績效管理與績效評估培訓教程

1、績效管理與績效管理與績效評估績效評估工作崗位說明工作崗位評估目標確定績效管理與評估薪酬政策人力資源開發(fā)組織機構(gòu)原理績效管理方法如何激勵員工選拔、激勵和培訓員工的方法績效評估方法圖：績效評估是人力資源管理的核心內(nèi)容你知道嗎？由丹布蘭斯特研究會進行的一項調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績正式評定員工的工作業(yè)績。 二、績效評估含義與性質(zhì) 1、績效評估 績效評估是指企業(yè)的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程。 績效評估無疑是以績效為導向，但是績效導向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，它也關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在取得未來優(yōu)

2、異績效進程中行為和素質(zhì)。u廣義績效管理：明確企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、細化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標落實到部門和個人，從而通過推動戰(zhàn)略執(zhí)行而提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的過程u狹義績效管理：為員工設(shè)定工作目標、對目標的實現(xiàn)程度進展考核并根據(jù)考核結(jié)果制定獎懲決策的過程 3、績效的含義（1）績效=結(jié)果+過程（即行為和素質(zhì)）（2）績效=做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預 期結(jié)果）=工作業(yè)績 績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同的含義。從字面上看，“績績”是指業(yè)績業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效效”是指效率效率，即員工的工作過程。 績效性質(zhì)1、績效的多因素性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性） 外因（主觀

3、性） 內(nèi)因 圖1-2： 績效因素 P=F（SOME） 此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù) 有幾種意見：有幾種意見：組織因素、工作因素、個人因素組織因素、工作因素、個人因素 一將無能，累死千軍一將無能，累死千軍個人業(yè)績個人業(yè)績先天才能才能興趣個性生理努力程度受到激勵職業(yè)道德工作設(shè)計出勤獲得支持培訓裝備已經(jīng)預期合作伙伴影響業(yè)績的因素影響業(yè)績的因素鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！優(yōu)勝劣汰、適者生存！優(yōu)勝劣汰、適者生存！市場不相信眼淚！市場不相信眼淚！n誰是我們的客戶？誰是我們的客戶？n他們需要我們提供那些服務？他們需要我們提供那些服務？n他們

4、的評估標準與期望是什么？他們的評估標準與期望是什么？n目前我們的產(chǎn)品或服務可以滿足客戶的需求嗎？目前我們的產(chǎn)品或服務可以滿足客戶的需求嗎？n哪些應算是附加價值？哪些應算是附加價值？n我們能否做得更好以滿足客戶的需要和期望？我們能否做得更好以滿足客戶的需要和期望？n我們可以發(fā)展其他產(chǎn)品或服務嗎？我們可以發(fā)展其他產(chǎn)品或服務嗎？什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？目標目標集團集團業(yè)務單元業(yè)務單元研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購等等競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略如何做如何做集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略愿景愿景使命使命做什么，不做什么做什么，不做什么如何為客戶創(chuàng)造價值如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手

5、如何對付競爭對手如何提高競爭能力如何提高競爭能力集團集團業(yè)務單元業(yè)務單元部門部門/ /職能職能員工員工部門部門/ /職能業(yè)績管理職能業(yè)績管理員工績效管理員工績效管理崗位職責的執(zhí)崗位職責的執(zhí)行行員工資質(zhì)的提員工資質(zhì)的提高高業(yè)務單元業(yè)績管業(yè)務單元業(yè)績管理理集團績效管理集團績效管理利潤管理利潤管理客戶管理客戶管理產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理職能的發(fā)揮職能的發(fā)揮流程的優(yōu)化與執(zhí)流程的優(yōu)化與執(zhí)行行資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理投資管理投資管理集集團團業(yè)務業(yè)務單元單元部門部門/ /職職能能員工員工部門部門/ /職能業(yè)職能業(yè)績管理績管理員工業(yè)績員工業(yè)績管理管理崗 位 職 責崗 位 職 責的執(zhí)行的執(zhí)行員 工 資 質(zhì)員 工 資 質(zhì)的提高的

6、提高業(yè)務單元業(yè)業(yè)務單元業(yè)績管理績管理集團業(yè)績集團業(yè)績管理管理利潤管理利潤管理客戶管理客戶管理產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理職能的發(fā)揮職能的發(fā)揮流程的優(yōu)化流程的優(yōu)化與執(zhí)行與執(zhí)行資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理投資管理投資管理企業(yè)人力資源企業(yè)人力資源部業(yè)績管理的部業(yè)績管理的重點重點uMeasure the right things選擇適當?shù)闹笜诉M展衡量uMeasure things right以適宜的方式對選定的指標進展衡量 飛機準點 植樹造林 教書育人 救死扶傷考核指標評分周期 實際分數(shù)工作量完成情況滿分20分月工作質(zhì)量和效果滿分20分月重大工作任務完成情況滿分20分月協(xié)作和團隊精神滿分10分月對下級的領(lǐng)導能力滿分10分月溝

7、通能力滿分10分月創(chuàng)新能力滿分10分月時間時間企業(yè)管理成熟度企業(yè)管理成熟度企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)內(nèi)部形成“績效文化績效文化”系統(tǒng)的績效評估系統(tǒng)的績效評估有效的內(nèi)部績效報告系統(tǒng)有效的內(nèi)部績效報告系統(tǒng)績效管理績效管理零星的績效評估工作零星的績效評估工作“軟”：定性的指標“硬”：定量的指標“公”：企業(yè)的戰(zhàn)略“私”：個人的發(fā)展軟硬兼施軟硬兼施公私兼顧公私兼顧2、績效的多維性: 除了產(chǎn)量指標完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結(jié)、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估。3、績效的動態(tài)性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可

8、能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。這是個認識問題能力差是因為下級素質(zhì)不高么？這績效差是因為下級的能力不足造成的么？上下級是否都同意下級的績效不夠好，需要改進嗎？能力差是因為下級所受培訓不當或不足么？能力差是因為提供的人、財、物、時間等資源不足嗎么？是不是你對下級的指導不夠，過多或不恰當？是不是你對下級的績效沒給反饋或不及時、確切？這是個素質(zhì)問題這是個培訓問題這是個資源問題這是個指導問題這是個反饋問題+轉(zhuǎn)去5、6、7、8轉(zhuǎn)去4、6、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、8轉(zhuǎn)去4、5、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、72FEDCBA654178轉(zhuǎn)去3這績效差是因為

9、下級的能力不足造成的么？是否是你對下級的承諾太多或公司的政策太多，不可信？工作環(huán)境是否不足？任務是否太單調(diào)、無聊、無意義？目標是否不恰當、不現(xiàn)實過難、過易或交代不清？你的獎懲是否分明，是否獎優(yōu)懲劣，適當拉開差距？你的獎懲是否符合員工的需要，是否及時？你對下屬的不良行為是否不聞不問，懲戒十分簡單、過頻？你對下級是否有足夠的思想教育，你是否能當表率？+3這是個氛圍、任務這是個信用問題這是個目標問題這是個需要問題這是個懲戒問題這是個公平問題轉(zhuǎn)去10、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、14、15轉(zhuǎn)去9、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、1

10、2、13、14、15這是個教育問題GHIJKLM1514131211109轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、14u一項對全美3500 家公司的調(diào)查說明，有高達3050%的員工認為企業(yè)績效評價體系不完善甚至無效。u中國IT企業(yè)實施績效管理的3種情況 幾乎沒有作用幾乎沒有作用效果不能維持效果不能維持改進不能持續(xù)改進不能持續(xù)u 績效管理包含一系列以有效和高效率方式實現(xiàn)目標的行動。u績效管理包括：組織績效、部門績效、建造一種產(chǎn)品或效勞的流程的績效、以及員工績效等。u信度信度u效度效度u時間和經(jīng)費時間和經(jīng)費（1）信度（信度（Reliability）指評估的一致性（不因評

11、估方法與評估者的改變而導致不同的結(jié)果）和穩(wěn)定性（不同的時間內(nèi)重復評測的結(jié)果應相同） A、標準數(shù)：評估系統(tǒng)至少要有10個標準要求，不多于25個標準要求，這樣才能有更高信度 B、量表本身：量表形式很多，以評估工作質(zhì)量為例，可用以下典型形式 1不滿意 2需要改進 3達到期望 4超過期望 5杰出（2）效度（）效度（Validity）是指績效評估所獲得的信息與待評估的真正工作績效之間的相關(guān)程度。 績效評估系統(tǒng)是否能評估出員工的真正績效。不同的崗位，采取不同的標準要求來評估績效，要分類進行評估。如： 保衛(wèi)工作 后勤工作 生產(chǎn) 營銷 財會等等 高層管理工作 中層管理工作 基層（一級）管理工作 秘書（行政）工

12、作 研究性工作u圖尺度評價法u關(guān)鍵事件法u行為錨定等級評價法u評語法u目標管理法u360度反響方法u平衡記分卡u關(guān)鍵績效指標KPI工作績效評價表工作績效評價表員工姓名 職位部 門 員工編號績效評價原因： 年度例行 晉升 績效不佳 工資 試用期結(jié)束 其他員工到現(xiàn)職時間最后一次評價時間 正式評價日期時間說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作業(yè)績加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適，請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。最終的工作績效結(jié)果通過將所有分數(shù)進行加總平均而得出評價等級說明評價等級

13、說明O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人 的績效要優(yōu)異的多V：很好（Very Good）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作 績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G：好（Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效 的要求I：需要改進（Improvement Needed）在績效的某一方面存在缺陷，需要進 行改進U：不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必 須立即加以改進。績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資N：不做評論（Not Rated）。在績效等級表中無法利用標準或因時間太

14、短 而無法得出結(jié)論一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據(jù)或評語1：質(zhì)量：所完成工作的精確度徹底性和接受性O(shè) 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分數(shù)2、生產(chǎn)率：在某一特定的時間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、工作知識：實踐經(jīng)驗和技術(shù)能力以及在工作中所運用的信息4、可信度：某一員工在完成任務和聽從指揮方面的可信任程度一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據(jù)或評語 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分數(shù)分數(shù)分

15、數(shù)5、勤勉性：員工上下班的準時程度、遵守規(guī)定的工作休息/用餐時間的情況以及總體的出勤率6、獨立性：完成工作時不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據(jù)或評語分數(shù)分數(shù)姓名 職位評價期間 評價者姓名評價者職位 部門 評價尺度定義1、未能達到工作要求2、基本達到工作要求3、全部達到工作要求4、很好地達到了工作要求5、超過了工作要求行政秘書職位的工作績效評價表 實例被評價職位：行政秘書 工作內(nèi)容和責任評價A、打字速寫 權(quán)重：30%評價等級

16、1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 B、 接待 權(quán)重：25%D、文件與資料管理 權(quán)重：15%C、計劃安排 權(quán)重：20%E、辦公室一般管理 權(quán)重：10%第二部分：工作內(nèi)容的評價尺度員工是否能夠按要求報告工作并堅持在工作崗位上？ 是的 不是 如果不是，請予以解釋聽從指揮并遵守工作規(guī)章制度？ 是的 不是 如果不是，請予以解釋在工作中能與同事自覺保持協(xié)調(diào)一致并主動積極進行配合？ 是的 不是 如果不是，請予以解釋該員工是否具備順利完成工作所必須的知識、技術(shù)、能力和其它方面的資格要求？ 是的 不是 如果

17、不是，請予以解釋請說明員工需要采取何種特定的行動來改善其工作績效請根據(jù)以上的情況總結(jié)該員工的總體工作績效水平第三部分：工作績效評價表第四部分：簽名此份報告是根據(jù)本人對工作以及員工行為的觀察和了解而得到的。本人的簽名只說明我已經(jīng)看過這份工作績效評價表，但這并不意味著我同意以上的 結(jié)論評價者姓名 日期審查者姓名 日期員工姓名 日期什么是關(guān)鍵事件法？ 關(guān)鍵事件就是一種書面考核資料。按照關(guān)鍵事件考核方法，經(jīng)理應對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的行為進行書面的記錄。當一個員工與工作有關(guān)的關(guān)鍵事件發(fā)生時，經(jīng)理便將其記錄下來。每個員工的關(guān)鍵事件清單在整個考核期間內(nèi)始終予以保留。負有的職責目標關(guān)鍵事件安

18、排工廠的生產(chǎn)計劃監(jiān)督原材料采購和庫存控制監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供應的前提下，使原材料的庫存成本最小不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞運用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價舉例u它為你向下屬人員解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實證明u它還會確保你在對下屬人員的績效進展

19、考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)u保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例u對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有一樣的定義u每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間u它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本。3）評語法（Essay Appraisal Form） 這是一種常見的用一篇簡短的書面 鑒定來進行的評估方法 員工：工作績效追蹤記錄致上級主管： 所記錄的內(nèi)容均有助于您完成下年度的績效評估和發(fā)展規(guī)劃，本表是與復查分開的，所有跟蹤記錄的資料不需制訂，以便查閱，同

20、時注意這些內(nèi)容均是具有及時性 主管 下次復查日期 內(nèi)容條目 日期第一部分致員工在填寫該部分之前，請閱讀工作績效評價和發(fā)展規(guī)劃手冊A、利用為該績效評估期間制定的目標，列出你工作中最重要的業(yè)務B、現(xiàn)在，請列出在該績效評估期間完成上述業(yè)務所取得的成績C、參照你的成績和目標，列出在工作中你運用的技能、技術(shù)、培訓D、請說明在你所在的職位上，你能應用的自己擁有的知識和技能，包括在該職位上你愿意做的事情第二部分評價致主管：請在充分閱讀工作績效評估和發(fā)展規(guī)劃手冊后，完成該部分審查工作。在該職位上，該工作的工作績效要求你在按指定的標準和既定目標核對下級績效評估進行評價。這些目標都應是簡要的、定量化的；并附有完成

21、的目標日期，這一系列的目標都應附在本審核的后面。A、請列出并說明哪些成就遠超過預想的地方B、請列出哪些取得的成就比預想要差的地方第三部分改進計劃請針對哪些需要改進和確認發(fā)展規(guī)劃的領(lǐng)域提出意見A、利用第二部分B內(nèi)容，談一談該員工如何提高和改進自己的工作以達到既定的目標B、請為公司指定一個發(fā)展規(guī)劃（綱要），內(nèi)容涉及采取的步驟、參加的會議、特殊的職能、就業(yè)訓練、研討班、社團活動、專業(yè)化組織機構(gòu)等方面第四部分 工作績效表現(xiàn)定級和評價（意見）A、根據(jù)已表述的工作責任心和表現(xiàn)，在下述表格中打“”的方式對員工在工作中的總體表現(xiàn)和作用進行評價B、針對總體評價作出額外的意見進行解釋，也對那些影響你工作表現(xiàn)的因素

22、提出意見，并提出合適的評定方法C、如員工指導他人工作，請說明對支持以認可的行動計劃的成績不滿意 需要 達到 超過改進 期望 期望 杰出的第五部分晉升和總結(jié)晉升，根據(jù)對員工的鑒定以及晉升相關(guān)因素進行評價 目前的工作層次缺乏責任心 目前職務層次得到充分發(fā)展 能承擔更高層次的責任 其它短期潛能的評價長期潛能的評價A、同意： 主管鑒字 日期 部門領(lǐng)導復查 日期 人事部門復查 日期B、員工意見 員工鑒字（員工的鑒字并不表明已同意審查，僅說明該程序已完成）工作業(yè)績 60%獎勵 40%工作態(tài)度 30% 40% 提薪 30%工作能力 30% 20%晉升 50%4）行為錨定等級評價法（Behaviorally

23、Anchored Rating Scale）行為錨定等級法的目的在于：通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別差的績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。下面是一個關(guān)于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價表推銷技能推銷技能說服候選人加入海軍的能力；用海軍所能提供的福利和各種機會來有效地使候選人對海軍產(chǎn)生興趣的能力；辦理手續(xù)的能力；將不同的推銷技術(shù)有選擇地運用到不同的候選人身上的能力；有效地推翻對參加海軍所存在的異議的能力。如果一個候選人說他只對核武器感興趣，如果不是從事此類的工作，他是不會參加海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談

24、起電子領(lǐng)域的技術(shù)，并強調(diào)在海軍中可能獲得電子技術(shù)方面的培訓海軍招募人員會嚴肅地反對對待加入海軍的意見；努力用相關(guān)的和反面的事實來駁倒這種觀點，為海軍職業(yè)進行辯護98當與一名高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學校的已經(jīng)加入海軍的其他高年級學生的名字來如果一個候選人只適合海軍中的一種工作，那么招募人員將極力向候選人傳達這樣一種信息：這種生活是極為有意義的當一位候選人正在猶豫應當加入哪一軍種的時候，招募人員應當盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義在面談中，招募人員對一位候選人說“我將盡力將你送入你想要去的學校，但是坦率地說，至少在今后的三個月中，它還不會開學，因此你為什么不作出第二次選擇

25、并且馬上就走呢盡管候選人一再強調(diào)他已經(jīng)決定參加海軍了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料當一位候選人陳述了反對加入海軍的意見時，招募人員就終此了談話，因此認為此人肯定是對加入海軍不感興趣圖：行為錨定等級評價表（海軍招募人員)1342567行為錨定等級評價法的步驟： （1）獲取關(guān)鍵事件 （2）建立績效評價等級 （3）對關(guān)鍵事件重新加以分配 （4）對關(guān)鍵事件進行評定 （5）建立最終的工作績效評價體系應用舉例三位研究人員對一家連鎖店中的結(jié)帳員設(shè)計了一個行為錨定等級評價法。他們搜集了大量的關(guān)鍵事件，然后將他們劃分為如下的8種工作績效評價要素：1、知識和判斷能力；2、知覺能力3、人際關(guān)系

26、能力；4、經(jīng)營或接待能力5、對結(jié)帳顧客的組織能力；6、包裝能力7、貨幣交易能力8、觀察能力然后他們分別為這些績效要素設(shè)計了各自的行為錨定評價等級。他將工作績效從“非常差”到“非常好”一共劃分為9個等級優(yōu)點：1、對工作績效的計量更為精確2、工作績效評價標準更為明確3、具有良好的反饋功能4、各種績效評價要素之間具有良好的獨立性5、具有較好的連貫性5）目標管理法（Management By Objectives）MBO步驟：（1）確定組織目標（2）確定部門目標（3）討論部門目標（4）對預期成果的界定（確定個人目標）（5）工作績效評估（6）提供反饋u一種從經(jīng)理人員、客戶、合作者、供給商等方面來收集員工

27、行為特征及其影響的信息收集與反響、評估方法。u促進組織開展；u標準員工行為，支撐組織戰(zhàn)略和文化的變革；u提高團隊效率；u評價員工的績效，并回報員工。u360度反響方法適宜于對組織中高層管理人員的評價行為；u360度反響方法適宜于對管理者的技能、知識和行為模式進展評價；u在使用360度反響方法收集信息過程中，問卷調(diào)查和面對面訪談是兩種有效的方式。u 方案u介紹360度反響過程u選擇評估者u分發(fā)問卷u處理問卷u進展反響u選擇收集和提供反響信息的正確方法；u激發(fā)組織成員對使用這種方法的熱情和參與意識；u保證所收集信息的實用性和質(zhì)量；u進展有針對性的培訓與開發(fā)活動并不斷跟蹤調(diào)查。u360度反響能夠提供

28、一個有效反映組織行為和業(yè)績的通用模型。u能夠保證組織綜合、客觀地收集到相關(guān)信息；u可以增強和支撐員工個人以及組織的開展目標；u利用360度反響方法，有助于組織提高其員工培訓與開發(fā)系統(tǒng)；u有助于改進員工個人的意識，明確組織對員工的預期；u能夠改進人力資源開發(fā)行動的決策水平；u有助于識別員工培訓活動的先后順序；u能夠改進監(jiān)視過程；u360度反響方法能夠改進組織的績效評價過程。u有助于組織與員工之間就組織目標進展溝通。u能夠在績效評價過程中使用從多個方面收集到的信息。u便于組織與員工之間對績效評價結(jié)果進展公開溝通。u更能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題和成績；u評估結(jié)果更讓人信服，也容易被員工承受；u評估信息

29、收集和處理的本錢較高；u影響組織與員工之間的直接交流和溝通u羅伯特卡普蘭、戴維諾頓在?綜合記分卡?中指出：平衡記分卡是“一種革命性的評估和管理工具。平衡記分卡必須從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)，從四方面來確定衡量的指標：財務、客戶、內(nèi)部措施和學習與不斷提高。u為了掌握平衡記分卡，我們要利用兩個主要手段：戰(zhàn)略圖與控制板。u戰(zhàn)略圖是視覺形象，它考慮到“財務、客戶、內(nèi)部措施和學習與不斷提高四種根本前景。u控制板是在四種前景的根底上建立的，包括有助于衡量一個目標的成功或失敗的各方面的情況，制定目標，最后還有為了到達確定的目標而采取的主動行動。平衡記分卡分成四個方面的衡量指標。財務：希望你的企業(yè)對投資者具有巨大的吸

30、引力和帶來豐厚利潤。為了使股東們滿意，我們必須完成怎樣的財務目標？指標：獲利能力、增長、股東價值；衡量方法、目標值、責任?？蛻簦簽榱巳〉米坑谐尚У某晒绾问鼓愕念櫩透械綕M意。為了完成財務目標，我們應該如何滿足客戶需求？指標：形象、效勞、價格/本錢；衡量方法、目標值、責任。內(nèi)部措施：為了使股東和客戶滿意，我們必須檢查到達此目的所采取的方法。為了使股東和客戶滿意，我們應該怎樣改善我們的內(nèi)部流程為了是股東和客戶滿意，我們應該怎樣改善我們的內(nèi)部措施和流程？ 指標：獲利能力、增長、股東價值；衡量方法、目標值、責任。學習與不斷提高：重要的是分析員工的能力、知識、技術(shù)資源和內(nèi)部改進可能創(chuàng)新的價值。為了實現(xiàn)

31、上述目標，組織應當如何提升自己的能力？指標：變革效率、持續(xù)學習、溝通效率；衡量方法、目標值、責任。1、將員工的工作與公司的遠景、戰(zhàn)略及部門的目標想連接，層層支持，使每一個員工的個人績效與部門的績效和公司的整體效益直接掛鉤。2、保證員工的績效與內(nèi)、外部客戶的價值連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值效勞。3、員工績效評估指標的設(shè)計是基于公司的開展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 關(guān)鍵績效指標與一般績效指標相比，更注重把個人和部門的目標與公司整體的成敗聯(lián)系起來，也就是更具有長遠的戰(zhàn)略意義。因為關(guān)鍵績效指標體系集中評估我們需要的行為，對員工而言，關(guān)鍵績效指標體系使得員工能按照績效測量標準和獎勵標準去做，這就真正發(fā)揮

32、了作用績效評估指標的牽引和導向作用。 設(shè)計關(guān)鍵績效指標應該符合明智SMART原那么：1、關(guān)鍵績效指標必須是具體的specific)2、關(guān)鍵績效指標必須是可以測量的 (measurable)3、關(guān)鍵績效指標必須是可以到達的 (attainable)4、關(guān)鍵績效指標必須是相關(guān)的 (relevant)5、關(guān)鍵績效指標必須以時間為根底 (time-based)建立關(guān)鍵績效指標體系，其主要步驟如下：1、確定個人與部門業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響。2、確定每一職位的業(yè)務標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段。3、確定關(guān)鍵績效指標，是判斷一項績效標準是否到達的實際因素

33、。4、關(guān)鍵績效指標的分解與落實。這一過程可以表現(xiàn)為：公司經(jīng)營目標業(yè)務流程大部門目標部門運作流程部門目標個人崗位目標 以市場營銷人員為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的職責和關(guān)鍵成功要素，然后通過層層分解，確定營銷部門、內(nèi)部職能部門和業(yè)務部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效評估指標。 市場營銷人員某一評估周期的關(guān)鍵績效指標 體系為：1、客戶滿意度，2、銷售訂貨額，3、貨款回收，4、銷售費用，合同錯誤降低率。還可以加上如：團隊合作、時常分析、客戶關(guān)系等定性的關(guān)鍵績效指標 。 對關(guān)鍵績效指標難以量化的人員，如人力資源管理者、行政管理人員

34、、財務人員等等，我們可以從以下績效指標體系來確定： 1、崗位中的關(guān)鍵責任 2、對上級績效目標的奉獻 3、對相關(guān)部門績效目標的奉獻 這類人員的關(guān)鍵績效指標可以通過對其評估周期內(nèi)的工作任務或工作要求的界定。至于衡量指標，可以通過時間來界定。 企業(yè)要建立一套支持系統(tǒng)： 1、關(guān)鍵績效指標的建立關(guān)鍵是要建立以績效為導向的企業(yè)文化。韋爾奇曾指出：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。 2、 各級管理者承擔起績效管理的任務。 3、保證績效溝通的制度化。 4、設(shè)計對績效評估的鼓勵與約束體系。u工作績效標準不明確u暈輪效應u居中趨勢u偏松或偏緊趨勢u評價者的個人偏見u確保評價者對在績效評估過程中容易出現(xiàn)的問題有清楚的了解u比較各種評價工具的優(yōu)缺點，選擇適當?shù)目冃гu估工具u對評估人員進展如何防止暈輪效應、偏松/