營銷渠道及供應鏈管理_百度文庫

1、第11章 營銷渠道及供應鏈管理多次熟讀此章并結合對其他一些學習資料的學習，搜羅到1個比較有意思的話題與大家分享：1， 渠道經理的5個角色（渠道經理本是IT行業(yè)常用的，不過現在看來也許可以為我們所借鑒，當然以下文章并不是我寫的）第一種角色： 銷售管理渠道經理對于一個IT公司來講是很重要的角色之一，他不同于銷售經理，也不是市場經理，但是又要與這些部門，甚至公司內部更多的部門有著密切的合作，所以渠道經理在面對渠道和公司的時候又承擔著很多不同的角色，大致來講有5種，即銷售管理、業(yè)務管理、關系管理、市場營銷管理，和供應鏈管理。 首先，我們來看渠道經理的第一種角色：銷售管理。 作為一名渠道經理，最首要的職

2、責就是管理好手下眾多的代理商，從某種意義上說，渠道經理就像一個銷售管理，因為他管理著眾多代理商的sales，這是一個虛擬團隊。 角色戰(zhàn)略1 在渠道部署的方針策略上，渠道經理同樣要像銷售經理那樣制定全年發(fā)展計劃，而且渠道的發(fā)展計劃一定要配合公司的銷售計劃，要從渠道的角度考慮到市場、行業(yè)、人員和資金的種種計劃和管理。 2 要根據客戶需求，平衡產品系列。根據代理商們不同的行業(yè)市場，不同的產品需要給予相應的支持。 3 要適時審核。計劃的制定一定要根據公司或渠道的實際情況，不能滿紙空談，耗費人力財力做出的計劃，結果在開完總結會之后就拋在腦后，而且也不按照計劃的內容定期對工作進行審核，這樣的計劃還不如不做

3、。 角色戰(zhàn)術 1 訂單的保護和跟蹤。在訂單尚未敲定的時候，廠商要幫助代理，為代理提供必要的支持，擊敗競爭對手，以保證自己公司的產品能夠中標；另外，即便在競標中自己的產品已經中標，渠道經理就能萬事大吉了嗎，不是！渠道經理一定還要對訂單進行跟蹤，防止飛單。例如雖然這家代理用了你的公司品牌產品，但卻是走私的水貨，利潤當然沒有你的份，所以渠道經理一定要小心。 2 渠道沖突管理。這是渠道經理經常要面對的問題，渠道沖突主要分為3種，即渠道管理漏洞、折扣的分歧、支持力度問題。 渠道經理在代理競標的分析中，也會出現漏洞，影響到銷售。比如，某廠商旗下有兩個方案供應商A和B，這個廠商又有兩個關系很好的sales，

4、a和b分別來支持他們，而這兩個方案供應商又同時競爭一個單子。結果，為了保證B供應商能夠在競爭中奪標，a這個sales就找到了A供應商，對他說：“只要你不投我們的產品，我就給你10萬塊錢，這樣你就是白白賺了利潤，何樂而不為呢？”于是A供應商答應了a的要求。原本以為這下B供應商就一定能中標的a、b兩個sales萬萬沒想到，最后的中標公司卻是A供應商，而且人家用的是另外一家廠商的產品。Sales惱火之余找到A供應商質問，可是對方卻說：“你不是說我只要不投你家的產品，就給我10萬嗎，我現在就是沒投你家的產品啊，拿錢來吧！” 渠道經理經常有支持錯渠道的例子。例如，某省的一個交通部門要上信息系統，然后有幾

5、個集成商同時來爭，其中一個集成商是該省高速公路負責部門的三產公司，另一個是交通部門的某信息化所，他們都說自己用戶關系密切，可以影響該項目的負責人，或者資金來源。渠道經理聽信其言，便放棄了其他，轉而大力支持這兩個渠道?？勺詈笕f萬沒想到卻是另外一家集成商得了單子。因為，其實這個項目的錢和人都是由省政府提供和委派的，不是那些中央部委。所以和省政府關系最密切的，才是最可能得到單子的渠道。 為了避免以上分析渠道錯誤而導致的損失，公司可以制訂一套渠道分析法則，讓渠道經理在做一次單子的時候，按照一步一步的條款進行，條款中從頭到尾有很多問題，比如：“你見到這個項目的關鍵負責人了嗎？”“你和關鍵人物進行溝通了嗎

6、？”等等，這樣一來就使得渠道分析更有依據，避免了很多麻煩。 3做銷售預測，拜訪合作伙伴，在必要時為合作伙伴提供大折扣交易。綜合來說，就是少做盲目的舉動，讓任何行動都有的放矢。第二種角色：業(yè)務管理 渠道經理對業(yè)務的管理應該不僅僅局限于對自己公司的管理上，因為只有渠道合作伙伴的共同發(fā)展才是整體前進的象征，所以，廠商或者分銷商的渠道經理一定要對渠道合作伙伴進行合理的管理和篩選，提高合作伙伴的綜合業(yè)績。 角色戰(zhàn)略 1 就行業(yè)的發(fā)展為合作伙伴提供建議。如果簡單地說Sales Manager更關心的是單子的問題，是number的問題，那么對于渠道經理來講，更重要的應該就是business，是行業(yè)的發(fā)展狀況

7、了。而就代理商來講，無論是總代還是普通代理，他們最關心的問題無非就是價格，帳期，對行業(yè)和企業(yè)方向的發(fā)展，他們是沒有很大把握和關注的。所以渠道經理應該把握這一點，為渠道合作伙伴指明方向，提供建議，使之能與自己的企業(yè)共同發(fā)展進步，而不是不予幫助，任意淘汰。 2 向合作伙伴告知自己的方向和目標，產品業(yè)務目標和戰(zhàn)略。在企業(yè)內部發(fā)生變化調整的時候，可能其他領域的Manager不必向外界說明什么，但是對于渠道經理來講，就必須把變化告知渠道合作伙伴，特別是關于產品方面和企業(yè)發(fā)展方向方面的變化，這樣才能得到合作伙伴的配合，變化才可以成為現實。比如EMC，原來他就是高端存儲的代名詞，無人不知無人不曉。但是后來E

8、MC又開發(fā)了低端的產品，而如果他不告知，不宣傳，這個產品就只能躲在原來的產品之下，沒有出頭之日。 3 開發(fā)合作伙伴的業(yè)務模式。很多渠道合作伙伴都是有潛力發(fā)展的，可能一個單純賣產品的代理會發(fā)展成一個系統集成商，又會發(fā)展成軟件開發(fā)商渠道經理要予以幫助，幫助合作伙伴就是幫助自己。 4 推薦適當的整體產品系列。對于不同地域，不同級別的代理，渠道經理要根據他們不同的需要給予整體產品的推薦。 5 保證你們擁有適當的合作伙伴，覆蓋相應的區(qū)域。可以說產品不是廠商賣的，也不是代理賣的，而是各個地域的集成商賣出去的，所以，要適當發(fā)展各個地域的合作伙伴。 6 通過與渠道伙伴的互動，降低服務成本。如果沒有合作伙伴，沒

9、有各個地區(qū)的代理商的話，廠商就要成立很多的分公司，建立很多的辦事處，公司每天都要派人各地出差，所以，與合作伙伴保持良好的互動，對降低成本有著很大的幫助。 角色戰(zhàn)術 1 與合作伙伴合作，在主要業(yè)務領域中實現最佳業(yè)績，如價格，存貨，利潤等。畢竟，渠道商追求的都是利潤，如果廠商不讓合作伙伴有利可圖，那么必將眾叛親離。 2 鑒定并招募合格的渠道合作伙伴，提高市場覆蓋范圍。在招募合作伙伴的時候一定也要注意質量，有這樣一家分銷公司，老板指派渠道經理在一個區(qū)域內招募5家代理，很快渠道經理就對老板有了答復，并說明這5家代理如何如何好，老板當時沒說什么，只是暗暗記下了這5家代理的名字。一個Q過去之后，老板重新找

10、來渠道經理，并把自己對這5家代理做的并不突出的業(yè)績調查拿出來，結果渠道經理只能承認自己的失職。 3 確定能夠為區(qū)域需求提供售前、安裝和支持整套方案的強勢渠道合作伙伴。渠道合作伙伴良莠不齊是很常見的現象，比如，有的代理擅長打單搞關系，有的在技術上是強項，有的代理則有整套完整的解決方案，渠道經理要根據代理商不同特點給予不同支持，而且，發(fā)展一些全方位發(fā)展的強勢渠道合作伙伴對廠商來說意義重大。 4 與合作伙伴一起改進市場營銷方案，提高銷售能力。渠道經理對代理商的分析不能僅看一單的效果，也不能僅看一Q的成績，應該從整體能力上綜合進行評估。而且，還要從廠商角度，用廠商的資源來幫助代理商開拓市場，比如搭建展

11、臺，計劃營銷方案等等。第三種角色： 關系管理 關系管理的角色對于渠道經理來講很重要，因為渠道經理最重要的工作之一就是要保證公司和合作伙伴之間有堅固的合作關系，并保證各個層面上的信息流動暢通。 角色戰(zhàn)略 1 在業(yè)務上保持適當的信賴。信賴是合作的基礎，廠商在保證自己信譽的同時也要對渠道信用做到了如指掌?？梢酝ㄟ^調查、對比的方式來檢測渠道信譽；也可以采用更人性化的“top 10代理商”俱樂部的形式，培養(yǎng)大家共同的興趣愛好，共同的發(fā)展方向。 2 管理公司和合作伙伴之間的溝通機制。溝通是關系管理的核心，沒有溝通也就沒有關系的建立。如果一個代理商很長時間都沒有溝通，也許對方已經倒閉，或者換了產品，甚至換了

12、廠商，渠道經理應該對這些變化及時掌握。 3 以完整而簡潔的方式提供重要信息。與渠道溝通的過程畢竟不同于客戶，應該使得信息傳遞更簡單明了。 角色戰(zhàn)術 1 召開日常管理會議，保持各級聯系。 渠道經理對日常要召開的會議要有規(guī)劃性，除了隨機召開的渠道會議之外，還要定期和渠道有所溝通、了解。如圖所示，渠道經理可以按照此圖表的格式為自己制定會議計劃。在每一個week，渠道經理最起碼要和區(qū)域代理商保持一個電話會議的交流，時間最少15分鐘，了解一下代理商的實際問題，和區(qū)域發(fā)展情況；每一個月，渠道經理可以采用拜訪的形式和排名前20的top代理商保持一次面對面的溝通，時間不用太長，可以是半個小時；每個季度，要召開

13、一次比較重要的區(qū)域渠道大會，到場的人可能要有公司的銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、渠道經理，會議時間要相對長一點，大家應該圍坐在一起，仔細研究區(qū)域渠道銷售情況；而年終的渠道總結大會就更應該是最重要的渠道大會了，時間可能會是1天，甚至2天的時間，公司高層和渠道經理都要出席大會，總結成績和經驗，確定未來的發(fā)展方向。 2 加強對合作伙伴信息的了解。 如果渠道經理做不到這一點，會給公司帶來很大的隱性危險。比如有這樣一家分銷公司，在某地的一個電力系統投標中，由于該公司的支持，當地一家代理商終于得到了訂單，公司也給代理商賒了很多的產品，可是萬沒想到，代理商剛剛簽了合同之后就倒閉走人了，公司因此損失了1700萬。對于這

14、筆損失，公司老總對區(qū)域渠道經理很是不滿，因為這家代理商就快不行的消息早就在留傳了，可渠道經理根本不予理睬和調查，結果得到了這樣慘痛的教訓。 3 更新描述合作伙伴的數據庫。 表面上，大家都認為廠商很重視數據庫的管理，其實事實并不是這樣，對于渠道的多樣的變化，廠商數據庫的更新總是跟不上的，所以導致了很多的不便，最明顯的就是召開渠道會議的時候，本來是針對技術的培訓，結果來的卻是做產品的渠道，風馬牛不相及。 4 通知合作伙伴你的變化，包括產品和組織結構圖。 同樣，自己的變化如果也沒有及時通知合作伙伴，也會導致不必要的麻煩。比如，前一段時間有人告了一家電信運營商，因為該用戶在使用手機的時候接到了該運營商

15、服務人員的一個電話，說這款手機不能再交話費了，手機也沒法再用了，因為相應的服務已經取消，用戶只能再另外去買手機。該用戶當然很是氣憤，于是一紙訴狀把該公司告上了法庭。為了避免這樣的誤會，渠道經理應該對公司產品和組織的變化及時告知渠道，以免造成不必要的誤會和損失。LOOP:第四，五種角色： SCAN市場營銷管理和供應鏈管理之所以渠道經理要扮演市場營銷管理的角色，就是要通過市場確認你的產品已經被客戶認可。而且一次市場活動的最終目的是贏得訂單，所以在一次市場活動之前，計劃是相當重要的一個環(huán)節(jié)（具體的計算方式請見前一章內容）。 LCALL角色戰(zhàn)術 1交流產品開發(fā)狀況和市場規(guī)劃。促進各個代理之間的溝通，以

16、便使得產品開發(fā)得以更快速進展，同時也要把握產品開發(fā)方向，做好市場規(guī)劃。 LOOPDISPLAY:2 推薦相應的營銷方案。渠道經理在帶領代理商開發(fā)市場的時候不能盲目，單純從宣傳自己的產品出發(fā)，而是要根據代理商的特點逐一給予合理的規(guī)劃。比如，不同行業(yè)的代理，不同產品的代理，他們的市場營銷模式和方案應該是不同的。 MOV B,#10審查計劃并監(jiān)控進展情況。比如，在舉辦一次市場活動的時候，渠道經理不但要計劃活動內容，邀請人物，還要做好監(jiān)督工作，比如電話邀請，廣告宣傳。 AB供應鏈管理 供應鏈僅僅是物流，這是對供應鏈的理解誤區(qū)，在廣義上，供應鏈還包括錢流、信息流等等因素。渠道經理扮演供應鏈管理的角色，主要是為了保證與客戶之間的產品、資金、支持、發(fā)票等流通順暢，因為渠道經理是直接向代理商供貨的人，所以，對供應鏈的了解相當重要。 40H,A角色戰(zhàn)略 1 調整供求之間的供應鏈關系。供求的合理、平穩(wěn)是渠道經理最應該把握的問題。就好像現在市場上最熱的汽車一樣，前一階段由于太多人排隊買車，導致經銷商成了氣候，本來是有產品的，可經銷商卻偏偏就不發(fā)貨，導致汽車價格日益飛漲。而現在，當消費者開始理性購買的時候，供過于求，汽車的價格又開始回落。這就是典型的供求和庫存的管理問題，渠道經理要善于平衡供求之間的關系。 SETB CLR P3.0解決/提出與供應鏈有關的問題