。意愿。5l在途庫在途庫存成本；存成本；1l產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)是已有的還是

8、已有的還是新開發(fā)的；是新開發(fā)的；1 1、仔細(xì)研究公司與業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略中，采購管理職、仔細(xì)研究公司與業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略中，采購管理職能對其有影響的部分；能對其有影響的部分；2 2、確定采購管理職能怎樣才能對更高一層的戰(zhàn)略做、確定采購管理職能怎樣才能對更高一層的戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)，或者是使收益最大化或者是降低失敗的出貢獻(xiàn)，或者是使收益最大化或者是降低失敗的風(fēng)險；風(fēng)險；3 3、尋找機會改進現(xiàn)存的供應(yīng)和采購過程；、尋找機會改進現(xiàn)存的供應(yīng)和采購過程；4 4、為尋找到的改進機會建立明確的目標(biāo)和措施；、為尋找到的改進機會建立明確的目標(biāo)和措施；5 5、研究改進方法實施的要素；、研究改進方法實施的要素；6 6、獲得授權(quán)然

9、后實施改進；、獲得授權(quán)然后實施改進；7 7、評估改進的過程和結(jié)果。、評估改進的過程和結(jié)果。（一）資源戰(zhàn)略（一）資源戰(zhàn)略（二）供應(yīng)商戰(zhàn)略（二）供應(yīng)商戰(zhàn)略（三）應(yīng)急計劃（三）應(yīng)急計劃1、以往資源的使用方式，以及資源的預(yù)期需求量。2、資源的來源。3、資源的市場類型。4、采購資源的形態(tài)5、可以得到的供應(yīng)總量。6、資源在某一區(qū)域受到的政策約束。7、資源運達(dá)的成本。1哪個供應(yīng)商哪個供應(yīng)商能夠提供總能夠提供總成本最低、成本最低、質(zhì)量最高、質(zhì)量最高、提前期最短提前期最短以及最好的以及最好的服務(wù)。服務(wù)。2哪個供應(yīng)商哪個供應(yīng)商能夠提供提能夠提供提高產(chǎn)品技術(shù)高產(chǎn)品技術(shù)的途徑。的途徑。3每個潛在供每個潛在供應(yīng)商的相對

10、應(yīng)商的相對優(yōu)勢是什么？優(yōu)勢是什么？4每個可選供每個可選供應(yīng)商的相對應(yīng)商的相對風(fēng)險是什么？風(fēng)險是什么？萬一得不到滿足數(shù)量、質(zhì)量或價格需求的商品或服務(wù)，其替代產(chǎn)品是什么？如何才能滿足顧客要求？甲LT=1B(2)LT=2D(1)LT=3F(2.5)LT=1E(2)LT=1C(1)LT=1零部件名零部件名B2CD2E4F5時期時期外訂甲/件25外訂C/件外訂E/件主產(chǎn)品甲零部件生產(chǎn)采購一覽表主產(chǎn)品甲零部件生產(chǎn)采購一覽表主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃表主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃表oiiiPnPP第第i個零部件需求量計算公式：個零部件需求量計算公式：現(xiàn)有庫存需要數(shù)量提取庫存計算庫存數(shù)量計算庫存數(shù)量（庫存量=現(xiàn)有庫存量-提取數(shù)量+在途

11、庫存量-延期購買量）發(fā)出訂貨單庫存量NY經(jīng)濟訂貨批量EOQ=（2DS/H）1/2最低庫存點=訂貨點R =訂貨提前期日需求量 =LTD/365單品種物資；價錢貴、訂貨量大的物資；需求量變動大以及難以預(yù)測需求的物資；管理相對不費手續(xù)的物資。經(jīng)濟訂貨批量EOQ=（2800030/3）開方=400年總成本=年采購成本+年總訂貨成本+年總儲存成本 =108000+308000/400+40003/2年訂購次數(shù)N=年需求量D/經(jīng)濟訂貨批量EOQ=8000/400=20次訂貨點R=LTD/365=148000/365=307現(xiàn)有庫存需要數(shù)量延期購買或銷售機會損失計算庫存數(shù)量計算庫存數(shù)量（庫存量=現(xiàn)有庫存量+

12、在途庫存量-延期購買量）是否達(dá)到采購期NY庫存量需求量提取庫存YN（采購量=最大庫存量-庫存量）經(jīng)濟訂貨周期T=工作天數(shù)/訂貨次數(shù)=250/20=12.5天最高庫存量=日平均需求量（經(jīng)濟訂貨周期+訂貨提前期） =8000（12.5+10）/250=720訂貨量=最高庫存量-當(dāng)前庫存量-在途庫存量+客戶延遲購買量 =720-120-0+0=600 制造企業(yè)最關(guān)心的問題：制造企業(yè)最關(guān)心的問題：如何嚴(yán)格按照如何嚴(yán)格按照生產(chǎn)進度的需要生產(chǎn)進度的需要進行采進行采購，在購，在恰當(dāng)?shù)臅r間恰當(dāng)?shù)臅r間得到規(guī)定數(shù)量的材得到規(guī)定數(shù)量的材料。將料。將儲存時間儲存時間降到最小，將庫存材降到最小，將庫存材料數(shù)量降到最低。

13、料數(shù)量降到最低。物料需求計劃的概念物料需求計劃的概念什么是什么是MRP MRP ？ 物料需求計劃（物料需求計劃（Material Requirement Material Requirement PlanningPlanning，簡稱為，簡稱為 MRPMRP）是對主生產(chǎn)計劃）是對主生產(chǎn)計劃的各個項目所需的全部制造件和全部采購的各個項目所需的全部制造件和全部采購件的網(wǎng)絡(luò)支持計劃和時間進度計劃。件的網(wǎng)絡(luò)支持計劃和時間進度計劃。MRP的邏輯層階碼層階碼（1 1）概念：）概念： 物料的層階碼是系統(tǒng)分配給物料清單上物料的層階碼是系統(tǒng)分配給物料清單上的每個物品一個從的每個物品一個從0 0至至N N的數(shù)字碼

14、。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的數(shù)字碼。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，最上層的層級碼為中，最上層的層級碼為0 0，下一層的部件的層，下一層的部件的層級碼則為級碼則為1 1，依此類推。一個物品只能有一個，依此類推。一個物品只能有一個MRPMRP低層碼，當(dāng)一個物品在多個產(chǎn)品中所處的低層碼，當(dāng)一個物品在多個產(chǎn)品中所處的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次不同或即使處于同一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次不同或即使處于同一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的但卻處于不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次時，則取處在最的但卻處于不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次時，則取處在最低層的層級碼作為該物品的層階碼。低層的層級碼作為該物品的層階碼。X(0)A(2)B(1)C(1)D(2)A(2)0層層1層層2層層X（0）A（2）B（1）C（1

15、）A(2)D(2)0層1層2層 在展開到第一層時，由于A的階碼與層碼不同，故不求毛需求、可用庫存、計劃量等。只保留該BOM中由X引起的對A的總需求量。在展開到第2層時，將X對A的需求及C對A的需求合并后，計算A的計劃量等，并且需求的優(yōu)先級以需求時間為優(yōu)先。MRP子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系圖生成生成生成生成獨立需求獨立需求MRP采購管理采購管理MPSCRP制造標(biāo)準(zhǔn)制造標(biāo)準(zhǔn)車間管理車間管理JIT管理管理平衡平衡庫存管理庫存管理銷售管理銷售管理BOM庫存信息庫存信息計劃信息計劃信息閉環(huán)閉環(huán)MRPMRP理論認(rèn)為主生產(chǎn)計劃與物料需理論認(rèn)為主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃（求計劃（MRPMRP）應(yīng)該是可行的，即）應(yīng)

16、該是可行的，即考慮能力考慮能力的約束的約束，或者對能力提出需求計劃，在滿，或者對能力提出需求計劃，在滿足能力需求的前提下，才能保證物料需求足能力需求的前提下，才能保證物料需求計劃的執(zhí)行和實現(xiàn)。在這種思想要求下，計劃的執(zhí)行和實現(xiàn)。在這種思想要求下，企業(yè)必須對投入與產(chǎn)出進行控制，也就是企業(yè)必須對投入與產(chǎn)出進行控制，也就是對企業(yè)的能力進行校檢、執(zhí)行和控制。對企業(yè)的能力進行校檢、執(zhí)行和控制。物料需求計劃（MRP）主生產(chǎn)計劃（MPS）生產(chǎn)規(guī)劃需求信息產(chǎn)能負(fù)荷分析（RCCP）能力需求計劃（CRP）作業(yè)計劃與控制（采購、車間加工）投入與產(chǎn)出控制（I/O）可行可行必要時修改修改修改YNYN調(diào)整能力數(shù)據(jù)閉環(huán)MR

17、P計算流程1 1、閉環(huán)、閉環(huán)MRPMRP只反映物流及部分信息流，未只反映物流及部分信息流，未反映資金流；反映資金流；2 2、資金流影響生產(chǎn)運作，進而影響物流運、資金流影響生產(chǎn)運作，進而影響物流運作。作。53575859經(jīng)經(jīng)營營預(yù)預(yù)測測生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理采采購購管管理理質(zhì)質(zhì)量量管管理理庫庫存存管管理理銷銷售售管管理理分分銷銷管管理理運運輸輸管管理理成成本本管管理理總總賬賬管管理理應(yīng)應(yīng)收收管管理理應(yīng)應(yīng)付付管管理理設(shè)設(shè)備備管管理理固 定固 定資 產(chǎn)資 產(chǎn)管理管理工工資資管管理理預(yù)預(yù)算算會會計計人 力人 力資 源資 源管理管理ERP系統(tǒng)總流程第四節(jié)第四節(jié) 采購預(yù)算采購預(yù)算 采購預(yù)算概述采購預(yù)算概述采購預(yù)

18、算的編制采購預(yù)算的編制預(yù)算編制注意事項預(yù)算編制注意事項何謂采購預(yù)算何謂采購預(yù)算采購預(yù)算是一種用數(shù)量來表示的計劃，采購預(yù)算是一種用數(shù)量來表示的計劃，它是指在計劃初期，根據(jù)企業(yè)整體的它是指在計劃初期，根據(jù)企業(yè)整體的目標(biāo)任務(wù)要求，對實現(xiàn)某一計劃目標(biāo)目標(biāo)任務(wù)要求，對實現(xiàn)某一計劃目標(biāo)或任務(wù)所需的物料數(shù)量及全部活動成或任務(wù)所需的物料數(shù)量及全部活動成本所做的詳細(xì)估算。本所做的詳細(xì)估算。 采購預(yù)算概述采購預(yù)算概述保障戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保組織向良好方向發(fā)展協(xié)調(diào)組織經(jīng)營資源在部門之間合理安排有限資金，保證資金分配的效率采購預(yù)算的作用采購預(yù)算的作用通過審批和撥款的過程以及差異分析控制支出將目前的收入和支出

19、與預(yù)算的收入支出相比較，對企業(yè)的財務(wù)狀況進行監(jiān)視預(yù)算的種類時間長短涉及范圍內(nèi)容決策預(yù)算長期預(yù)算+ +種類種類分類預(yù)算財務(wù)預(yù)算短期預(yù)算全面預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算采購中設(shè)計的主要預(yù)算采購中設(shè)計的主要預(yù)算主要主要預(yù)算預(yù)算MROMRO預(yù)算預(yù)算 占支出的較大部分項目主要有辦公用品，潤滑劑修理零部件原材原材料預(yù)料預(yù)算算固定固定資產(chǎn)資產(chǎn)預(yù)算預(yù)算采購采購費用費用預(yù)算預(yù)算包括采購中的各項費用確保原材料能在需要時及時得到編制采購預(yù)算的影響因素物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定生產(chǎn)效率價格預(yù)期采購預(yù)算的編制采購預(yù)算的編制編制采購預(yù)算的步驟編制采購預(yù)算的步驟審查企業(yè)和部門戰(zhàn)審查企業(yè)和部門戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo)制定明確的工作計制定明確的工作計劃劃確定所需要的資源確定所需要的資源推出正確的預(yù)算數(shù)推出正確的預(yù)算數(shù)字字匯總匯總提出預(yù)算提出預(yù)算不合不合格，格，反饋反饋修改修改彈性預(yù)算滾動預(yù)算零基預(yù)算概率預(yù)算定期預(yù)算采購預(yù)算的編制方法采購預(yù)算的編制方法固定預(yù)算預(yù)算編制注意事項預(yù)算編制注意事項1.采取合理的預(yù)算形式2.改變績效評估方式3.建立趨勢模型4.采用滾動預(yù)算的方法 耐奇蘋果公司是紐約北部的一家蘋果加工廠，主要生產(chǎn)蘋果醬和蘋果餅的餡心。該公司向當(dāng)?shù)氐墓r(nóng)采購麥克考斯和格蘭尼斯兩種品種的蘋果。公