SWOT分析-戰(zhàn)略決策新思維(共5頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上略決策是戰(zhàn)略管理中極為重要的環(huán)節(jié)，其起著承前啟后的樞紐作用。戰(zhàn)略決策依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所提供的決策信息，包括行業(yè)機會、競爭格局、企業(yè)能力等方面。戰(zhàn)略決策要綜合各項信息確定企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)方案。戰(zhàn)略實施則是更詳細地分解展開各項戰(zhàn)略部署，實現(xiàn)戰(zhàn)略決策意圖和目標(biāo)。本文在前文研究A（K，Q）k模型（簡稱“A模型”）戰(zhàn)略分析階段應(yīng)用基礎(chǔ)上，進一步分析該模型在戰(zhàn)略決策階段的應(yīng)用，將通過模型比較提出戰(zhàn)略決策新思路及具體應(yīng)用等。一、傳統(tǒng)戰(zhàn)略決策模型辨析SWOT矩陣是重要的戰(zhàn)略管理模型，其可用于戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策。在分析階段，分析外部機會與威脅，分析企業(yè)優(yōu)勢和劣勢；在決策階段，企業(yè)將機會、

2、威脅和優(yōu)勢、劣勢相匹配，就可產(chǎn)生四種匹配結(jié)果，相應(yīng)制定出組合戰(zhàn)略方案。圖1 SWOT矩陣SWOT模型分析方法和決策思路很值得企業(yè)借鑒，該模型針對外部環(huán)境抓機會和威脅，針對內(nèi)部資源抓優(yōu)勢和劣勢，兩方面相互組合匹配形成四種戰(zhàn)略思路。SWOT模型是種戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策框架，其內(nèi)容需要相應(yīng)填充。即該模型要求四要素即機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢均應(yīng)列示相關(guān)信息，四方面的信息相互組合匹配按四種戰(zhàn)略思路形成各個具體戰(zhàn)略，如圖所示。不同企業(yè)在分析此SWOT模型四要素時認識程度差別較大，由于SWOT模型未規(guī)定四要素的具體要求，一些企業(yè)在實際應(yīng)用時往往是羅列相關(guān)重要的信息，與決策的真正依據(jù)差距很大。由于企業(yè)戰(zhàn)略分析能力

3、的差別，一些企業(yè)所羅列的信息往往僅是一時的現(xiàn)象或片面的認知，基于此進行戰(zhàn)略決策這讓該模型應(yīng)用效果大打折扣。SWOT模型采用二分法思路，將分析對象劃分為外部環(huán)境和內(nèi)部資源，將外部環(huán)境分為機會和威脅，將內(nèi)部資源分為優(yōu)勢和劣勢。SWOT模型采用二分法能快速的將復(fù)雜的環(huán)境現(xiàn)象分類，將企業(yè)內(nèi)部資源分類，并由此快速組合形成四種戰(zhàn)略思路，提高了戰(zhàn)略決策的效率。就象辯證法中事物的兩面性，二分法也具有明顯不足。二分法是種非此即彼的思維，其將環(huán)境因素二分簡化提高了決策效率，但卻因忽視事物陰陽轉(zhuǎn)化規(guī)律而降低了決策質(zhì)量，可借鑒中國太極中的陰陽轉(zhuǎn)化的道理。機會轉(zhuǎn)化為威脅，優(yōu)勢轉(zhuǎn)為劣勢，這在企業(yè)經(jīng)營實際中大量存在。決策效

4、率與決策質(zhì)量雖是對矛盾，企業(yè)仍必須努力提高這兩方面的效果。一方面在戰(zhàn)略決策失誤成本日益增大的今天，提高決策質(zhì)量是戰(zhàn)略決策的重要要求，對SWOT二方法思維要有所揚棄或改變。另一方面，由于外部環(huán)境變化速度和劇烈程度都在不斷加大，企業(yè)應(yīng)加強對內(nèi)外部環(huán)境變化地關(guān)注，提高信息分析能力和決策效率。除SWOT模型外，還有其他模型可同時用于戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策，如波士頓矩陣、GE矩陣，對此類模型相關(guān)優(yōu)缺點此處不再探討。二、A（K，Q）k模型戰(zhàn)略管理新思路A（K，Q）k模型改變原有戰(zhàn)略模型重框架輕內(nèi)容的不足，其本身可以成為戰(zhàn)略模型的分析內(nèi)容，將該模型可以融入SWOT模型分析框架中，也可以與波特五力模型充分結(jié)合。A

5、（K，Q）k模型改變了SWOT模型二分法思路，不再強調(diào)區(qū)分機會與威脅，不再強調(diào)區(qū)分優(yōu)勢和劣勢，而是強調(diào)戰(zhàn)略決策要在分析行業(yè)機會、分析競爭格局、分析企業(yè)自身三方面基礎(chǔ)之上作出。以分析行業(yè)機會為例，A（K，Q）k模型要求分析相關(guān)指標(biāo)隨時間的變化規(guī)律，而不是簡單認為是機會或威脅。圖2 行業(yè)機會分析示意A（K，Q）k模型要還原復(fù)雜世界以真實，又要兼顧抓住事物本質(zhì)。如行業(yè)本身的發(fā)展規(guī)律預(yù)示著行業(yè)盈利性的變化，未來競爭格局預(yù)示著企業(yè)地位及自身優(yōu)劣勢的變化，努力掌握行業(yè)相關(guān)指標(biāo)變化規(guī)律比簡單認定機會和威脅或優(yōu)勢和劣勢對企業(yè)戰(zhàn)略決策更具價值。在行業(yè)機會分析的示意圖中。左邊上下兩圖分析分析預(yù)測某SP戰(zhàn)略單元市場

6、需求量Q的變化規(guī)律，以及行業(yè)資本量K的變化規(guī)律。在此分析基礎(chǔ)上，再綜合當(dāng)前價格、成本、行業(yè)盈利性等因素對未來行業(yè)資本收益率變化規(guī)律作出分析預(yù)測。注意Q與K不能直接推出行業(yè)資本收益率，而且要基于財務(wù)計算所得當(dāng)前行業(yè)資本收益率，結(jié)合Q與K的未來變化預(yù)測行業(yè)資本收益率的變化。右圖是多個SP戰(zhàn)略單元行業(yè)資本收益率的變化曲線，企業(yè)綜合多項因素進行決策。二分法相關(guān)模型讓企業(yè)戰(zhàn)略管理因陋就簡，失去活力和創(chuàng)新。A（K，Q）k模型直觀簡單內(nèi)涵卻豐富，使其能揭示企業(yè)有關(guān)戰(zhàn)略決策的目的和基本特征，促進戰(zhàn)略決策的科學(xué)化。三、戰(zhàn)略決策步驟戰(zhàn)略決策階段可分為戰(zhàn)略定位決策、戰(zhàn)略指標(biāo)決策、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策三個步驟。1、 戰(zhàn)略定位

7、決策戰(zhàn)略決策階段首要任務(wù)是戰(zhàn)略定位問題，相當(dāng)于制定“做什么”的公司戰(zhàn)略，重點包括市場范圍S定位和產(chǎn)品門類P定位，二者密切聯(lián)系，組合形成一定的SP戰(zhàn)略單元。戰(zhàn)略定位依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所分析的不同SP戰(zhàn)略單元的行業(yè)盈利性變化規(guī)律、競爭格局和企業(yè)自身能力。A（K，Q）k模型提出了不同SP戰(zhàn)略單元的比較方法，企業(yè)可通過比較不同SP戰(zhàn)略單元在不同時期行業(yè)資本收益率變化情況等確定行業(yè)機會，綜合競爭格局和企業(yè)自身狀況制定戰(zhàn)略定位決策。決策定位決策可由兩個層次構(gòu)成，基本層次是市場范圍S的定位和產(chǎn)品門類P的定位，進而是兩者的組合的SP戰(zhàn)略單元的定位。如下圖所示。圖3 當(dāng)前SP戰(zhàn)略單元矩陣圖4 目標(biāo)SP戰(zhàn)略單元矩陣

8、戰(zhàn)略定位的相關(guān)分析可見筆者企業(yè)戰(zhàn)略定位決策分析一文。2、戰(zhàn)略指標(biāo)決策在企業(yè)戰(zhàn)略定位決策之后，企業(yè)需要確定各SP戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)值，重點包括凈利潤指標(biāo)、企業(yè)資本收益率目標(biāo)、資本投入目標(biāo)、市場份額目標(biāo)、資本產(chǎn)出目標(biāo)等，結(jié)合A（K，Q）k模型，相關(guān)指標(biāo)分別是A（K，Q）k、A（K，Q）、k、q/Q、q/k，其中A為相對競爭力。企業(yè)要對不同SP戰(zhàn)略單元相關(guān)指標(biāo)值進行綜合分析，包括不同戰(zhàn)略單元凈利潤的構(gòu)成比重，資本量的比重，相對競爭力比較等，以優(yōu)化調(diào)整各戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進整體經(jīng)營最優(yōu)化。企業(yè)在戰(zhàn)略指標(biāo)決策時往往要受企業(yè)自身資源狀況的約束，要綜合權(quán)衡不同戰(zhàn)略單元的機會和資源投入，要考慮資源獲得

9、的渠道以及投入的策略，要結(jié)合市場類型分析，如對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業(yè)整體的影響。3、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策在戰(zhàn)略定位決策和戰(zhàn)略指標(biāo)決策基礎(chǔ)上，企業(yè)需要制定保障指標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。重點包括提高企業(yè)資本收益率的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略；提高可投入資本量的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如融資戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略等；提高市場份額的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如低價戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略等；提高資本產(chǎn)出的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如精益生產(chǎn)戰(zhàn)略、流程再造戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略等。提高凈利潤的目標(biāo)依賴于以上各項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策需要業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)分析，此處的分析不同于戰(zhàn)略管理循環(huán)中的戰(zhàn)略分析，其分析內(nèi)容要為廣泛和靈活。對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要有其

10、自身的目標(biāo)和行動方案，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施所制定的具體保障措施可不列為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容，可作為戰(zhàn)略實施階段的內(nèi)容。圖5 戰(zhàn)略決策步驟及重點內(nèi)容四、戰(zhàn)略決策典型思路比較戰(zhàn)略決策思路指企業(yè)在戰(zhàn)略決策時的出發(fā)點，其與戰(zhàn)略分析十分密切，戰(zhàn)略決策思路類型很多，選出重要的幾種對其簡要分析如下。1、資源導(dǎo)向型企業(yè)資源類型多種多樣，資源導(dǎo)向型決策思路即先看企業(yè)擁有什么資源，再分析資源可投入行業(yè)的機會，由此進行決策。如企業(yè)擁有大量閑置土地，其往往會尋求土地資源的開發(fā)利用，如果房地產(chǎn)機會好，會選擇進入房地產(chǎn)行業(yè)。企業(yè)擁有客戶資源，往往會為客戶提供其他類型產(chǎn)品或服務(wù)，以獲得更多賺錢機會。資源導(dǎo)向型決策思路，優(yōu)點是善于利

11、用企業(yè)資源，但缺點是企業(yè)容易臃腫肥胖，會因資源過于分散而使主業(yè)不清晰不強大，使企業(yè)在各個戰(zhàn)線上競爭不利，甚至導(dǎo)致企業(yè)過早死亡。資源導(dǎo)向型決策需要真正認清企業(yè)的資源，否則若過高估計自己的資源和能力，所做決策往往出現(xiàn)自己難以控制的局面。當(dāng)前人們對TCL國際化戰(zhàn)略的關(guān)注度很高，國際化出師不利往往有多方面原因，對自身國際化運作能力過高估計而準(zhǔn)備不充分是TCL當(dāng)前被動的重要原因。2、機會導(dǎo)向型機會導(dǎo)向型決策思路即先看外部機會，再組織資源抓住機會，其成功的基礎(chǔ)依賴于對機會的準(zhǔn)確判斷。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟開始之初，網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險投資十分火熱，其成為機會至上型決策最流行的行業(yè)，在眾多失敗者中誕生了少數(shù)成功精英，機會導(dǎo)向型思路讓

12、一批平凡人變得不平凡。機會導(dǎo)向型的弊端常是缺乏資源情況下決策，有時往往能輸起第一次，卻輸不起第二次。機會導(dǎo)向型有的企業(yè)是什么機會都想抓，結(jié)果往往是什么都抓得不牢或甚至沒抓住。有時對機會看不準(zhǔn)又怕錯失，結(jié)果企業(yè)資源過于分散，難以形成強勢主業(yè)，各競爭領(lǐng)域均為配角?？磥頇C會至上型要把握好度，不能無視機會，也不能什么行業(yè)都淺嘗轍止。3、攀比跟風(fēng)型攀比跟風(fēng)型決策思路在中國企業(yè)中大量存在，當(dāng)前在國有企業(yè)和民營企業(yè)中都大量存在。同行其他企業(yè)搞起多元化上了什么產(chǎn)品賺了錢，自己不根據(jù)新時期情況做認真分析，就投機式跟風(fēng)進入，結(jié)果往往事與愿違。如前幾年家電企業(yè)掀起的造車運動，一些民營企業(yè)的煉鋼沖動，結(jié)果許多企業(yè)為此

13、項決策付出慘痛代價。一些企業(yè)經(jīng)營行為過去受外界或同行的影響，如別的企業(yè)都搞起國際化、搞起多元化，自己不跟流行趨勢就怕被視為落伍，結(jié)果不根據(jù)自身實際也選擇了國際化、多元化。結(jié)果別人能做成的事自己并沒能力做成功，弄得企業(yè)陷入國際化或多元化的被動。攀比跟風(fēng)型失敗的關(guān)鍵還是自己不善于分析把握機會。如果能真正洞察到機會，比別人慢半拍也是種大智慧，別的企業(yè)可能是烈士，自己企業(yè)成為英雄。如對一些新興技術(shù)機會的分析把握上，如VCD的萬燕被稱為先驅(qū)，而其他跟進者成為后起之秀。4、被逼無奈型被逼無奈型往往由多種原因造成。有些企業(yè)不關(guān)心外部變化，只知低頭拉車不知抬頭看路，結(jié)果當(dāng)行業(yè)衰敗時企業(yè)才被逼想出路。有時被逼無奈是企業(yè)受種種情況限制難以做出壯士斷腕的決策，比如退出成本過高等，企業(yè)只好選擇熬下去等轉(zhuǎn)機。有時對外部機會誰都說不清，企業(yè)只好押寶隨命了，沒押對只好無奈轉(zhuǎn)型緊追了。如四五年前開始的彩電行業(yè)傳統(tǒng)顯像管彩電出路問題，平板彩電是趨勢，但究竟要多久才是主角，企業(yè)一時都難以說清。著名彩電企業(yè)長虹認為此過渡期要用約十年左右時間，結(jié)果在資源分配上重背投而輕平板，結(jié)果平板電視三年后就快速成長，背投產(chǎn)品一時輝煌卻迅速衰落，企業(yè)被迫調(diào)整方向?qū)①Y源重點轉(zhuǎn)向平板彩電。與之對比，海信較早認定了平板電視的前景，雖曾嘗試背投又因某原因較早放棄背投，投全力于平板彩電，結(jié)果平板行業(yè)機會如期而至，海信成