建設(shè)工程施工管理第一章施工管理

1、項目經(jīng)理的“七大任務(wù)”：“三控”：成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制“三管”：安全管理、合同管理、信息管理“一協(xié)調(diào)”：組織與協(xié)調(diào)2Z101010 施工管理的項目管理2Z101011 建設(shè)工程項目管理的類型一、建設(shè)工程項目管理的概念 12711、 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目幵始至項目完成，通過項目策劃和 項目控制，以使項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。2、 “自項目幵始至項目完成” 指的是項目的實(shí)施期?！绊椖坎邉潯敝傅氖?項目實(shí)施的策劃?！百M(fèi)用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是 成本目標(biāo)。3、 項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。 項目實(shí)施期管理工 作的主要任務(wù)是通過

2、管理使項目的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 +項目管理的核心任務(wù) 是目標(biāo)控制。二、建設(shè)工程項目管理的類型1、業(yè)主方的項目管理：投資方、幵發(fā)方、監(jiān)理方的項目2、施工方的項目管理：施工總承包方、分包方的項目 3、供貨方的項目管理：材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目。*4、建設(shè)項目總承包方的項目管理：采購、承包、設(shè)計和施工任務(wù) +業(yè)主的項目管理是項目管理的核心。三、項目管理的目標(biāo)和任務(wù)1、目標(biāo)：0946-1對象項目管理的目標(biāo)業(yè)主方投資目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計方投資目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)項目投資目標(biāo)施工方投資目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)供貨方投資目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)工程承包方投資目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)總投資目標(biāo) 投資目標(biāo)：指的是項目的總投資

3、目標(biāo)。 進(jìn)度目標(biāo)：指的是項目動用的時間，既是項目交付使用的時間目標(biāo)。女口, 可以（生產(chǎn)、通車、啟用、幵業(yè)、使用）2、項目管理工作涉與的階段:對象項目管理工作涉與的對象業(yè)主方實(shí)施建設(shè)的全過程建設(shè)項目總承包方設(shè)計方主要在設(shè)計階段執(zhí)行供貨方主要在施工階段執(zhí)行施工方3、建設(shè)工程的全壽命周期包括項目的決策階段、實(shí)施階段、使用階段。再次細(xì)分：見書 P3 圖 2Z101011,1602建設(shè)工程項目的全壽命周期階段細(xì)分內(nèi)容項目決策階段決策階段編制項目建議書編制可行性研究報告設(shè)計準(zhǔn)備階段編制設(shè)計任務(wù)書項初步設(shè)計目設(shè)計階段技術(shù)設(shè)計實(shí)施工圖紙設(shè)計施施工階段階動用前準(zhǔn)備階段段保修階段使用階段2Z101012 施工項目

4、管理的目標(biāo)和任務(wù)一、施工總承包方的管理任務(wù) 11021、施工總承包方對所承包的建設(shè)承擔(dān)施工任務(wù)的執(zhí)行和組織的總的責(zé)任。2、施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者。3、負(fù)責(zé)組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位的施工。4、分包方（不論是一般分包方，或是業(yè)主指定的分包方） 必須接受施工總承包方或施工總承包管理方的工作指令，服從其總體的項目管理。+施工 總承包方和施工總承包管理方承擔(dān)的管理任務(wù)和責(zé)任相同。5、施工總承包管理方的主要特征 12871、施工總承包管理方對所承包的工程承擔(dān)施工任務(wù)組織的總的責(zé)任。2、 一般情況下,施工總承包管理方不承擔(dān)施工任務(wù)。但如果通過投標(biāo)獲得 施

5、工任務(wù)，貝y它也可參與施工。3、一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同由業(yè)主方直接簽訂。4、不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選定 的分包方，施工總承包管理方都承擔(dān)對其組織和管理責(zé)任。5、由業(yè)主選定的分包必須經(jīng)過施工總承包方的認(rèn)可。三、建設(shè)項目工程總承包的特點(diǎn) 15021、建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)建設(shè)牛產(chǎn)過程的組織集成化。2、建設(shè)項目工程總承包的主要意義：達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。2Z101020 施工管理的組織一、組織論1、組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。誰管的問

6、題2、組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管 理職能分工。誰干什么的問題3、工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。怎么干的問題4、組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系，工作流程組織是動態(tài)關(guān)系。二、組織工具 ?1、項目結(jié)構(gòu)圖2、組織結(jié)構(gòu)圖3、工作任務(wù)分工表4、管理職能分工表5、工作流程圖2Z101021 項目結(jié)構(gòu)分析一、 項目結(jié)構(gòu)圖的含義 1003 項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具， 它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行 逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)二、 項目結(jié)構(gòu)圖分解的原則1、考慮項目進(jìn)展的總體部署；2、考慮項目的組成；3、有利于項目

7、實(shí)施任務(wù) （設(shè)計、 施工和物資采購） 的發(fā)包和有利于項目實(shí)施任務(wù)的進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)的特變；4、有利于項目目標(biāo)的控制；5、結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)等。*居住建筑物開發(fā)項目，可根據(jù)建設(shè)的時間對項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解， 工業(yè)建設(shè)項目往往按其生產(chǎn)子系統(tǒng)的構(gòu)成對項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解。*同一個建設(shè)工程項目有不同的項目結(jié)構(gòu)分解方法，項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)整個工程實(shí)施的部署相結(jié)合；將采用合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。2Z101022 施工管理的組織結(jié)構(gòu)一、常用的組織結(jié)構(gòu)模式分類1、職能組織結(jié)構(gòu)；2、線性組織結(jié)構(gòu)；3、矩陣組織結(jié)構(gòu)二、 職能組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 09951、職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式；2、每一個職能部

8、門可根據(jù)他的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部 門下達(dá)工作指令；3、有多個矛盾的指令源，多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機(jī)制的運(yùn)行。三、線性組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1、線性組織結(jié)構(gòu)就是來自于這種十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛陆M織系統(tǒng)；2、每一個工作部門只能對其直接下屬部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門；3、每一個工作部門只有唯一一個指令源；4、但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令途徑過長， 可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運(yùn)行的困難。四、 矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 15861、指令源有兩個，2、當(dāng)橫縱向工作部門的指令發(fā)生矛盾時， 由該組織系統(tǒng)的最高指揮者 （部 門）進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策；3、也可

9、以采用以橫向或者縱向為主的矩形陣組織結(jié)構(gòu) （矛盾時， 以實(shí)線工 作部門指令為準(zhǔn)）。2Z101023 施工管理的工作任務(wù)分工一、 在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)符合 09061、對項目實(shí)施各階段的費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、 合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解；2、明確項目經(jīng)理和上述管理任務(wù)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。二、 工作任務(wù)分工表 1402 、12031、明確哪項任務(wù)由哪個工作部門 （機(jī)構(gòu)）負(fù)責(zé)主辦， 另明確協(xié)辦部門和配 合部門；2、在任務(wù)分工表的每一行中， 即每一個任務(wù)， 都是至少一個主辦工作部門；3、營業(yè)部和物業(yè)開發(fā)部參與整個項目實(shí)施過程， 而

10、不是在工程竣工前才介 入工作。4、業(yè)主方和項目各參與方， 如設(shè)計單位、 施工單位、 供貨單位和工程管理 咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)， 上述各方都應(yīng)該編制各自的項目 管理任務(wù)分工表。5、每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表， 這是一個項目的組織設(shè) 計文件的一部分6、隨著工程的發(fā)展，任務(wù)分工表還將不斷深化和細(xì)化2Z101024 施工管理的管理職能分工一、管理職能分工 0965-11、第一步，提出問題；2、第二步，籌劃提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案 進(jìn)行分析；3、第三步，決策從多個方案中進(jìn)行比較和選擇；4、第四步，執(zhí)行執(zhí)行決策；5、第五步，檢查決策是否執(zhí)行，決策執(zhí)行效果；（

11、如發(fā)現(xiàn)新問題，返回第一步）以上不同管理職能可由不同的職能部門承擔(dān)二、管理職能分工表管理職能分工表是用表的形式反映各工作部門 （各工作崗位） 對各項 工作任務(wù)的項目管理職能分工。 表中用拉丁字母表示管理職能。 管理職能 分工表也可用于企業(yè)管理。如果使用管理職能分工表還不足以明確每個工作部門 （工作崗位） 的管理職能，則可輔以使用管理職能描述書2Z101025 施工管理的工作流程組織一、 工作流程組織包括 13011、管理工作流程組織，如投資控制、 進(jìn)度控制、 合同管理、 付款和設(shè)計變 更等流程；2、信息處理工作流程組織，如與月度進(jìn)度報告有關(guān)數(shù)據(jù)處理流程；3、物質(zhì)流程組織， 如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流

12、程， 弱電工程物資采購工作流 程，外立面施工工作流程等。二、 工作流程圖 11071、工作流程圖是一個重要的組織工具， 用矩形框表示工作， 箭線表示工作 之間的單向邏輯關(guān)系， 菱形框表示判別條件。 也可以用兩個矩形框分別表 示工作和工作的執(zhí)行者。2、工作流程圖應(yīng)視需要逐層細(xì)化， 可以細(xì)分為： 初步設(shè)計階段投資控制工 作流程圖、 施工圖階段投資控制工作流程圖和施工階段投資控制工作流程 圖等。3、業(yè)主方和項目各方， 如工程咨詢單位、 設(shè)計單位、 施工單位和供貨單位 等都有各自的工作流程組織的任務(wù)2Z101031 施工組織設(shè)計的分類與其內(nèi)容 ？ 0908、1076、1173施工組織總設(shè)計單位工程施工

13、組織設(shè)計分部（分項）工程施工組織設(shè)計針對某些特別重要編一個工廠、一個機(jī)場、的、技術(shù)復(fù)雜的，或制一個道路工程（包括一棟樓房、一個煙囪、米用新工乙、新技術(shù)對橋梁）、一個居住小一條道路、一座橋等施工的，女口：深基礎(chǔ)、象區(qū)等無粘接預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)件吊裝等對整個建設(shè)工程項目作施工的戰(zhàn)略部署，是用以直接指導(dǎo)單位工直接指導(dǎo)分部（分用指導(dǎo)全局性施工的技程的施工活動項）工程施工術(shù)和經(jīng)濟(jì)綱要1、建設(shè)項目的工程概1、工.程概況與.施.工特.1、工程概況與施工主況點(diǎn)分析r特點(diǎn)分析要內(nèi)2、施工部署與其核心2、施工方案的選擇2、施工方法和施工容工程的施工方案3、單位工程施工準(zhǔn)備機(jī)械的選擇3、全場性施工準(zhǔn)備工工作計劃3

14、、分部（分項）工程作計劃4、單位工程施工進(jìn)度的施工準(zhǔn)備工作計4、施工總進(jìn)度計劃計劃劃5、各項資源需求量計5、各項資源需求量計4、分部（分項）工程劃劃的施工進(jìn)度計劃6、全場性施工總平面6、單位工程施工總平5、各項資源需求量圖設(shè)計面圖設(shè)計計劃7、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)7、技術(shù)組織措施、質(zhì)6、技術(shù)組織措施、質(zhì)（項目施工工期、勞量保證措施和安全施量保證措施和安全動生產(chǎn)率、項目施工工措施施工措施質(zhì)量、項目施工成本、8、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)7、作業(yè)區(qū)施工平面項目施工安全、機(jī)械（工期、資源消耗均布置圖設(shè)計化程度、預(yù)制化程度、性、機(jī)械設(shè)備的利用程暫設(shè)工程等）度等）?對于簡單的工程 一 般只編制：施工方案、 施工進(jìn)度計劃

15、、施工平 面圖2Z101032 施工組織設(shè)計的編制方法施工組織總設(shè)計的編制通常采用如下程序1、 收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進(jìn)行項目特點(diǎn) 和施工條件的調(diào)查研究；2、計算主要工種工程的工程量；3、確定施工的總體部署；46這3步順序不可顛倒4、擬定施工方案；5、編制施工總進(jìn)度計劃；6、編制資源需求量計劃；7、編制施工準(zhǔn)備工作計劃；8、施工總平面設(shè)計；9、計算主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。2Z101041 動態(tài)控制方法一、動態(tài)控制原理1、對項目的目標(biāo)（如投資/成本、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)）進(jìn)行分解，以確定用 于目標(biāo)控制的計劃值（如計劃投資 /成本、計劃進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等）；2、在項目實(shí)施過程中（如設(shè)

16、計過程、招投標(biāo)過程中和施工過程中等） 對項目目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制; 收集項目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資 /成本； 定期進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實(shí)際值的比較； 如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。3、如有必要，進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后控制過程再回到上述的第步。二、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施 12071、組織措施。如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、 任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程 組織和項目管理班子人員等。2、管理措施。如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管 理等。3、經(jīng)濟(jì)措施。如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等。4、技術(shù)措施。如調(diào)整設(shè)計、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。2Z101042 動態(tài)控

17、制方法在施工管理中的應(yīng)用一、運(yùn)用動態(tài)控制原理控制施工進(jìn)度的步驟1、施工進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解2、在施工過程中對施工進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制（1）按照進(jìn)度控制的要求，收集施工進(jìn)度實(shí)際值。（2） 進(jìn)度的計劃值和實(shí)際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進(jìn) 度跟蹤和控制報告，如編制進(jìn)度控制的旬、月、季、半年和年度報告等。（3） 通過施工進(jìn)度計劃值和實(shí)際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進(jìn)度的偏差，則必須采 取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏。3、調(diào)整施工進(jìn)度目標(biāo)，如果有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的施工進(jìn)度目標(biāo)不合理，或原定的施工進(jìn)度目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)等），則調(diào)整施工進(jìn)度目標(biāo)。二、運(yùn)用動態(tài)控制原理控制施工成本 1289施工成本的計劃值和實(shí)際值的

18、比較包括：（前者計劃，后者實(shí)際） 工程合同價與投標(biāo)價中的相應(yīng)成本項的比較 工程合同價與施工成本規(guī)劃中相應(yīng)的成本項的比較 施工成本規(guī)劃與實(shí)際施工成本中的相應(yīng)成本項的比較 工程合同價與實(shí)際施工成本中的相應(yīng)成本的比較 工程合同價與工程款支付中的相應(yīng)成本項的比較由上可知，施工成本的計劃值和實(shí)際值也是相對的，如：相對于工程 合同價而言，施工成本規(guī)劃的成本值是實(shí)際值；而相對實(shí)際施工成本，則 施工成本規(guī)劃的成本值是計劃值。2Z101050 施工項目經(jīng)理的任務(wù)和責(zé)任項目經(jīng)理：16741、項目經(jīng)理應(yīng)是承包人聘用的員工， 承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項目經(jīng)理與承 包人之間的勞動合同，以與承包人為項目經(jīng)理繳納社會保險的有效

19、證明。2、承包人不提交上述文件的， 項目經(jīng)理無權(quán)履行職責(zé)，發(fā)包人有權(quán)要求更 換項目經(jīng)理，由此增加的費(fèi)用和（或）延誤的工期由承包人承擔(dān)。3、項目經(jīng)理應(yīng)常駐施工現(xiàn)場，且每月在施工現(xiàn)場的時間不得少于專用合同條款約定的天數(shù)（不得少于施工天數(shù)的80% ）。4、 項目經(jīng)理確需離幵施工現(xiàn)場時，應(yīng)事先通知監(jiān)理人，并取得發(fā)包人的書 面同意。5、項目經(jīng)理不得同時擔(dān)任其他項目的項目經(jīng)理。6、承包人需要更換項目經(jīng)理，應(yīng)提前 14天書面告知發(fā)包人和監(jiān)理人，并 征得發(fā)包人的書面同意。 未經(jīng)發(fā)包人的書面同意， 承包人不得擅自更換項 目經(jīng)理。7、 發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換其認(rèn)為不稱職的項目經(jīng)理， 通知中應(yīng)當(dāng) 載明要求更換

20、的理由。承包人應(yīng)再接到更換通知后 14天內(nèi)向發(fā)包人提出 書面的改進(jìn)報告。若還是仍要更換，承包人應(yīng)在接到第二次更換通知的28天內(nèi)進(jìn)行更換。8、項目經(jīng)理因特殊情況授權(quán)其下屬人員履行其某項工作職責(zé)的，該下屬人員應(yīng)具備履行相應(yīng)職責(zé)的能力， 并應(yīng)提前7天將上述人員的姓名和授權(quán)范 圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人的書面同意。2Z101051 施工項目經(jīng)理的任務(wù)一、項目經(jīng)理管理權(quán)力1406（1）組織項目管理班子;（2）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部 關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；（3）指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人 力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素；（4）選

21、擇施工作業(yè)隊伍;（5）進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配；（6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。二、主要任務(wù)：三管三控一協(xié)調(diào)1、施工安全管理 2、工程合同管理3、工程信息管理4、施工成本控制5、施工進(jìn)度控制6、施工質(zhì)量控制7、工程組織與協(xié)調(diào)2Z101052 施工項目經(jīng)理的責(zé)任一、項目管理目標(biāo)責(zé)任書項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項目實(shí)施前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。其編制依據(jù)：1、項目合同文件2、組織的管理制度3、項目管理規(guī)劃大綱4、組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)二、項目經(jīng)理的職責(zé)1、項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；2、主持編制項目管理實(shí)施規(guī)劃，并對項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理;3、對資源進(jìn)行動態(tài)管理;4、建立各種專業(yè)管

22、理體系，并組織實(shí)施；5、進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配;6、收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收;7、接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后問題；8、協(xié)助組織進(jìn)行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。三、項目經(jīng)理的權(quán)限1、參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；2、參與組建項目經(jīng)理部；3、主持項目經(jīng)理部工作；4、決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；5、制定內(nèi)部計酬辦法；6、參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；7、參與選擇物資供應(yīng)單位；8、在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目相關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；9、法定代表人授予其他權(quán)力。四、項目經(jīng)理的責(zé)任項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任。項目經(jīng)理由于主

23、觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì) 責(zé)任。政府主管部門將追究其主要是法律責(zé)任，企業(yè)將追究的主要是經(jīng)濟(jì)責(zé)任。2Z101061 風(fēng)險和風(fēng)險量一、風(fēng)險量與降低風(fēng)險的途徑 12901、風(fēng)險量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。2、 若某個可能發(fā)生的事件其可能的損失程度和發(fā)生的概率都很大，貝康風(fēng) 險量就很大。3、詳見書P38圖2Z101061 ，對A、B、C、D各個風(fēng)險區(qū)的進(jìn)行分析和 轉(zhuǎn)化解析、風(fēng)險等級？1569等級輕度損失（后果）中度損失（后果）重大損失（后果）很大（可能性）345中等（可能性）234極?。赡苄裕?232Z101062 施工風(fēng)險的類型 10691、組織類型（關(guān)鍵字：知

24、識、能力）2、經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險（經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵字：資金、合同；管理關(guān)鍵字：設(shè)施、措施、控制計劃）3、工程環(huán)境風(fēng)險（關(guān)鍵字：自然災(zāi)害、火災(zāi)和爆炸、氣象、巖土和水文條件）4、技術(shù)風(fēng)險（關(guān)鍵字：文件、方案、物資、機(jī)械）2Z101063 施工風(fēng)險管理的任務(wù)和方法 1120施工風(fēng)險的管理過程包括施工全工程的風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)、風(fēng)險控制。1、風(fēng)險識別（尋找） 收集與施工風(fēng)險有關(guān)的信息 確定風(fēng)險因素編制施工風(fēng)險識別報告2、風(fēng)險評估（分析） 分析風(fēng)險因素發(fā)生概率 分析風(fēng)險的損失量根據(jù)概率和損失量，確定風(fēng)險的量和等級3、風(fēng)險響應(yīng)（對策） 常用的風(fēng)險對策包括：規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移與其組合等策略 對難以控制的風(fēng)

25、險向保險公司投保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的一種措施4、風(fēng)險控制（動作）預(yù)測可能發(fā)生的風(fēng)險，對其進(jìn)行監(jiān)控并提出預(yù)警2Z101071 工程監(jiān)理的工作任務(wù)一、建設(shè)工程質(zhì)量管理條例中的有關(guān)規(guī)定 ? 1383-11、未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進(jìn)行下一道工序的施工。2、未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進(jìn)行竣工驗收。3、 監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗 等形式，對建設(shè)工程實(shí)施監(jiān)理。二、建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例中的有關(guān)規(guī)定 1、工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)審杳施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施或者專項施工 方案是否符合工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)。2