論現(xiàn)代企業(yè)員工激勵(lì)

1、目 錄目錄I摘要 II關(guān)鍵詞 II一、激勵(lì)理論綜述1（一）管理學(xué)激勵(lì)理論1（二）經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論2二、企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀及啟示3（一）員工激勵(lì)現(xiàn)狀3（二）員工激勵(lì)理論啟示3三、建立有效的激勵(lì)體系5（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)機(jī)制5（二）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合5（三）建立全方位、多層次激勵(lì)機(jī)制6（四）對(duì)員工分層次進(jìn)行激勵(lì)6（五）了解員工需求，實(shí)施個(gè)性化激勵(lì)6四、進(jìn)一步的思考7（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制7（二）激勵(lì)也需技巧8參考文獻(xiàn)9摘要：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展取決于企業(yè)所擁有的員工，而員工的工作績(jī)效又依賴于員工的能力、工作態(tài)度和獲得的機(jī)會(huì)。在員工的工作能力和機(jī)會(huì)既定的前提下，工作態(tài)度就顯得非常

2、重要，員工的工作態(tài)度則與企業(yè)所實(shí)施的激勵(lì)措施有關(guān)。因此，本文從已有的員工激勵(lì)理論出發(fā)，分析員工的激勵(lì)動(dòng)機(jī)和員工績(jī)效的影響因素；在此基礎(chǔ)上，得到員工激勵(lì)的基本框架，即管理人員在實(shí)施員工激勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)注意全面了解員工的各種需要、選擇與企業(yè)價(jià)值觀一致的員工、采取多種措施強(qiáng)化員工的行為；在這個(gè)框架下，給出建立員工激勵(lì)機(jī)制體系的基本內(nèi)容；最后對(duì)當(dāng)前企業(yè)普遍存在的激勵(lì)誤區(qū)進(jìn)行一定的解構(gòu)。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工激勵(lì)，需要，激勵(lì)體。試論現(xiàn)代企業(yè)的員工激勵(lì)一、激勵(lì)理論綜述人們對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的研究是從兩個(gè)不同的思路展開(kāi)的。一是在經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和科學(xué)歸納的基礎(chǔ)上形成的管理學(xué)激勵(lì)理論。二是在人的理性假設(shè)基礎(chǔ)上，通過(guò)嚴(yán)密的邏輯推理和數(shù)學(xué)模

3、型獲得的經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論。（一）管理學(xué)激勵(lì)理論20世紀(jì)初，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同的角度研究了怎樣激勵(lì)人的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的激勵(lì)理論。這種激勵(lì)理論側(cè)重于對(duì)人的共性分析，服務(wù)于管理者調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者積極性的需要，以克服泰勒首創(chuàng)的科學(xué)管理在人的激勵(lì)方面存在的嚴(yán)重不足。按照研究激勵(lì)側(cè)面的不同與行為的關(guān)系不同，可以把管理激勵(lì)理論歸納和劃分為以下不同類(lèi)型。1多因素激勵(lì)理論。多因素激勵(lì)理論是從研究人的心理需要而形成激勵(lì)的基礎(chǔ)理論，它著重對(duì)激勵(lì)誘因與激勵(lì)因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。其代表理論有：馬斯洛（A.Maslow，1943）的需要層次理論、赫茲伯格（F.Herzberg，1959、1966、1968）

4、的“激勵(lì)保健”雙因素論、阿爾德弗（Alderfer，1970）的ERG理論、麥克利蘭（，1961）的需要理論。馬斯洛需要層次理論的主要貢獻(xiàn)在于提出了人的需要是有層次的，在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)人起主要激勵(lì)作用的需要是唯一的，其不足之處在于該理論缺乏實(shí)證研究的基礎(chǔ)，很難得到驗(yàn)證；赫茲伯格“激勵(lì)保健”雙因素論有利于激勵(lì)主體有針對(duì)性地解決激勵(lì)客體所抱怨的問(wèn)題，其不足在于結(jié)論的普遍性不夠、忽視了在歸因時(shí)的傾向性；阿爾德弗的ERG理論發(fā)展了馬斯洛需要層次理論而更加貼近現(xiàn)實(shí)，但其仍不具有普遍適用性；麥克利蘭的需要理論為人員的配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)提供了依據(jù)，但忽略了人的需要的豐富性和復(fù)雜性。2強(qiáng)化激勵(lì)理論。這一理論被認(rèn)為

5、是激勵(lì)目的理論，激勵(lì)的目的是要改造和修正人們的行為方式。這種理論主要有“挫折論”和“操作性條件反射論”。3過(guò)程激勵(lì)理論。過(guò)程激勵(lì)理論著重研究人的動(dòng)機(jī)形成和行為目標(biāo)的選擇。最有代表性的是弗魯姆（，1964）的期望效價(jià)理論、亞當(dāng)斯（，1963）的公平理論以及洛克（Edwin Locke）的目標(biāo)設(shè)置理論等。這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動(dòng)機(jī)以及目標(biāo)設(shè)置，將個(gè)人需要、期望與工作目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，能夠充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。4綜合激勵(lì)模式理論。綜合激勵(lì)模式理論主要有波特（L.Porter）和勞勒（E.Lawler）的綜合激勵(lì)模式和羅伯特·豪斯（Robert House）綜合激勵(lì)模式

6、。它們主要是將上述幾類(lèi)激勵(lì)理論綜合起來(lái)，把內(nèi)外激勵(lì)因素都考慮進(jìn)去。一是外在激勵(lì)因素，包括工資、地位、提升、安全感等。一是內(nèi)在激勵(lì)因素，即一個(gè)人由于工作成績(jī)良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對(duì)社會(huì)做出了貢獻(xiàn)，對(duì)自我存在意義及能力的肯定等。綜合激勵(lì)模式表明，激勵(lì)力量的大小取決于諸多激勵(lì)因素共同作用的狀況。（二）經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論二十世紀(jì)30年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)家開(kāi)始關(guān)注被傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論所忽視的企業(yè)內(nèi)部管理效率問(wèn)題，認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性。與管理學(xué)通過(guò)對(duì)人的多種需求研究激勵(lì)不同，經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)激勵(lì)的研究是以經(jīng)濟(jì)人為出發(fā)點(diǎn)，以利潤(rùn)最大化或效用最大化為目的。1交易費(fèi)用理論。1972年，阿爾欽和德姆塞茨將企業(yè)研究的重點(diǎn)從使用市場(chǎng)的交易

7、費(fèi)用轉(zhuǎn)移到解釋企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的激勵(lì)問(wèn)題（監(jiān)督成本）上，提出團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論，認(rèn)為企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”方式，產(chǎn)品是由集體內(nèi)若干成員協(xié)同生產(chǎn)出來(lái)的，每一個(gè)成員的真實(shí)貢獻(xiàn)不可能精確度量，從而不能根據(jù)每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)去支付其真實(shí)努力的報(bào)酬，這就給偷懶者提供了機(jī)會(huì)。為解決這一問(wèn)題，就需要監(jiān)督者進(jìn)行監(jiān)督，并相應(yīng)對(duì)監(jiān)督者進(jìn)行激勵(lì)。由此提供的激勵(lì)模式，強(qiáng)調(diào)了剩余索取權(quán)在激勵(lì)監(jiān)督者中的重要性。2代理理論。1976年，詹森（Jensen）和麥克林（Meckling）在公司理論：管理行為、代理成本與所有權(quán)結(jié)構(gòu)一文中，使用“代理成本”概念，提出了與上述交易費(fèi)用理論相類(lèi)似的觀點(diǎn)，認(rèn)為“代理成本”是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的決定

8、因素，讓經(jīng)營(yíng)者成為完全剩余權(quán)益的擁有者，可以降低甚至消除代理成本。3信息經(jīng)濟(jì)學(xué)。由威爾森（Wilson，1969）、羅斯（Ross，1973）、米爾利斯（Mirrlees，1974）、霍姆斯特姆（Holmstrom，1979）以及格羅斯曼和哈特（Grossman & Hart，1983）等人開(kāi)創(chuàng)的委托代理理論，應(yīng)用模型分析，主要解決委托代理關(guān)系中存在的信息不對(duì)稱問(wèn)題。因委托人與代理人之間的信息不對(duì)稱，代理人的行動(dòng)不能直接讓委托人觀察到，從而產(chǎn)生代理人不以委托人利益最大化為目標(biāo)的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”問(wèn)題。4激勵(lì)理論的新發(fā)展。二十世紀(jì)80年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)學(xué)將動(dòng)態(tài)博奕理論引入委托代理關(guān)系

9、的研究之中，論證了在多次重復(fù)代理關(guān)系情況下，競(jìng)爭(zhēng)、聲譽(yù)等隱性激勵(lì)機(jī)制能夠發(fā)揮激勵(lì)代理人的作用，充實(shí)了長(zhǎng)期委托代理關(guān)系中激勵(lì)理論的內(nèi)容。二、企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀及啟示（一）員工激勵(lì)現(xiàn)狀1士氣低落才激勵(lì)。很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無(wú)須花太多的精力。其結(jié)果呢，直到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過(guò)晚。2物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一?，F(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)

10、進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。3輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性。企業(yè)激勵(lì)過(guò)程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，評(píng)先評(píng)優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無(wú)的工具。4缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無(wú)源之水。一些企業(yè)管理制度不健全，沒(méi)有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大

11、鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（二）員工激勵(lì)理論啟示1選擇與企業(yè)價(jià)值觀一致的員工。人的行為是由他們的需要、動(dòng)機(jī)及其所導(dǎo)致的態(tài)度所決定的，而一個(gè)人的需要、動(dòng)機(jī)和態(tài)度又不一定是對(duì)企業(yè)有利的（比如麥戈雷格關(guān)于人性假設(shè)的X理論Y理論中關(guān)于人性的X理論假設(shè)），所以員工的需要獲得滿足并不一定能夠?qū)е陆M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者說(shuō)“滿意的員工并不一定就是高生產(chǎn)率的員工”。由于當(dāng)一個(gè)人進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)的時(shí)候，他的需要、動(dòng)機(jī)、人格特點(diǎn)以及可以概括上述內(nèi)容的

12、工作價(jià)值觀已經(jīng)基本形成，要想在其進(jìn)入企業(yè)之后再去校正它們是非常困難的，所以，企業(yè)最好是在招聘和雇傭的時(shí)候就盡量去尋找并挑選出那些個(gè)人的需要與組織的需要一致性程度最高的員工?；蛘哒f(shuō)，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神是從員工沒(méi)有進(jìn)入企業(yè)就開(kāi)始了的，只有那些工作價(jià)值觀與一個(gè)組織的價(jià)值觀和文化高度一致的員工才有可能成為企業(yè)最可靠的組織成員以及真正可以依賴的發(fā)展支柱。2全面了解員工的多種需要。人有各種各樣的需要，如馬斯洛所說(shuō)的生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要；奧德弗所說(shuō)的生存需要、關(guān)系需要以及成長(zhǎng)需要；麥克里蘭所說(shuō)的成就需要、權(quán)利需要以及歸屬需要；亞當(dāng)斯所說(shuō)公平的需要等等。并且一個(gè)人的需要會(huì)隨

13、著時(shí)代的變遷以及個(gè)人所處的生命周期的不同階段而發(fā)生變化。因此企業(yè)必須隨時(shí)注意了解和掌握在自己的員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，并在一定的前提下（即不犧牲企業(yè)績(jī)效和目標(biāo)）通過(guò)管理實(shí)踐、政策甚至企業(yè)文化的調(diào)整盡量去滿足他們的各種個(gè)性化需要，從而確保他們忠于企業(yè)并且為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。3采取多種措施強(qiáng)化員工的行為。人的行為是可以塑造的（盡管人的個(gè)性和工作價(jià)值觀是很難改變的）。目標(biāo)設(shè)定理論告訴我們，工作的目的、使命以及目標(biāo)是對(duì)員工形成激勵(lì)的一個(gè)重要來(lái)源，它常常能夠?qū)е履撤N集體成就的實(shí)現(xiàn)。從目標(biāo)設(shè)定的定義“設(shè)立某些能夠?qū)T工的行為產(chǎn)生指導(dǎo)和指引作用的理想結(jié)果的過(guò)程”，我們就不難看出

14、，有意義的目標(biāo)確實(shí)能夠?qū)T工的行為產(chǎn)生引導(dǎo)和指引作用，從而強(qiáng)化他們的努力程度（尤其是在員工參與目標(biāo)制訂的情況下）。同時(shí)，學(xué)習(xí)理論又告訴我們，人的行為是受環(huán)境影響的，優(yōu)良的績(jī)效和對(duì)企業(yè)有利的行為只有在得到不斷正面強(qiáng)化的情況下才有可能持續(xù)性地表現(xiàn)出來(lái)，而不良的績(jī)效和不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為也只有在得到及時(shí)負(fù)面強(qiáng)化的情況下也才有可能獲得改善或修正。三、建立有效的激勵(lì)體系（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等。這些因素對(duì)于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵(lì)制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企

15、業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。激勵(lì)必須公正，激勵(lì)制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過(guò)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。（二）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作。它主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼和福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的動(dòng)因。

16、所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用非常普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢(qián)是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些經(jīng)營(yíng)者也一昧地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。因此，在對(duì)員工實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，要注意精神激勵(lì)的運(yùn)用。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，可以采用精神激勵(lì)的方法，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡(jiǎn)單的方式是說(shuō)一句“干得不錯(cuò)”或者寫(xiě)一張手寫(xiě)的條子或一封電子郵件稱贊

17、員工的行為，對(duì)他們的工作表示認(rèn)可；對(duì)于渴望社會(huì)贊同的員工，管理者可以公開(kāi)對(duì)他們的成績(jī)表示認(rèn)可，滿足他們的成就感。也可以設(shè)計(jì)一定的級(jí)別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以便讓員工一次又一次地提升。為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和激勵(lì)，管理者還可以召開(kāi)會(huì)議來(lái)表?yè)P(yáng)那些有成效的團(tuán)隊(duì)。（三）建立全方位、多層次激勵(lì)機(jī)制 聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多的啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，其次是要想辦法了解員工需要的是什么；分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的

18、；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。（四）對(duì)員工分層次進(jìn)行激勵(lì)根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對(duì)于激勵(lì)的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的員工，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)于他們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。相反，高層次的

19、技術(shù)人員和管理人員，來(lái)自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些"而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵(lì)和工作激勵(lì)，如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)滿足這些人的需要。（五）了解員工需求，實(shí)施個(gè)性化激勵(lì)在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒(méi)有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素。采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)

20、性地進(jìn)行激勵(lì)。例如，年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行

21、有效的激勵(lì)?？傊瑹o(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需要的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地！四、進(jìn)一步的思考激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立起一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。下面我們從一些實(shí)際常見(jiàn)的企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題分析出發(fā)，對(duì)建立有效的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)一步進(jìn)行分析。 （一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制 現(xiàn)代企業(yè)中很多人對(duì)激勵(lì)有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為只要給他們汽車(chē)、房子、高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工、激勵(lì)員工，其他的一切問(wèn)題也都好解決，但情況并不是這樣。1高薪并不是

22、有效的激勵(lì)措施。顯而易見(jiàn)的問(wèn)題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無(wú)論多少工資，并不能保證此員工一定賣(mài)力地為他效勞，即使他出于感恩也許會(huì)賣(mài)命地給你干。讓我們?cè)O(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒(méi)有獎(jiǎng)金；另一種是沒(méi)有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績(jī)，從利潤(rùn)中提成。設(shè)想一下，不說(shuō)兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。從員工角度來(lái)說(shuō)，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì)員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。 2低薪也是篩選員工有效的機(jī)制。新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司來(lái)說(shuō)，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對(duì)新設(shè)公司而言不太可行。對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門(mén)外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問(wèn)題是如何將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)較好地結(jié)合起來(lái)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。3應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行的薪酬方案