企業(yè)培訓(xùn)成熟度5階段模型(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上成熟度的五階段模型：（大學(xué)與培訓(xùn)的對比）一 初級啟蒙階段二 體系初建階段三 專業(yè)分工階段四 戰(zhàn)略發(fā)展階段五 最佳實踐階段第一個階段初級啟蒙階段：（培訓(xùn)成熟度的模型：組織體系、課程體系、講師體系、支持體系）組織體系：沒有培訓(xùn)部，沒有專門的培訓(xùn)人員，由人力資源的相關(guān)人員兼任，培訓(xùn)管理職責(zé)不清晰。以集中有限的行情或者技術(shù)支持為主，缺少針對性的管理技能培訓(xùn)。外派的管理里的培訓(xùn)多少老板的臨時決策或者是滿足業(yè)務(wù)部門的應(yīng)急需求。（舉例：1.老板的臨時決策。2.跳槽跳到小的企業(yè)。）只有初級的知識技能類和企業(yè)文化類的課程。管理類的培訓(xùn)基本上依賴于外訓(xùn)以零散類公開課為主，引進(jìn)內(nèi)訓(xùn)為輔。主

2、要是企業(yè)老板參加外訓(xùn)，以觀念改變以及觀念普及型為主。講師體系：由企業(yè)的管理者和資深的技術(shù)骨干擔(dān)任內(nèi)部講師。課程體系：以業(yè)務(wù)銷售和技術(shù)等專業(yè)技能、經(jīng)驗傳承為主。而管理類型的培訓(xùn)基本上是依賴于外部的課程。支持體系：由于沒有錢，就買不到很好的設(shè)備，企業(yè)特征：以中小型企業(yè)為主，屬于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，比較關(guān)注于企業(yè)近期的經(jīng)營現(xiàn)強于對未來發(fā)展的關(guān)注。老板的文化等同于企業(yè)的文化，培訓(xùn)采購權(quán)在老板。企業(yè)里沒有專職的培訓(xùn)部門和培訓(xùn)管理員。第二個階段，體系初建階段組織體系：隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)開始設(shè)立明確的培訓(xùn)部門和專職的培訓(xùn)管理員。而且在重要的業(yè)務(wù)部門以及人數(shù)多的部門設(shè)立專職的培訓(xùn)管理員。一般會是以營銷為主的或者是以

3、研發(fā)為主的公司，會在營銷部門和研發(fā)部門設(shè)立專職的培訓(xùn)管理員。培訓(xùn)管理員有明確的管理工作職責(zé)。企業(yè)愿意請這樣一個部門請這樣的一群人，在這個地方開始進(jìn)行培訓(xùn)體系的搭建。課程體系：屁股決定腦袋。有了專職的人員一定要做事，開始建設(shè)企業(yè)自己的課程體系。從知識管理的角度，對公司的知識和能力進(jìn)行盤點和評估或者直接在素質(zhì)能力模型上開始規(guī)劃他的課程體系。但是在管理力跟領(lǐng)導(dǎo)力上的培訓(xùn)幾乎完全進(jìn)行外購。有規(guī)劃系統(tǒng)的選派管理人員進(jìn)行公開課的外派學(xué)習(xí)。引進(jìn)內(nèi)訓(xùn)項目逐漸增多，但是依然以公開課學(xué)習(xí)為主。講師體系：這個時候要建立公司內(nèi)、外部的講師體系。但是，內(nèi)部跟外部的講師的職責(zé)是不同的。內(nèi)部講師與外部講師的功能定位?！皩W(xué)以

4、致用”與“用以致學(xué)”這八個字就是內(nèi)部講師與外部講師的區(qū)別。所謂的用以致學(xué)，因為要用，所要要學(xué)，從用到學(xué)之間是百分之百的關(guān)系。比如說，我們招一個前臺，那我要告訴前臺怎么收發(fā)郵件，怎么去進(jìn)行信息傳遞，因為要用，所以要學(xué)。比如在企業(yè)里建立規(guī)范化流程，因為要用所以要學(xué)。這個叫做內(nèi)部講師要做的工作。另外一個詞叫學(xué)以致用，用為學(xué)了，那么你要拿回去用，從學(xué)到用之間不是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌俜种俚年P(guān)系。如果你學(xué)到的東西，跟企業(yè)的經(jīng)營理念有沖突這事用不了或者沒有實施條件的用不了。他必須要跟企業(yè)的實際情況相結(jié)合，提出企業(yè)適用的績效改進(jìn)。這個事才能用。這是外部講師要做的工作。所以內(nèi)部講師重在傳授產(chǎn)品知識等。外部的講師主要以技能

5、提升和管理類的培訓(xùn)為主。這個階段內(nèi)部講師的數(shù)量比較少，還不能滿足培訓(xùn)需求，所以還要建立內(nèi)部講師的激勵制度。這里面有一個很有意思的現(xiàn)象，企業(yè)還沒有充分建立輔導(dǎo)員或者教練員的隊伍，員工在崗學(xué)習(xí)處于無管理狀態(tài)。在這個時候，又涉及到一個概念，在企業(yè)培訓(xùn)里有一個黃金比例： 7:2:1 經(jīng)常聽到員工這樣的抱怨，企業(yè)的培訓(xùn)太少，影響他的發(fā)展和在企業(yè)的成長。從學(xué)習(xí)技術(shù)上面來講，一個人的成長70%來自于干中學(xué)，20%來自于自學(xué)，10%來自于培訓(xùn)。我們的培訓(xùn)經(jīng)理天天忙活來忙活去，是不是永遠(yuǎn)逃不出那10%的工作范疇之內(nèi)！年底在報告通常是這樣寫的，今年在公司的大力支持下，我們總共完成了多少人次的培訓(xùn)，每個人總共接受了

6、多少課時的培訓(xùn)。言下之意，老板在您的大力支持下，你看我多會花錢，花大量的錢提升了人次跟時長的提升。但是，我們繼續(xù)從專業(yè)的角度看下去，在這個職業(yè)，我們的重點10%是根本，最重要的是，我們在前面的70%和20%上下工夫，建立輔導(dǎo)員體系或者教練體系。讓員工在崗學(xué)習(xí)有管理，有評估的狀態(tài)。這是我們培訓(xùn)經(jīng)理真正的最大的價值。支持體系：有了專職人員，那么相應(yīng)的配套設(shè)施就開始建立起來了，專門的培訓(xùn)教室，培訓(xùn)的電子設(shè)備，培訓(xùn)的信息化系統(tǒng)等。以中型企業(yè)居多，度過了創(chuàng)業(yè)區(qū)，進(jìn)入到快速的發(fā)展階段。開始重視對企業(yè)未來的組織能力的提升。開始建立了比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的文化開始從老板文化變?yōu)榻M織文化。這個時候人力資源的

7、負(fù)責(zé)人成為培訓(xùn)采購的重要影響人，不在是老板一言決定。但是采購的決策權(quán)依然在老板。企業(yè)的管理類的需求成增長的趨勢，以公開課為主，擔(dān)逐步引進(jìn)內(nèi)訓(xùn)。逐步引進(jìn)內(nèi)訓(xùn)的原因是因為還不具備甄選內(nèi)部培訓(xùn)師的能力，提供的資源沒有辦法引進(jìn)大量的內(nèi)訓(xùn)。所以管理類的培訓(xùn)以公開課為主，逐步的引進(jìn)內(nèi)訓(xùn)。第三階段：專業(yè)分工階段組織體系：大型的企業(yè)開始設(shè)立兩級以上的培訓(xùn)管理機構(gòu)。總部分支三級機構(gòu)?？偛康亩ㄎ粸榕嘤?xùn)體系的建設(shè)中心。分支則是培訓(xùn)項目的實施中心。這個時候培訓(xùn)管理成為直線經(jīng)理的管理職責(zé)。培訓(xùn)沒做好，不全是培訓(xùn)部的事。培訓(xùn)組織與實施已經(jīng)開始進(jìn)入各個經(jīng)理的績效考核當(dāng)中去了。所以我們培訓(xùn)部門是支持職業(yè)經(jīng)理更好的開展培訓(xùn)，最

8、大的責(zé)任在于 。已經(jīng)發(fā)生重要的角色轉(zhuǎn)變。培訓(xùn)的內(nèi)部專業(yè)分工進(jìn)一步細(xì)化，有專職和兼職的培訓(xùn)管理員，有專職做培訓(xùn)開發(fā)的等等，這種分工開始專業(yè)化。培訓(xùn)部門的職能由服務(wù)開始向合作伙伴開始傾斜。在前兩個階段，我們的培訓(xùn)部門在被動的接受需求。在這個階段開始主動的符合業(yè)務(wù)部門的需求，成為他們的合作伙伴。在這個階段，培訓(xùn)管理工作的重心是系統(tǒng)性的進(jìn)行培訓(xùn)體系的建設(shè)。課程體系：經(jīng)歷了前兩個階段，培訓(xùn)管理員的專業(yè)度有所提升。在工作任務(wù)后的學(xué)習(xí)分析的基礎(chǔ)上來規(guī)劃他的課程體系。而且能夠根據(jù)管理人員的通用是素質(zhì)能力模型對管理領(lǐng)域的課程進(jìn)行有效的配置。并且開始開發(fā)部分初級管理課程。但是，主要還是通過外部的采購。比方說，時間

9、管理，有效溝通技巧等等。外派公開課學(xué)習(xí)與內(nèi)訓(xùn)課程平分秋色。大家都一起需要。而且培訓(xùn)管理具備了一定的甄選能力和培訓(xùn)效果的評估和轉(zhuǎn)化的能力。講師體系：企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)具備了一定數(shù)量的講師。企業(yè)內(nèi)部的講師與員工的比例有所增加?；旧峡梢詽M足內(nèi)部員工的需求。講師文化得到了很好的形成。講師的專業(yè)度和實戰(zhàn)能力比較深。而且可以講授一些初級和中級類的課程。對外部的講師需求在減少。從這個階段起，注重在崗培訓(xùn)。企業(yè)教練或輔導(dǎo)員開始發(fā)揮重要的作用。培訓(xùn)經(jīng)理知道了工作重心，開始了部分的傾斜。支持體系；可以滿足不同規(guī)模和多種形式的培訓(xùn)項目的實施。學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)已經(jīng)建立起來了。代替原來的信息系統(tǒng)，成為培訓(xùn)的主要管理工具之一。完

10、善了培訓(xùn)制度，培訓(xùn)流程，培訓(xùn)實施的管理工作等等都得到了很好的強化。有一個特征，企業(yè)在這個時期是最適合打出一個口號來的，就是我們要建企業(yè)大學(xué)。所以太早去打這個口號不對，在這個時期是適合的。我們來看看這個階段的企業(yè)有什么情況：以中大型企業(yè)居多。已處于良性和者穩(wěn)定的發(fā)展期。組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、復(fù)雜。層級關(guān)系清晰。企業(yè)文化定義清晰。注意，由人力資源負(fù)責(zé)企業(yè)文化的落地工作。培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人已經(jīng)成為培訓(xùn)采購的重要影響人。企業(yè)的負(fù)責(zé)人終于把培訓(xùn)的采購權(quán)交給了人力資源的負(fù)責(zé)人。因為這個時候培訓(xùn)部還是歸人力資源管理。這個時候一般人力資源都會設(shè)立總監(jiān)或總經(jīng)理級別。培訓(xùn)多設(shè)經(jīng)理或者總監(jiān)級別。管理類的需求有，呈穩(wěn)定上升趨勢。公

11、開課和內(nèi)訓(xùn)的需求很大。內(nèi)訓(xùn)高品質(zhì)的商務(wù)考察需求非常的明顯。第四個階段：戰(zhàn)略發(fā)展階段組織體系：培訓(xùn)部門一般會定位為企業(yè)大學(xué)。肩負(fù)起向公司內(nèi)外客戶合作伙伴以及社會傳播企業(yè)文化的責(zé)任。這個時候，企業(yè)大學(xué)基本上成為企業(yè)的業(yè)務(wù)部門?？梢宰载?fù)盈虧。培訓(xùn)管理員達(dá)到顧問的水平，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富。培訓(xùn)部的職能從業(yè)務(wù)的合作伙伴轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略的促進(jìn)者，可以站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度來促進(jìn)部門。企業(yè)甚至在這個時候可以做一個動作，將培訓(xùn)部門跟人力部門平行。課程體系：企業(yè)已經(jīng)具備了通用類管理技能課程的開發(fā)和設(shè)計能力。但是以高級領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)能力類課程仍然以外部采購為主。外購內(nèi)訓(xùn)的比例加大。外購公開課的比率開始減少。開始關(guān)注“標(biāo)桿學(xué)習(xí)”和“快

12、捷學(xué)習(xí)”。對于標(biāo)桿類的課程采購的需求非常的旺盛。還有一個特征，企業(yè)開始采購咨詢類的管理培訓(xùn)或者是項目類的管理培訓(xùn)。因為在這個時候，企業(yè)作為甲方跟乙方的話事權(quán)越來越大。所以他需要培訓(xùn)機構(gòu)提供一些外部的學(xué)習(xí)機會也好，更多的是按照自己的需求，提供更貼心更個性化的服務(wù)。所以那咨詢類的管理培訓(xùn)和項目類的管理培訓(xùn)成為公司的主要訴求點。講師體系：內(nèi)部講師越來越大，培訓(xùn)項目以內(nèi)訓(xùn)講師為主。內(nèi)部講師的數(shù)量達(dá)到合理的配置。而且內(nèi)部講師的文化特別的好。這個是所有培訓(xùn)經(jīng)理夢寐以求的階段。因為講課已經(jīng)成為培訓(xùn)講師和各級管理人員的工作職責(zé)。大家都爭先恐后去當(dāng)講師。（廣州移動的金話筒計劃）輔導(dǎo)員和教練員能夠根據(jù)學(xué)習(xí)路徑圖在

13、崗進(jìn)行培訓(xùn)，并使在崗學(xué)習(xí)的比率超過教室類的培訓(xùn)，成為員工與發(fā)展的主要方式，在這個階段培訓(xùn)管理員的價值才得到真正的體現(xiàn)。支持體系：這個不多說，有錢就能辦好事。這樣的企業(yè)的需求：一般以大型的企業(yè)和集團(tuán)性公司居多。已經(jīng)處在本行業(yè)的前列或者是標(biāo)桿地位。組織結(jié)構(gòu)清晰。由培訓(xùn)部門接替人力資源部門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的落地工作。而培訓(xùn)采購的決策者開始由培訓(xùn)工作的負(fù)責(zé)人開始擔(dān)當(dāng)。培訓(xùn)部升級為企業(yè)大學(xué)或者學(xué)習(xí)發(fā)展中心。多設(shè)總監(jiān)或者企業(yè)大學(xué)校長的職位。管理類的學(xué)習(xí)需求有，但是會呈現(xiàn)個性化的需求和主動甄選外部資源的特征。在總部以高端的課程為主。一般的二級公司或者事業(yè)部他也會有自己的獨立采購預(yù)算。他的公開課程和內(nèi)訓(xùn)課程需求較

14、大。對高品質(zhì)的商務(wù)考察需求比較明顯。第五個階段：最佳實踐階段組織體系：根據(jù)時代的發(fā)展和公司的戰(zhàn)略變化，企業(yè)大學(xué)在各個方面進(jìn)行持續(xù)的改變。課程體系：內(nèi)部開發(fā)的精品課程不斷的增多，已經(jīng)成為了公司的品牌和知識產(chǎn)權(quán)管理的一部分。企業(yè)可以根據(jù)外部的變化和內(nèi)部的戰(zhàn)略調(diào)目標(biāo)整來對課程進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)具備了中級和高級的管理類課程開發(fā)與設(shè)計的能力。并可以進(jìn)行管理課程內(nèi)部版權(quán)的認(rèn)證和對外課程的試聽。例如惠普商學(xué)院。隸屬于業(yè)務(wù)部門，存在的意義是傳遞內(nèi)部的經(jīng)驗。企業(yè)對外部的采購會非常的少，更多的參與到外部企業(yè)的經(jīng)驗分享，成為在這個企業(yè)其他公司學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。講師體系：他的講師體系非常的龐大，大學(xué)教授、專業(yè)人士、成功的企業(yè)家

15、都會成為他們的內(nèi)部講師。講師文化非常的棒。支持體系：非常的好。這樣類型的在國內(nèi)都屬于數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。尤其是標(biāo)桿企業(yè)和跨國企業(yè)比較多。小結(jié)：1. 很多的企業(yè)在發(fā)展的過程中間，對于技術(shù)、對于產(chǎn)品知識、對于銷售業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)成熟度會領(lǐng)先于管理類的培訓(xùn)成熟度。因為這些東西是決定了企業(yè)生存的最重要的東西。管理類的需求一般會比較滯后。2. 我的課程體系、講師體系，未必會符合上述的描述。這也是現(xiàn)在需要提升的部分和規(guī)范的方面3. 培訓(xùn)成熟度不是一個非此即彼的一個過程。它有一個過渡的階段，有一個演變的階段。最重要的是讓我們的培訓(xùn)管理員認(rèn)清前面的方向。知道下一步我們該怎么做。組織體系課程體系講師體系支持體系初級啟蒙階段沒有專職的培訓(xùn)部門和培訓(xùn)管理員以業(yè)務(wù)銷售和技術(shù)等專業(yè)技能、經(jīng)驗傳承為主由企業(yè)的管理者和資深的技術(shù)骨干擔(dān)任內(nèi)部講師缺乏支持，缺少設(shè)備體系初建階段明確的培訓(xùn)部門和專職的培訓(xùn)管理員對公司的知識和能力進(jìn)行盤點和評估或者直接在素質(zhì)能力模型上開始規(guī)劃課程體系開始建立公司內(nèi)、外部的講師體系培訓(xùn)教室，培訓(xùn)的電子設(shè)備，培訓(xùn)的信息化系統(tǒng)等配套設(shè)施開始建立專業(yè)分工階段開始設(shè)立兩級以上的培訓(xùn)管理機構(gòu)專業(yè)度有所提升，開始開發(fā)部分初級管理課程講師數(shù)量可以滿足內(nèi)部員工