供應(yīng)鏈與物流管理復(fù)習(xí)提綱(共5頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上一、名詞解釋1、供應(yīng)鏈管理2、配送中心的含義3、物料需求計(jì)劃4、供應(yīng)商管理5、共同配送的概念二、簡答題1.簡述解決“牛鞭效應(yīng)”的對策。2.簡述國際采購的趨勢3.闡述物流規(guī)劃的內(nèi)容。4.闡述自營物流的優(yōu)劣勢。6、倉儲系統(tǒng)的幾個(gè)主要區(qū)域內(nèi)管理的主要要點(diǎn)是什么？7、企業(yè)在選擇工序結(jié)合方式時(shí)，需要考慮的主要因素。8、簡述供應(yīng)商管理是新理念主要包含哪些內(nèi)容P9、簡述倉儲系統(tǒng)的主要功能10、簡述倉儲系統(tǒng)的主要業(yè)務(wù)11、庫存成本的構(gòu)成有哪些？每種庫存成本包含的內(nèi)容？庫存短缺影響生產(chǎn)進(jìn)度所引起的成本。12、簡述聯(lián)合管理庫存的主要思想。13、簡述看板的一般使用規(guī)則14簡述準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的目標(biāo)

2、。15物料需求計(jì)劃有哪些輸入與輸出？16、簡述選擇運(yùn)輸服務(wù)時(shí)，需要考慮哪些問題？17、簡述配送中心的功能。18、簡述物流條碼的概念，種類以及如何選用物流條碼？19、請分析不同產(chǎn)品的類型應(yīng)該和什么樣的供應(yīng)鏈相匹配？20、供應(yīng)鏈管理的具體戰(zhàn)略因企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位、類型、規(guī)模而異，在供應(yīng)商戰(zhàn)略以外，企業(yè)通常會采用哪幾種策略？21、簡述供應(yīng)鏈的類型與各自的特點(diǎn)。三、分析題1、請分析為何許多客戶會認(rèn)為“24小時(shí)不穩(wěn)定的訂貨提前期還比上72小時(shí)的穩(wěn)定的訂貨提前期”？2、簡述有哪些基本的運(yùn)輸方式？對比這些運(yùn)輸方式在價(jià)格、運(yùn)輸批量、運(yùn)送物品的種類、靈活性、等方面的不同?3. 為使企業(yè)的供應(yīng)商成為供應(yīng)鏈上密切

3、合作的伙伴，可以采取哪些策略？二、解決SRM困境的七種策略不同的企業(yè)也會根據(jù)自己的企業(yè)性質(zhì)以及實(shí)際的情況而制定不同的供應(yīng)商關(guān)系策略。許多策略已經(jīng)得到企業(yè)的廣泛應(yīng)用，它們主要包括:和供應(yīng)商簽訂長期的，而非短期的合同;減少供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商的數(shù)量;幫助供應(yīng)商制定成長的計(jì)劃等等。1、供應(yīng)商的分類選擇在確定符合公司戰(zhàn)略特征的供應(yīng)商時(shí)，對所有供應(yīng)商進(jìn)行評估，并據(jù)此將供應(yīng)商分成交易型、大額型和戰(zhàn)略型。交易型是指為數(shù)眾多，但交易金額較小的供應(yīng)商。戰(zhàn)略型供應(yīng)商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)幾家供應(yīng)商。大額型供應(yīng)商指交易數(shù)額巨大，戰(zhàn)略意義一般的供應(yīng)商。其中又可分成增長型和縮減類。大額增長型可能發(fā)展成為未來的戰(zhàn)略型，

4、他們和戰(zhàn)略型是戰(zhàn)略供應(yīng)商管理的主要對象。必須明確的是，供應(yīng)商分類的目標(biāo)是為了針對不同類型的供應(yīng)商，制定不同的管理方法，實(shí)現(xiàn)有效管理。這種管理方式的轉(zhuǎn)變，應(yīng)該首先與各利益相關(guān)方進(jìn)行充分溝通，獲得支持。2、讓供應(yīng)商更多地參與新產(chǎn)品的開發(fā)應(yīng)該認(rèn)識到，產(chǎn)品開發(fā)階段，產(chǎn)品的成本就已經(jīng)決定了。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品所使用的技術(shù)、材料甚至生產(chǎn)方式將被決定，而所有這些，都是構(gòu)成產(chǎn)品成本的重要部分。企業(yè)的開發(fā)人員不可能是所有方面的專家，可以做到對自己的設(shè)計(jì)的每一部分都有很充分的了解，所以這個(gè)時(shí)候，供應(yīng)商早期參與(Early Supplier Invovlement,ESI)會給企業(yè)帶來莫大的好處。3、讓供應(yīng)商參與到

5、企業(yè)的管理當(dāng)中來供應(yīng)商參與制造商的許多活動，他們往往最了解企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。另一方面，供應(yīng)商本身也可能在某些方面是行業(yè)的領(lǐng)先者，他們是制造商進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的最好選擇。因此，制造商可以在建立雙向交流的過程中向供應(yīng)商學(xué)習(xí)，從供應(yīng)商處取得寶量的意見，獲得持續(xù)性地改善。同時(shí)，供應(yīng)商參與到制造商的管理過程中來，可以使制造商在改善質(zhì)量、降低成本，提高管理水平等方面得益。制造商和供應(yīng)商通過共同制定質(zhì)量方案，確定合作目標(biāo)而獲得高度整合。4、共享機(jī)密信息制造商和供應(yīng)商應(yīng)該要解決原有的企業(yè)一企業(yè)方式下培育出的消極的，甚至是敵對的關(guān)系。緊密結(jié)合的伙伴應(yīng)該也有必要分享人員、一般價(jià)值、流程、成木以及其他方面的信息。共享過

6、去許多視為機(jī)密的信息，可以降低信息資源的重復(fù)建設(shè)和浪費(fèi)，同時(shí)，合作伙伴共同參與制定計(jì)劃的過程，使參與供應(yīng)鏈的每一個(gè)成員的優(yōu)點(diǎn)可以獲得最大限度的發(fā)揮。當(dāng)然問題的關(guān)鍵是，制造商能不能習(xí)慣這種叛逆的反思維，愿意公開那些傳統(tǒng)理念當(dāng)中的公司機(jī)密。但是，制造商應(yīng)該理解，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)是，制造商是否愿意和自己的供應(yīng)商建立起一種真正的伙伴關(guān)系。5、共同制定長期的發(fā)展規(guī)劃當(dāng)諾基亞制定星網(wǎng)計(jì)劃，當(dāng)通用汽車決定在上海投資，他們必然面對著需要和自己的供應(yīng)鏈上的伙伴共同規(guī)劃的過程任何供應(yīng)鏈上的決策都不能是一廂情愿的。制造商和供應(yīng)商合作進(jìn)行有利于雙方組織的持續(xù)性發(fā)展規(guī)劃是戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)之一。這需要雙方創(chuàng)造性的溝通以及對合

7、作的另一方更加深人地，在每一個(gè)方面，包括管理、技術(shù)、開發(fā)、應(yīng)用的透徹了解。在這里，企業(yè)不再是像過去那樣以發(fā)布告示的形式來通知供應(yīng)商自己的決定，這里的關(guān)鍵字是共同決策。6、合作有些制造商通過像鄧白氏這樣的評級機(jī)構(gòu)對自己的供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況作出單方面的評估，以降低經(jīng)營當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)。他們的工作重點(diǎn)仍然放在對供應(yīng)商的審核上，只不過由質(zhì)量層面上升到財(cái)務(wù)層面。而有些企業(yè)己經(jīng)走得更快，他們和自己的供應(yīng)商共同分析成本、利潤，他們有著聯(lián)合的績效標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)據(jù)跟蹤。而績效重點(diǎn)放在管理供應(yīng)商和企業(yè)的共同利潤上。供應(yīng)鏈上的成員將跟蹤歷史和預(yù)測的利潤率，與供應(yīng)鏈其他成員共享利益以及分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。有些供應(yīng)鏈上的成員甚至共同制定技術(shù)性和特殊性服務(wù)的價(jià)格策略，來保證大有相同的利潤。7、靈活處理供應(yīng)商的數(shù)目一直是企業(yè)采購人員關(guān)注的問題。確實(shí)，隨著新思想的傳播，企業(yè)趨向于減少供應(yīng)商的數(shù)目，而少量的供應(yīng)商，除了我們經(jīng)常講述的各種好處，還可以讓供應(yīng)商更多地發(fā)揮學(xué)習(xí)曲線的效應(yīng)，最終降低成本。但從另一個(gè)角度出發(fā)，新的供應(yīng)商往往能夠帶來新的思想、新的技術(shù)，對企業(yè)的創(chuàng)新會起很大的作用。而對一些關(guān)鍵、緊缺的材料，任何一個(gè)供應(yīng)商發(fā)生問題都會對企業(yè)運(yùn)營造成損害。另一方面，對許多中小型企業(yè)來說，害