體驗六西格瑪6σ管理之道解讀

1、體驗六西格瑪（6）管理之道ISO9000，曾經使眾多企業(yè)趨之若騖。質量意識的增強，實際上反映的就是企業(yè)尤其是國內企業(yè)對現(xiàn)代管理理念的近乎虔誠的追求，并且，崇尚創(chuàng)新的進步浪潮的確是管理者團隊發(fā)自內心的學以致用的良好愿望。概念引發(fā)頭腦風暴般的創(chuàng)新，創(chuàng)新推動生產力不斷進步，企業(yè)績效也隨之產生飛躍 所謂6，譯成中文是六西格瑪，無疑是GE對全球企業(yè)的卓越貢獻，因為它將傳統(tǒng)的質量管理體系與企業(yè)人文精神前所未有地融合到了一條寬敞的充滿吸引力的績效鏈。管理者團隊第一次發(fā)現(xiàn)：生存不再是企業(yè)最需要關注的課題，取而代之的則是發(fā)展的優(yōu)化進程。在這項進程的開發(fā)領域，中興通訊又一次走在國內前沿，盡管中興無法取得媲美GE的

2、成就，但其勇氣值得我們用心體會，畢竟，勇氣是建立在遠見卓識的基礎上的。早在今年初，深圳中興通訊股份有限公司公共采購平臺康訊公司第一批6學員通過60個小時的全脫產培訓，取得了綠帶資格。他們中有一位叫王曉強的質量部（現(xiàn)任部長）成員對筆者表示，那是一個艱難而令人興奮的改進過程。興奮？這不難想象，就好比登山運動攀上巔峰的感覺總是無與倫比的曠達盡管有時侯你仍處在半山腰。6是一種動態(tài)改進，它無限接近于開發(fā)完美的體系結構當企業(yè)達到如此接近零曲率（百萬分之三點四的誤差）的境界，6幾乎可以被認為是質量管理的終極定律。黑帶大師衡量產品的最終標準是其在市場上的質量競爭力中興總裁侯為貴的話語很樸素，卻一針見血指出了問

3、題的核心。質量競爭力，對于通信制造企業(yè)而言，豈非立足之本？已經有許多國內企業(yè)意識到了所謂“核心競爭力”的重要性，不過，并非所有的人都對此擁有足夠的認識。至少有十種關于“核心競爭力”的定義，由于那涉及到系統(tǒng)工程以及觀念更新的方方面面，任何企圖用文字定義的理解方法必然是不完整的。當提升企業(yè)競爭力的計劃落實到質量管理這個層面，則必須有一項正式的戰(zhàn)略對企業(yè)資源進行整合。以生產線為例，SPC和5S都是非常不錯的管理工具，而建立QC小組和一些團隊項目，也使挖掘基層員工的潛力成為可能。問題在于，企業(yè)發(fā)展的速度越來越快、產品周期越來越短、產品線越來越趨于多元化克服管理障礙不可能再依靠某些單一的工具來完成。中興

4、質企部的高級助理朱昆宇對此頗有感觸。此前，他曾就職于摩托羅拉、GE等公司，以黑帶大師的身份專門從事6管理工作，對霍尼韋爾公司6系統(tǒng)也有過深入研究。朱昆宇說：“我們一直在尋求滿足客戶需求、改進生產效益和服務效率的方法，作為主要戰(zhàn)略步驟之一，通過6管理辦法的實施，我們將更有效地發(fā)揮出企業(yè)文化的力量，更好地控制一些企業(yè)急速發(fā)展中所帶來的變化，使我們朝著一個更具有競爭力和更高效的組織方向快速發(fā)展?！钡拇_，在作為6管理法最高級別專家的黑帶大師的頭腦中，所有的工具不再是值得充分信賴的，實施質量管理的焦點集中于對某個“方法”的論證。中興通訊從2001年年初開始嘗試引進6管理法，之前則經歷了一段不斷檢討、追蹤

5、、評估最新、最好的管理方法的過程，直到試點單位康訊公司取得局部成功這必須經過對收益項目的財務認證，才正式在全公司正式推行6管理法。全公司是指：所有的部門、所有的員工、所有的系統(tǒng)以及所有的物料。正因為6的影響全方位波及到企業(yè)的每個領域和每一層面，所以，它必須存在符合體系化特征的性質。朱昆宇認為，6是文化的，文化本身不可能是錯誤，錯誤只能是推廣文化的方法。如果6進程發(fā)生了錯誤，問題肯定出在推廣工作中。量化語言6月20日，中興光傳輸事業(yè)部在廣州舉行了新產品發(fā)布會，事業(yè)部總經理方榕談到6管理時，不無興奮地表示：“那應該能讓我們的產品和服務達到一種更接近完美的境界，并且我們的員工也能不斷進步，至少，我們

6、的中層以上干部目前都已經完成了從白帶到綠帶，甚至黑帶的跨越?！敝信d有一個“以管理創(chuàng)新為紐帶提升品質”的長遠計劃，意在有效地協(xié)同好電子商務、量化管理、物流優(yōu)化以及價值觀整合等等戰(zhàn)略進程，6管理顯然在這項工作中充當著穿針引線的微妙作用。實際的效果也許與最初的設想存在某些不易察覺的偏差，所謂“牽一發(fā)而動全身”，6的核心內容是量化來自統(tǒng)計學的標準參數(shù)，它確實嚴格規(guī)定了產品生產的每一層達標率百萬個機會中的誤差率，最高層就是百萬分之三點四。這里，機會一詞可以理解為產品、服務、流程、對文化的理解甚至是基層員工的滿意度它是如此廣義，有時侯不免讓人將6管理視為一項務虛運動。摩托羅拉早于GE實施6管理，而真正將6

7、管理提升到戰(zhàn)略層面，并取得前所未有成就的恰恰是杰克·韋爾奇時代的GE。朱昆宇表示，雖然他在馬來西亞、新加坡、日本、韓國等不同國家、不同部門工作，但是，“標準差”的概念絕對不會因此而產生變異，6管理法通用于每家公司的每個部門。然而，真的有必要將誤差控制在這么小的限度嗎？作為一項系統(tǒng)工程，6管理法幾乎跨越了從采購、生產、儲運到銷售的整個過程。企業(yè)所需要解決的不僅僅是提高效率，還有降低差錯率的問題。無論從哪個角度而言，要達到這些目標，必然存在不同程度的投入，而6是一個持續(xù)的改進過程，追加（甚至不斷的追加）投入看來已經在所難免，因此導致企業(yè)財務杠桿失衡這肯定是財務官不愿見到的，不過，要想在那

8、些“無法準確預測的事情”發(fā)生之前判斷最接近真實的盈虧平衡點，顯然不可能。因此，如何評估投入與產出的比例，使企業(yè)面臨著真正的難題如果這種收益率是能夠量化的，無疑是對整個公司結構以及所有運行機制的嚴峻考驗。動態(tài)進程所有在6管理項目中達至某種成功的企業(yè)，差不多都認為那些項目（對整個企業(yè)具有決定性影響的）是漸進、持續(xù)的過程，涵蓋全部改進工作的量化標準精確地處在動態(tài)隨機監(jiān)控之下，一旦事件的發(fā)展軌跡與之前的計劃產生偏頗，系統(tǒng)將自動進行糾正除了技術上的改良，仍不能排除人文的影響。2001年中興通訊的兩個6項目或許能說明問題。焊接直通率為康訊公司2001年初確定的重點6攻關項目，改進過程中發(fā)動了全員參與，在S

9、MT批量車間、試生產車間、裝焊車間成立直通率小組，實行自主管理并實施各種規(guī)范和過程控制，同時運用8/2法則將直通率項目細分成四個子項目，集中解決關鍵的少數(shù)缺陷。結果是：SMT改善后的焊點不良率降低了81，過程能力提高了17（達到了5的目標，接近國際5.5的先進水平）；波峰焊改善后的焊點不良率降低了47，過程能力提高了4.66。另一項是針對傳輸產品核心單板，早先設計的多源性使生產加工十分復雜，改進工作勢在必行。項目團隊（包括中興總部中試、生產、質量、用服等部門和康訊生產、質量部）首先要解決生產成品率問題，再逐步改善單板指標問題。在關鍵的元器件、生產操作、輸出抖動超標幾個方面，該團隊通過同樣的手法

10、對主要指標進行跟蹤、逐個攻關，最終成品率、測試合格率均大幅度提高，傳輸光口輸出抖動指標得到了改善，B2誤碼和上電不穩(wěn)定問題也得到有效解決，單板的設計成本和生產成本至少每年節(jié)約上千萬元無論對哪家企業(yè)，這肯定是非常重要的突破。需要強調的是財務。成本歷來就被視為財務杠桿的重要支點，但它絕對不是靜止的，對6管理而言，成本的計算必須有財務依據(jù)。提高一條生產線的成品率、合格率，必然動搖先前的財務模型設備、元器件、裝卸、儲運、訂單以及電子商務等，無一例外將改變成本曲線，致命的是這種無法避免的改變總是趨向于使成本線上楊（而不是下抑）。6管理的目標正是在動態(tài)的進程中仍然能夠準確地建立起穩(wěn)定的財務結構企業(yè)必須量化

11、每一項財務指標，而不是預測。朱昆宇表示，改進工作恰恰包含了對這種工作方法本體的改進。從務虛開始領導理念從某種程度上影響著6管理的預期成果，這幾乎成了黑帶們的共識。作為質量管理的頂級戰(zhàn)略，6管理法能夠被決策者領會到哪種層面，則改進項目幾乎就肯定只能實施到哪一級，或者說，員工的認識也只限于那種層面而不會有更深入的理解。戰(zhàn)略其實屬于一種務虛的框架計劃特別是短期的以收益為目標的戰(zhàn)略，除非計劃當中有詳盡的關于銷售指標、利潤指標和成本指標的藍本，而那應該屬于市場運作方面的要求，與決策層考慮的完全是兩種不同性質的課題。首席執(zhí)行官當然不可能具體指導某項細分化的工作，往往是給定一個現(xiàn)實的模型建立在可實施操作并能

12、適當反映效益的基礎上，然后由各事業(yè)部負責完成該模型下的每一項進程，6管理是其中之一。為了達到預定目標，在全公司范圍內（也許大多數(shù)企業(yè)還必須考慮到合作伙伴以及客戶的因素）形成統(tǒng)一的操作規(guī)范，而且是在標準的系統(tǒng)平臺上按步驟開展項目。所有這一切自然離不開企業(yè)文化的建設將6管理寫入企業(yè)章程，并給每個員工基層的或者部門主管下達任務并明確其責任，而讓中高層管理者組織協(xié)調，同樣包括一些可以量化的責任指標，就像技術參數(shù)晦澀然而高效。因此，當我們開始并始終堅持討論、溝通、糾正以及補充完善6管理的要素，實際上已經表明作為文化的6管理正成為我們不斷學習的最佳工具，該項學習計劃同樣是在動態(tài)中尋求更新改良。與此同時，客

13、戶也因為6管理所帶來的全新感受而加深了對質量品牌的忠誠度。不過，在這樣的學習環(huán)境里，有一個區(qū)別于傳統(tǒng)學習工具的關鍵：6管理工具不僅有強制執(zhí)行，還包括了對自有體系的連續(xù)檢討、更新及學習?，F(xiàn)今的管理學領域存在這樣的誤區(qū)：一種方法，或者一種工具，人們總是習慣于給它套上一條定義，然后遵循這條屬于經驗意識的定義所界定的方法和工具進行知道行為的操作，而脫離不了這種自給自足的封閉體系。事實上，6管理從未給自己劃分出定義域，盡管它仍屬于工具和方法的范疇。不過，值域是存在的10到20倍的回報潛力。據(jù)中興通訊2002年第一財季的不完全統(tǒng)計，從全部完成的6管理項目中，公司經財務確認的收益達1850萬元（大約相當于3倍的收益率）。相應的進程是，所有中層以上管理人員都通過了6培訓，從白帶到綠帶，公司的6管理系統(tǒng)人員結構發(fā)