戰(zhàn)略靈活性：企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性環(huán)境的制勝之道

1、戰(zhàn)略靈活性：企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性環(huán)境的制勝之道    商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預(yù)料。從中海油并購(gòu)美國(guó)尤尼科石油公司受阻事件中我們可以看出，外部不確定性因素已經(jīng)成為商業(yè)運(yùn)作中的一部分，一個(gè)不確定性的時(shí)代正在來(lái)臨。而戰(zhàn)略的靈活性就是企業(yè)應(yīng)對(duì)不確性時(shí)代的制勝之道 林景新 備受全球商界矚目的中海油并購(gòu)美國(guó)尤尼科石油公司正在遭受來(lái)外來(lái)強(qiáng)大阻力。 這宗中國(guó)有史以來(lái)金額最大的海外收購(gòu)案，在美國(guó)政府的強(qiáng)力介入之下，看來(lái)要有疾而終了。美國(guó)眾議院以優(yōu)勢(shì)票數(shù)，禁止白宮批準(zhǔn)中國(guó)的中海油并購(gòu)美國(guó)的石油公司尤尼科。 隨著世界經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，一個(gè)全球性的市場(chǎng)正在形成。但在同時(shí)，我們也

2、看到，由于各國(guó)家之間的貿(mào)易壁壘、地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)差距、強(qiáng)權(quán)政治的介入、商業(yè)規(guī)則的迥異、經(jīng)濟(jì)的周期性等等原因造成了市場(chǎng)的不確性，許多純商業(yè)行為被受到了諸多商業(yè)以外的因素所干擾。 一個(gè)不確性的商業(yè)時(shí)代正在來(lái)臨。 而在2005年6月1日，豐田公布了豐田2004年財(cái)政年度的報(bào)表，雖然銷售量的增長(zhǎng)依舊保持了10%的強(qiáng)勁勢(shì)頭，但銷售額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)顯然并未像上個(gè)財(cái)年那樣大幅度同步躍進(jìn)。在營(yíng)業(yè)利潤(rùn)項(xiàng)目上，與2002年2402億日元和2003年3952億日元的增長(zhǎng)數(shù)字相比，2004年的53億日元顯得極為刺眼。而與此同時(shí)，日產(chǎn)公司則在穩(wěn)健上升，并公布了將會(huì)在未來(lái)三年內(nèi)令投資回報(bào)率上升至20%的“價(jià)值提升”計(jì)劃。與競(jìng)

3、爭(zhēng)對(duì)手相比，豐田的表現(xiàn)引來(lái)華爾街投資者們的一片猜疑：是什么使到豐田這個(gè)雄心勃勃的汽車巨子退步了？是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起進(jìn)攻還是消費(fèi)者的忠誠(chéng)度下降？是全球商業(yè)環(huán)境的變化還是整個(gè)汽車業(yè)都在走向周期性的低谷？ 回顧在剛剛過(guò)去一年中全球所發(fā)生的商業(yè)大事紀(jì)：吉列以570億美元的價(jià)格被寶潔收購(gòu)、通用、福特等汽車巨頭發(fā)展低迷、IBM 出售PC 部分 、索尼巨虧5.3億美元、東芝手機(jī)兵敗中國(guó)、肯德基等數(shù)十家跨國(guó)巨頭在中國(guó)陷入危機(jī)漩渦一系列令人眼花繚亂的事件讓我們看到了一個(gè)全新的商業(yè)環(huán)境正在到來(lái)，這是一個(gè)充滿不確性的商業(yè)時(shí)代。 百年品牌轉(zhuǎn)眼之中就可能陷入輿論危機(jī)、品牌忠誠(chéng)度很快就會(huì)消費(fèi)者喜新厭舊的情緒所代替、企業(yè)計(jì)劃

4、遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上商業(yè)環(huán)境的快速變化，在這樣一個(gè)不確性時(shí)代中，那個(gè)決策緩慢、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)不靈敏的企業(yè)正在飽受虧損的折磨，而卓越的企業(yè)卻懂得運(yùn)用靈活的戰(zhàn)略管理去應(yīng)對(duì)這樣一個(gè)新環(huán)境的挑戰(zhàn)。 再造索尼：全球電子巨人的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 2005年5月16日至18日，財(cái)富全球論壇在北京隆重召開(kāi)。在這次被稱為“有史以來(lái)辦得最好的財(cái)富論壇”上，索尼董事長(zhǎng)出井伸之第一次出現(xiàn)在公眾面前，這也是他最后一次參加財(cái)富論壇再過(guò)幾個(gè)月，他就將退休，并史無(wú)前例地將索尼掌門(mén)人的權(quán)力大棒交給一個(gè)非日本人手里，而這正這是索尼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型跨出的的重要一步。 比于日立、夏普、松下等日本品牌，索尼更為中國(guó)民眾所喜愛(ài)與熟悉，音樂(lè)隨身聽(tīng)、電視、筆記本、游戲機(jī)等

5、許許多多的索尼電子產(chǎn)品伴隨著整整一代中國(guó)年輕人的成長(zhǎng)。在許多人心目中，索尼就是時(shí)尚、技術(shù)、創(chuàng)新等代名詞。而正是憑籍著永不停歇的技術(shù)創(chuàng)新，使索尼在全球電子行業(yè)獲得了舉足輕重的影響力，在財(cái)富500強(qiáng)的排名中，索尼也總牢牢占據(jù)著前30名的位置到了2003年，一切都似乎發(fā)生了變化。 隨著商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜化、消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度迅速下降、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷崛起，一個(gè)不確定性的時(shí)代正在來(lái)臨，索尼卻沒(méi)有意識(shí)到外部環(huán)境正在發(fā)生的劇烈質(zhì)變，依然沉湎于自己在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位，錯(cuò)過(guò)了數(shù)字化的大好機(jī)遇，任憑產(chǎn)品利潤(rùn)下滑而無(wú)動(dòng)于衷，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度緩慢，決策機(jī)制遲鈍，尤其是索尼下屬各部門(mén)之間各自為陣，互不相讓，使索尼成了一支沒(méi)

6、有清晰戰(zhàn)略凝聚的“游擊隊(duì)”。結(jié)果是，索尼除了在游戲市場(chǎng)仍然保持領(lǐng)導(dǎo)地位之外，其它領(lǐng)域都大大落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在市場(chǎng)上，我們幾乎看不到索尼那種擁有自己獨(dú)特創(chuàng)造力、開(kāi)發(fā)出“隨身聽(tīng)”和特麗瓏等劃時(shí)代意義產(chǎn)品的雄風(fēng)了2003 年上半年度，索尼結(jié)算聯(lián)合營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率僅有 1.5%，與全球其他一流水平的企業(yè)相比，索尼的營(yíng)利水平已經(jīng)淪落到二三流了。 痛定思痛之后，出井伸之及索尼董事會(huì)其他高層都意識(shí)到，索尼正走到了一個(gè)危險(xiǎn)的十字關(guān)口。如果再不采取措施的話，索尼將可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局為了應(yīng)對(duì)這個(gè)不確定性時(shí)代所帶來(lái)的威脅，索尼管理層推出了一個(gè)龐大的再造索尼計(jì)劃，以更靈活的戰(zhàn)略管理去面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)。 成本緊縮計(jì)劃：

7、索尼宣布將在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)裁員 2 萬(wàn)人，特別是裁減日本國(guó)內(nèi)制造業(yè)務(wù)人員，停止在日本制造顯像管等業(yè)務(wù)，改革零部件原材料的采購(gòu)業(yè)務(wù)，削減成本。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)調(diào)整：將企業(yè)資源集中于電子和娛樂(lè)這兩個(gè)核心業(yè)務(wù)，主攻家電(電視、游戲機(jī)等)和移動(dòng)終端(隨身聽(tīng)、PC、數(shù)碼相機(jī)、手機(jī)等)，并下大力氣合并集團(tuán)內(nèi)的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)。 靈活戰(zhàn)略計(jì)劃：以更加靈活的市場(chǎng)計(jì)劃代替以往的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，成立跨部門(mén)的機(jī)動(dòng)部隊(duì)，負(fù)責(zé)對(duì)外部市場(chǎng)變化作出迅捷的反應(yīng)。 在一個(gè)不確性時(shí)代中，企業(yè)所必須面對(duì)的戰(zhàn)略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增長(zhǎng)必須同時(shí)并存，維持品質(zhì)和毀滅性創(chuàng)造同時(shí)并存，提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存以往超穩(wěn)定的戰(zhàn)

8、略管理方式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)這個(gè)變化的環(huán)境，所以戰(zhàn)略的靈活性是企業(yè)應(yīng)對(duì)外部變化與競(jìng)爭(zhēng)需要的有效選擇。 對(duì)于近年來(lái)部分日本企業(yè)所陷入的經(jīng)營(yíng)困境，邁克爾.波特認(rèn)為很大程度原因在于戰(zhàn)略層面上的欠缺就如索尼，由于對(duì)以往成功的沉醉與技術(shù)的過(guò)份執(zhí)著，使企業(yè)往往對(duì)外部變化與消費(fèi)者忠誠(chéng)度的變化變得視而不見(jiàn)，而一早制定的僵死長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃又使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化無(wú)法作出迅捷反應(yīng)。再造索尼，其核心就在于靈活的戰(zhàn)略管理去應(yīng)對(duì)外部不確性的時(shí)代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市場(chǎng)反應(yīng)去迎接一切可能的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。 三星：最出色戰(zhàn)略管理打造最成功的企業(yè) 說(shuō)到索尼，人們總會(huì)習(xí)慣性提起三星許多年前，三星在人們眼里還只是一個(gè)模仿別人制造廉

9、價(jià)產(chǎn)品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趨。但是，近幾年來(lái)，三星依托發(fā)展自我技術(shù)和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一?，F(xiàn)在，三星更是超過(guò)西門(mén)子成為全球第三大手機(jī)制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。 回顧三星的發(fā)展歷史，三星集團(tuán)的崛起強(qiáng)大與三星的戰(zhàn)略調(diào)整與出色的戰(zhàn)略管理有重大關(guān)系。 李健熙在1993年所提出的“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”對(duì)于當(dāng)時(shí)的三星意義深遠(yuǎn)?！靶陆?jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)” 的核心是強(qiáng)調(diào)三星要從以數(shù)量為主的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)到以質(zhì)量為主的經(jīng)營(yíng)模式，在追求質(zhì)量的基礎(chǔ)上確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣企業(yè)才能長(zhǎng)足發(fā)展。 李健熙的“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”理念使得當(dāng)時(shí)韓國(guó)企業(yè)界從一致認(rèn)可的“量經(jīng)營(yíng)”思想，開(kāi)始

10、向“質(zhì)經(jīng)營(yíng)”思想轉(zhuǎn)變。韓國(guó)爆發(fā)金融危機(jī)后，“新經(jīng)營(yíng)”思想成為三星搶先一步完成調(diào)整的原動(dòng)力。李健熙在“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”的基礎(chǔ)上，提出了三星集團(tuán)重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并制定更為靈活的戰(zhàn)略管理，使三星能夠?qū)κ袌?chǎng)變化作為出迅捷的反應(yīng)。 在新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，三星立志成為21世紀(jì)名副其實(shí)的世界超一流企業(yè)，將電子、金融及服務(wù)業(yè)確定為其核心業(yè)務(wù)，成長(zhǎng)為引導(dǎo)信息時(shí)代的“數(shù)字企業(yè)”，經(jīng)營(yíng)核心轉(zhuǎn)向以自有品牌、數(shù)字技術(shù)為中心。為達(dá)成此目標(biāo)，三星在戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略管理上采取以下三項(xiàng)措施： 一、戰(zhàn)略聚焦：進(jìn)入最有可持續(xù)增長(zhǎng)潛力的行業(yè) 在新經(jīng)濟(jì)浪潮席卷全球時(shí)，三星集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人以對(duì)高新技術(shù)的高度敏感，看中了一個(gè)最有可持續(xù)增長(zhǎng)潛力的行業(yè)

11、生物工程。三星在大力發(fā)展電子信息化產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，加大資源投入，努力拓展在生物工程方面的進(jìn)展。 同時(shí)，三星集團(tuán)也從韓國(guó)政府處獲得了從財(cái)政到金融、從知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓到人力資源培訓(xùn)、從信息供應(yīng)到出口便利等種種國(guó)家層面的支持，這也極大地增強(qiáng)了三星集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，并使生物工程產(chǎn)業(yè)成為三星全球銷售業(yè)務(wù)中的一個(gè)新亮點(diǎn)。 二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：確立以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略 韓國(guó)企業(yè)一樣，三星也曾經(jīng)“貪大求全”，涉足過(guò)汽車、建筑、化工等傳統(tǒng)領(lǐng)域，不僅使大量資金進(jìn)入無(wú)效運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，而且無(wú)法走出產(chǎn)品在狹窄的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上低價(jià)銷售而幾乎不贏利的局面。 痛定思痛之后，三星集團(tuán)果斷地調(diào)整了自己的主打業(yè)務(wù)，完成了由傳統(tǒng)的重

12、工業(yè)向新型工業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)軌。三星放棄了汽車業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@一產(chǎn)品在韓國(guó)已經(jīng)嚴(yán)重過(guò)剩；建筑業(yè)務(wù)也主動(dòng)萎縮，因?yàn)轫n國(guó)在世界杯之后實(shí)在沒(méi)有什么新的大規(guī)模建設(shè)機(jī)會(huì)了；而對(duì)重化工業(yè)三星也開(kāi)始出讓部分股權(quán)，以換取寶貴的流動(dòng)資金。 在放棄重工業(yè)的同時(shí)，三星確立了以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并且每周都有新產(chǎn)品問(wèn)世。正是由于成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使三星集團(tuán)從此在全球的電子領(lǐng)域中確立了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，在500強(qiáng)中排名也不斷趨前。 三、戰(zhàn)略管理：確立中國(guó)戰(zhàn)略的發(fā)展方針 中國(guó)的龐大市場(chǎng)空間一直是世界500強(qiáng)瞄準(zhǔn)的目標(biāo)，三星集團(tuán)同樣不例外。在三星集團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略中，很早就制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的中國(guó)戰(zhàn)略發(fā)展方案，并根據(jù)自己的核心競(jìng)

13、爭(zhēng)能力，集中資源進(jìn)行投入，最終取得輝煌的戰(zhàn)果。 從三星集團(tuán)十年來(lái)的發(fā)展史中，我們可以看出，出色的戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。李健熙一早就意識(shí)到外部商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著劇烈的變化，而這種變化對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響將是巨大的，所以他所提出的“三星危機(jī)論”以及由此制定的戰(zhàn)略靈活性政策，讓三星在這個(gè)充滿不確性的時(shí)代中，發(fā)展的步履顯得更加穩(wěn)健有力。 戰(zhàn)略靈活性以應(yīng)對(duì)不確定性環(huán)境商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預(yù)料。而跨入2005年以來(lái)，頻頻發(fā)生的企業(yè)危機(jī)事件更是讓我們意識(shí)到不確定性的時(shí)代所帶來(lái)的危機(jī)性：從企業(yè)信譽(yù)、消費(fèi)者信心、品牌忠誠(chéng)度等等企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)正在慢慢受到侵蝕。 另一方面，競(jìng)爭(zhēng)程度的日趨激烈以及技術(shù)飛速

14、進(jìn)步給管理帶來(lái)的新挑戰(zhàn)，也加重了企業(yè)戰(zhàn)略管理的難度。而隨著買方話語(yǔ)權(quán)力的越來(lái)越強(qiáng)大，客戶的權(quán)力被提升到至高無(wú)上的地位，企業(yè)的交易方式也由此而發(fā)生變化，客戶越來(lái)越要求量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)，響應(yīng)客戶需求及市場(chǎng)變化的能力變得比企業(yè)規(guī)模更為重要。這一切，都對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理提出的挑戰(zhàn)。 在這樣一個(gè)高度不確性的時(shí)代，戰(zhàn)略靈活性無(wú)疑是企業(yè)應(yīng)對(duì)變化有最效方式。制定戰(zhàn)略靈活性可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行： 一、靈活的戰(zhàn)略規(guī)劃：確定企業(yè)當(dāng)前所冒的風(fēng)險(xiǎn)是正確的 在不確性時(shí)代中，戰(zhàn)略規(guī)劃不再是一種分析性的思維，是將資源用于行動(dòng)的承諾。靈活的戰(zhàn)略規(guī)劃不是討論未來(lái)的決策，而討論當(dāng)前決策的“將來(lái)性”。企業(yè)面對(duì)的最大問(wèn)題不是明天應(yīng)

15、該做什么，而是我們今天必須做什么，才足以為一個(gè)不確定的明天做好準(zhǔn)備。 二、 靈活的戰(zhàn)略選擇：以前瞻性的目光看出風(fēng)險(xiǎn)中的機(jī)會(huì) 在這個(gè)發(fā)展一日千丈的信息社會(huì)，企業(yè)所面對(duì)的機(jī)會(huì)實(shí)在太多，戰(zhàn)略選擇就是就企業(yè)學(xué)會(huì)如何在充滿誘惑與陷阱的商業(yè)社會(huì)作出判斷，懂得如何去平衡機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，以更靈活的方式看出機(jī)會(huì)中蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)，同樣洞察出風(fēng)險(xiǎn)中蘊(yùn)藏的機(jī)會(huì)，然后作出最正確的戰(zhàn)略選擇。就如當(dāng)年索尼冒著倒閉的風(fēng)險(xiǎn)，放棄巨額OEM訂單，轉(zhuǎn)而打造自己的品牌。 三、靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行：以速度去抵御變化 “我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，在新的競(jìng)爭(zhēng)法則下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會(huì)打敗慢的你不必占有大量資金，因?yàn)槟睦镉袡C(jī)會(huì)，

16、資本就很快會(huì)在哪里重新組合。速度會(huì)轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率和經(jīng)驗(yàn)?！彼伎艭EO錢(qián)伯斯這篇著名的“速度致勝論”為企業(yè)如何應(yīng)對(duì)不確性時(shí)代指明了方向。 在這個(gè)不確性時(shí)代中，市場(chǎng)需求不斷在變化、顧客對(duì)品牌的關(guān)注度與忠誠(chéng)度不斷地下降、潛在進(jìn)入者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷地蠶食市場(chǎng)，如果企業(yè)不能夠根據(jù)形勢(shì)的變化，快速地制定出相應(yīng)的策略，那么資金再雄厚的企業(yè)可能也無(wú)法生存下去。所以，靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行以及快速的戰(zhàn)略反應(yīng)是企業(yè)應(yīng)對(duì)時(shí)代變化的最有效方式。 全球IT巨人IBM提出了“隨需應(yīng)變”的電子商務(wù)理念，協(xié)助企業(yè)建立更加靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略部署，以響應(yīng)這個(gè)急遽變化的時(shí)代。在IBM看來(lái)，隨著不確性時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)要贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須建立起一流的反應(yīng)速度，搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前贏得更多的消費(fèi)者認(rèn)同，與供應(yīng)商、合作伙伴之間建立起天衣無(wú)縫的整合，在不確定性中環(huán)境中把握住最能確定的部分，以速度去抵御