如何建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度

1、如何建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度薪酬制度設(shè)計對于處于現(xiàn)代企業(yè)制度建立和完善過程中的中國國有企業(yè)，既面對日趨激烈的全球化競爭，又受到一些傳統(tǒng)薪酬管理觀念和制度的束縛。中國勞動學(xué)會副會長兼薪酬專業(yè)委員會會長蘇海南的課題報告，從深化企業(yè)薪酬制度改革的理論基礎(chǔ)、存在的問題、改革思路和對策等進行了全面分析。本刊選取了該報告涉及解決薪酬制度建設(shè)微觀層面普遍存在的企業(yè)薪酬制度建設(shè)基礎(chǔ)薄弱和薪酬制度設(shè)計不科學(xué)問題的部分內(nèi)容以飱讀者。企業(yè)薪酬制度存在的主要問題與改革思路當(dāng)前我國企業(yè)薪酬分配微觀層面存在的主要問題表現(xiàn)在：不少企業(yè)薪酬制度改革仍欠缺先進理念指導(dǎo)，半數(shù)以上的企業(yè)薪酬制度改革缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)，大多數(shù)企業(yè)缺乏良

2、好的薪酬制度建設(shè)基礎(chǔ)，多數(shù)企業(yè)薪酬制度設(shè)計不夠科學(xué)，企業(yè)內(nèi)部分配關(guān)系不順等等。我們認為，微觀層面深化企業(yè)薪酬制度改革的基本思路是：以現(xiàn)代企業(yè)管理理念為指引，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以構(gòu)建平臺為基礎(chǔ)，以科學(xué)設(shè)計薪酬制度為中心，以績效管理制度為依托，以其他相關(guān)改革為配套，全面構(gòu)建符合現(xiàn)代人力資源管理理念的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度。（見圖0-1）圖0-1：微觀層面企業(yè)薪酬制度改革思路以現(xiàn)代企業(yè)管理理念為指引是指全面更新傳統(tǒng)企業(yè)管理觀念，樹立包括戰(zhàn)略管理、現(xiàn)代人力資源管理、現(xiàn)代財務(wù)管理、現(xiàn)代生產(chǎn)管理、現(xiàn)代營銷管理等現(xiàn)代企業(yè)管理理念，借鑒現(xiàn)代管理工具和手段，變革傳統(tǒng)工資管理制度，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。以企業(yè)

3、戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建企業(yè)薪酬制度，其實質(zhì)是一項戰(zhàn)略性薪酬決策的過程。即著眼企業(yè)全局，系統(tǒng)分析薪酬管理方面存在的重大問題及原因，評估影響薪酬管理的有關(guān)環(huán)境和條件，就深化薪酬制度改革、加強企業(yè)薪酬管理的總體方向、基本路徑和步驟做出系統(tǒng)決策。為企業(yè)薪酬制度設(shè)計及管理工作提供行動指南。以構(gòu)建平臺為基礎(chǔ)，是指全面構(gòu)建適合現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度生存土壤的人力資源管理平臺，包括重構(gòu)業(yè)務(wù)管理流程、科學(xué)設(shè)置組織機構(gòu)和崗位、正確建立職位體系、合理安排人員編制、規(guī)范進行崗位職責(zé)和崗位規(guī)范的分析、正確建立員工能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型、科學(xué)開展崗位評價和劃分崗位等級及崗位價值度的排序，以為現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的構(gòu)建和有效運行奠定堅實的基礎(chǔ)。以

4、科學(xué)設(shè)計薪酬制度為中心，是指改變薪酬設(shè)計的基本方式，使薪酬制度不僅建立在人力資源管理基礎(chǔ)平臺之上，而且建立在職工民主審議薪酬制度的基礎(chǔ)上，將職工民主審議薪酬制度作為必經(jīng)程序，以期實現(xiàn)薪酬制度的外部競爭性和內(nèi)部公平性，這也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的最基本要求。以績效管理制度為依托，是指變革傳統(tǒng)工資制度剛性化、固化的特征，實現(xiàn)現(xiàn)代薪酬制度柔性化的特征；使現(xiàn)代薪酬制度與現(xiàn)代績效管理緊密鏈接，有效體現(xiàn)適用過程中的靈活性、激勵作用的顯著性和對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支撐性，有力地克服傳統(tǒng)工資制度的弊端。以其他相關(guān)改革為配套，是指實施現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，必須配套改革企業(yè)人事用工等項制度，進一步培育新的企業(yè)文化，通過建立

5、人員能進能出、崗位能上能下機制，來有效實現(xiàn)收入能增能減，進一步理順薪酬關(guān)系；同時，通過新的企業(yè)文化構(gòu)建來促進增強新制度的執(zhí)行力，確保薪酬制度改革成果的落實。通過以上措施，促進現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的建立健全。企業(yè)薪酬制度改革的對策對策一：搭建現(xiàn)代人力資源管理平臺一般而言，優(yōu)化或新設(shè)組織機構(gòu)，定崗定編定員，崗位價值評估等三個方面是重點環(huán)節(jié)，應(yīng)下功夫抓好，從而為薪酬制度建設(shè)奠定基礎(chǔ)。1優(yōu)化或新設(shè)組織機構(gòu)第一，做好組織體系診斷工作。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面來尋找組織體系存在的問題，分析組織體系在哪些環(huán)節(jié)、層面對實施戰(zhàn)略支持不力、對市場反應(yīng)不靈敏，切勿就問題論問題，忽略了妨礙核心戰(zhàn)略實施的重大問題，找不到癥結(jié)所在

6、。第二，優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程。清除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能過多流程，調(diào)整錯位流程，新設(shè)應(yīng)設(shè)缺項流程，從而明確各流程的輸入、輸出端，主要節(jié)點以及流程的相互對接關(guān)系。實踐中，優(yōu)化流程一般可采取先粗做再細做的方式，即先大體梳理、調(diào)整改進核心業(yè)務(wù)、管理流程，為調(diào)整組織機構(gòu)初步打好基礎(chǔ)，加快基礎(chǔ)平臺建設(shè)和進展；今后再細致優(yōu)化非核心流程以及部門、崗位層級流程。第三，選擇確定企業(yè)組織管理模式。選擇確認適合本企業(yè)的組織模式并明確其內(nèi)部基本結(jié)構(gòu)。組織模式主要包括：直線職能制、事業(yè)部制、母子公司制、矩陣制等。目前就大多數(shù)企業(yè)而言，仍適宜選擇直線職能制；業(yè)務(wù)多元化的大公司應(yīng)選擇事業(yè)部制；集團公司或下

7、屬單位多、產(chǎn)權(quán)改革力度大的企業(yè)應(yīng)選擇母子公司制；少數(shù)業(yè)務(wù)多且實行項目管理的企業(yè)可選擇矩陣制。此外要明確組織模式內(nèi)部基本結(jié)構(gòu)，一般而言，各類企業(yè)都應(yīng)將下屬單位按不同性質(zhì)梳理明確為生產(chǎn)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)，明確各系統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)成；明確企業(yè)本部或集團總部與下屬單位的關(guān)系。第四，合理設(shè)置單位部門并界定其責(zé)權(quán)。正確設(shè)置或調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)各單位、管理系統(tǒng)各部門，理清各單位、部門的位置及其職責(zé)權(quán)限邊界。要依據(jù)核心流程和非核心流程，分別明確各生產(chǎn)單位、管理部門的重要性程度，理清其在本系統(tǒng)中的位置，明確其各自客戶關(guān)系，并進而明確其基本職能、主要職責(zé)權(quán)限及其相互邊界。對企業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)或輔業(yè)單位，通過分離、外包或壓縮精

8、干等措施加以理順。第五，編制組織機構(gòu)圖和部門工作說明書及其相關(guān)文件。一是擬訂組織機構(gòu)優(yōu)化總體方案，明確優(yōu)化目標和指導(dǎo)思想及原則，明確優(yōu)化的基本內(nèi)容、步驟，編制組織機構(gòu)新圖；二是編制部門（單位）工作說明書，明確其基本職能、職責(zé)、權(quán)限、內(nèi)設(shè)機構(gòu)，部門（單位）主流程及子流程，部門（單位）關(guān)鍵績效指標，部門（單位）之間關(guān)系等；三是制定下發(fā)相關(guān)優(yōu)化或改革組織機構(gòu)文件，落實組織機構(gòu)優(yōu)化工作。通過以上五方面工作，實現(xiàn)優(yōu)化組織機構(gòu)目標，為后續(xù)基礎(chǔ)平臺建設(shè)工作提供框架基礎(chǔ)，為薪酬制度建設(shè)創(chuàng)造前提條件。2.定崗定編定員在薪酬制度改革中做好定崗定編定員工作，要根據(jù)企業(yè)人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)情況（見圖0-2），以業(yè)務(wù)、管

9、理流程和組織機構(gòu)優(yōu)化與職位分析、建立職位體系充分必要條件。在改革時間充裕情況下，可與人力資源規(guī)劃工作結(jié)合進行。在時間不充裕時，遵循以下兩種思路并采取多種相關(guān)測定方法進行。第一，由總量到個量的“三定”思路。即先測定人員編制總量，再逐級分解到企業(yè)內(nèi)各單位、各部門，一般采取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法，行業(yè)比例參考法，勞動效率定編法，專家評估法等測定方法。其定崗定編定員的一般流程如下（見圖0-3）：第二，由個量到總量的“三定”思路。即先測定企業(yè)內(nèi)各單位、部門的人員編制，再匯總形成本企業(yè)的人員編制總量，由下而上完成定崗定編定員工作，一般采取勞動效率定編法，標桿企業(yè)對照法，專家評估法等測定方法。其定崗定編定員的一般流

10、程如下（見圖0-4）：3崗位評價崗位評價方法主要有職位分級法、職位分類法、要素計分法、因素比較法等。其中使用較普遍的是要素計分法，國外著名的要素計分法有“IPE”國際職位評價法、Hay式職位評價方案、翰威特彈性點值法等。在國內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)選擇要素計分法，但大都結(jié)合實際自行設(shè)計具體方案。從大多數(shù)企業(yè)的實踐情況看，做好崗位評價工作，需要強調(diào)遵循一個原則，抓好兩個環(huán)節(jié)。第一，強調(diào)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則。薪酬制度改革要“以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向”，崗位評價當(dāng)然也要強調(diào)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則，從有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略實施，有利于突出核心流程和關(guān)鍵重要崗位的角度來選擇評價要素，確定評價分值，安排評價關(guān)系。比如營銷類企業(yè)，就應(yīng)

11、服從營銷戰(zhàn)略，將評價的著眼點放在各崗位對營銷擴大占有市場等方面所起作用的大小上；又如研發(fā)類企業(yè)，應(yīng)將評價的著眼點放在各崗位對整個研發(fā)流程所起作用的大小上。將這一原則貫徹到崗位整個評價流程之中，確保崗位評價服從企業(yè)戰(zhàn)略的要求。第二，抓好崗位評價表設(shè)計這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是把握好針對性和兼顧性關(guān)系。所謂針對性，就是評價要素的選擇、評價標準的確定要切合本企業(yè)的實際，能保證評價服從服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。就各類大中型企業(yè)而言，由于崗位類別多，一般都需區(qū)分管理類崗位、專業(yè)技術(shù)類崗位和生產(chǎn)操作類崗位，分別設(shè)計崗位評價表；同時，每張表應(yīng)有反映本類崗位工作性質(zhì)等特點的評價要素；在多個要素中，那些體現(xiàn)戰(zhàn)略、反映特點的要

12、素所占權(quán)重應(yīng)大，評價等級相對要多，評價分數(shù)安排要高。所謂兼顧性，就是要使重點評價要素與一般評價要素及其評價標準有機結(jié)合，重輕相宜；尤其要處理好三張崗位評價表的銜接關(guān)系，使三類崗位評價結(jié)果能客觀反映其差別。實際工作中，把握好針對性和兼顧性，一是要正確選擇崗位評價要素，根據(jù)有關(guān)人力資源管理專著以及實踐經(jīng)驗，一般將評價要素分為通用要素、共用要素、專用要素三類。其中通用要素體現(xiàn)兼顧性，企業(yè)內(nèi)部各類崗位評價均可使用；專用要素體現(xiàn)針對性，只為某些崗位評價使用；共用要素兼有兩性，供某類崗位評價使用（見表0-1）。據(jù)此對不同類型崗位選擇好部分相同的通用要素，部分不同的共用要素以及專用要素，以準確反映不同類崗位

13、的特點。二是要安排好評價標準，按照戰(zhàn)略導(dǎo)向原則突出重要要素，加大其權(quán)重，合理確定其評價等級和評價分值；同時安排好其他要素的評價標準。三是要銜接好幾張崗位評價表的關(guān)系。一種方法是根據(jù)職位體系對管理類崗位、專業(yè)技術(shù)類崗位以及生產(chǎn)操作類崗位職級的安排，選擇某類崗位的代表性職位與其他類崗位的對接點，作為銜接不同崗位評價表的依據(jù)。另一種方法是采取專家評估法，評價或測算各類崗位之間的量化比較關(guān)系，將幾張崗位評價表銜接起來。四是要選擇好評價的崗位。各類大中型企業(yè)由于崗位類別、層級、數(shù)量都多，不可能逐一進行評價，因而可選擇其中標桿性崗位或代表性崗位進行評價。標桿性崗位是指處于各層級、各類別崗位交接點上的具有代

14、表性的崗位，通過對這些關(guān)節(jié)點崗位的評價，即可判斷包括各關(guān)節(jié)點之間崗位的所有崗位的位置；通過評價此代表性崗位，即可類推被代表崗位價值度，如管理執(zhí)行崗位，選人力資源管理員、財務(wù)管理員崗位進行評價，即可代表績效管理員等崗位。第三，抓好崗位評價組織實施這一環(huán)節(jié)，主要是處理好專業(yè)性與群眾性的關(guān)系。一是要組織好崗位評價小組，參與人員要具有代表性，且為人公道正派，掌握崗位評估的有關(guān)知識，能出以公心公正進行崗位評價。二是評價前先要了解評價的崗位。一方面安排了解某類崗位的人員參與評價，另一方面通過閱讀崗位說明書甚至實地查看崗位等方式了解被評價的崗位。三是可采取自評、試評再進行實評的工作程序。即先可組織企業(yè)內(nèi)各單

15、位、部門采取對比法自評本單位、部門內(nèi)崗位；其后由企業(yè)崗位評價小組先選擇若干納入評價的崗位試評，分析評價結(jié)果是否符合預(yù)期，達不到的可對崗位評價表作適當(dāng)修訂調(diào)整；最后再全面展開崗位評價。實評結(jié)果出來后，與自評結(jié)果對比，反差大的要找出原因并修正。劃崗歸級可采取等差分級法、等比分級法、分值法和劃段歸級法等，正確確定各類崗位的價值度。實際工作中，國有企業(yè)尤其要做好以上幾點，以保證評價結(jié)果為大多數(shù)員工認可接受。其他企業(yè)可參照以上要求實施崗位評價。對策二：科學(xué)設(shè)計薪酬制度，發(fā)揮最佳激勵功能科學(xué)設(shè)計企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)薪酬制度改革的中心環(huán)節(jié)，必須切實抓緊抓好幾個重點環(huán)節(jié)。1選擇與設(shè)計薪酬模式選擇與設(shè)計薪酬模式

16、，事關(guān)薪酬制度設(shè)計方向，因而是首選的重點環(huán)節(jié)之一。在此階段，主要應(yīng)做好兩方面工作，遵循三個原則。第一方面工作是調(diào)研分析診斷影響本企業(yè)薪酬制度設(shè)計的主客觀環(huán)境。一是行業(yè)及區(qū)域市場調(diào)研。對企業(yè)所在行業(yè)及企業(yè)的情況進行全面了解和把握，包括國家的行業(yè)政策、行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展狀況和趨勢、行業(yè)就業(yè)情況、行業(yè)薪酬水平以及行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展、薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)等。二是企業(yè)內(nèi)部資料調(diào)研。通過查閱企業(yè)內(nèi)部資料，對企業(yè)的產(chǎn)品狀況、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益、組織體系、人員結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、薪資及相關(guān)政策、薪資水平及結(jié)構(gòu)等進行深入了解。三是個別訪談。這里包括對企業(yè)高層、中層和一般員工進行一定量的訪談，了解和掌握企業(yè)經(jīng)營管理理念、

17、經(jīng)營管理方法、企業(yè)當(dāng)前薪酬管理存在問題和產(chǎn)生原因以及企業(yè)各層級員工對薪酬制度改革的需求等情況。四是問卷調(diào)查。調(diào)查面以涵蓋企業(yè)20%左右的員工為宜，包括高層、中層和一般員工，以了解到更多真實情況和想法，同時，便于進行匯總量化分析。五是資料整理與分析。通過上述四項工作了解了企業(yè)方方面面的情況，就需要對了解的情況進行深入研究，對企業(yè)所處發(fā)展階段、企業(yè)的行業(yè)地位和企業(yè)的發(fā)展趨勢以及薪酬制度改革定位進行全面分析并得出初步結(jié)論。第二方面工作是根據(jù)調(diào)研分析診斷情況選擇和設(shè)計薪酬模式。企業(yè)在設(shè)計和選擇薪酬模式時要遵循以下三項原則：一是注意與企業(yè)所處市場環(huán)境相匹配；二是注意與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配；三是注意與企業(yè)所

18、處不同發(fā)展階段相匹配。綜上，選擇和設(shè)計薪酬模式是構(gòu)建起現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的第一步，它不僅成為貫徹落實企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要工具，而且為企業(yè)設(shè)計出符合自身要求的薪酬體系明確了目標，勾畫出了基本輪廓和框架。2設(shè)計基本薪酬制度基本薪酬制度模式概括起來講，主要包括基于崗位的薪酬制度、基于績效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市場的薪酬制度等四種類型。一般而言，多數(shù)企業(yè)常常傾向于采用以崗位評價為基礎(chǔ)的崗位薪酬制度作為基本薪酬制度的主要范式。當(dāng)前國家有關(guān)部門在推進企業(yè)深化薪酬制度改革過程中所倡導(dǎo)的主導(dǎo)薪酬制度也仍然是崗位工資制度。因此，我們闡述基本薪酬制度的設(shè)計步驟也仍然圍繞著崗位工資制來展開。設(shè)計以崗位工資

19、制為主要內(nèi)容的基本薪酬制度的基本步驟大致分為以下五個步驟：第一，安排薪酬結(jié)構(gòu)。設(shè)計薪酬制度首先要對構(gòu)成薪酬的各個組成部分及其比例關(guān)系做出安排，即薪酬結(jié)構(gòu)安排。一般要安排固定工資、浮動工資、獎金、津貼、補貼、加班工資、特殊情況下支付的工資等六個部分的比例關(guān)系，或者崗位工資、績效工資、津貼補貼等薪酬單元的比例。用企業(yè)工資總額乘以各薪酬單元的比例系數(shù)，即得到各該部分工資的核算總額。規(guī)定固定工資和浮動工資的具體比例系數(shù)，用核算出來的工資額乘以各比例系數(shù)，即得到固定工資和浮動工資的核算總額。另一種辦法可按崗位層級不同安排不同的比例系數(shù)。如將崗位按層級劃分為高層、中層、骨干層、執(zhí)行層，分別安排不同的比例系

20、數(shù)。第二，繪制崗位價值排序表。安排好崗位工資結(jié)構(gòu)以后，就要開始設(shè)計構(gòu)成工資各組成部分的標準和水平。在設(shè)計標準時，需要對各崗位的相對價值進行比較，以確保各崗位工資標準安排的內(nèi)部公平性。為此繪制崗位價值排序表就成了必經(jīng)環(huán)節(jié)，因為它是決定企業(yè)內(nèi)各崗位具體薪酬水平的基礎(chǔ)和依據(jù)。設(shè)計崗位價值排序表是崗位價值評估結(jié)果的直接應(yīng)用，常表現(xiàn)為企業(yè)薪點表或者崗位價值系數(shù)表。第三，確定企業(yè)的薪酬標準。薪點表和崗位價值系數(shù)表主要考慮企業(yè)內(nèi)各崗位薪酬的內(nèi)在公平性，除此之外科學(xué)設(shè)計薪酬制度還需要考慮企業(yè)內(nèi)各崗位薪酬的外在公平性，即應(yīng)通過薪酬調(diào)查，合理確定企業(yè)內(nèi)各崗位的薪酬標準。典型的薪酬標準設(shè)計一般包括：外部薪酬水平調(diào)查

21、；擬定薪點值或基準崗位薪酬標準；根據(jù)外部比較和內(nèi)部分析修訂薪酬標準方案。一是外部薪酬水平調(diào)查?？煞謩e選擇以下三種方法：一是由企業(yè)自身對相關(guān)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平數(shù)據(jù)進行搜集整理，并撰寫薪酬調(diào)查報告；二是聘請社會專業(yè)機構(gòu)開展薪酬調(diào)查；三是向有關(guān)機構(gòu)購買相關(guān)薪酬報告。不管采取何種方法得到的薪酬報告，在使用時都需要結(jié)合企業(yè)自身情況進行數(shù)據(jù)的分析，特別要分析相關(guān)崗位的職責(zé)界定是否與本企業(yè)相符，數(shù)據(jù)來源是否真實可靠，只有這樣，才能在設(shè)計企業(yè)薪酬時加以采用。二是擬定薪點值或基準崗位薪酬標準。若企業(yè)崗位價值排序表是薪點表，即用已確定的基本工資總額除以全部薪點之和，即可求出擬定薪點值；若是崗位價值

22、系數(shù)表即用已確定的基本工資總額除以崗位價值系數(shù)總和，即可確定基準崗位薪酬標準。三是根據(jù)外部比較和內(nèi)部分析修訂薪酬標準方案。根據(jù)企業(yè)薪酬欲實現(xiàn)的外部競爭力，以薪酬調(diào)查所獲得的外部可比性職位薪酬的信息參考結(jié)合本企業(yè)的付薪能力，修訂薪酬標準方案。薪酬外部競爭力主要針對本企業(yè)關(guān)鍵和核心崗位人員。上市公司或其他公司制企業(yè)、外資企業(yè)以及迅速發(fā)展的民營企業(yè)常?；谖瞬诺男枰獙嵤┻@一步驟，國有企業(yè)大多未在設(shè)計薪酬制度時認真實施此步驟。主要原因是擔(dān)心內(nèi)部差距拉大難以被員工所接受。實施比較的常用方法是繪制本企業(yè)薪酬與外部市場薪資水平比較圖以直觀分析表體現(xiàn)薪酬外部競爭力。（見圖05）此圖為某企業(yè)實例。從該圖中，

23、可以直觀的看出所分析的企業(yè)除外貿(mào)經(jīng)理薪酬標準接近市場75分位水平外；項目經(jīng)理和區(qū)域銷售經(jīng)理薪酬標準與市場50分位值相當(dāng)；其他崗位的薪酬標準都低于市場50分位水平，財務(wù)經(jīng)理與銷售總監(jiān)表現(xiàn)尤為明顯。所以說，該企業(yè)的這些崗位薪酬標準不具有外部競爭力；如果該企業(yè)具有一定的薪酬負擔(dān)能力的話，可考慮適當(dāng)提高這部分崗位的薪酬標準。第四，薪酬測算。首先，要按照方案規(guī)定的條件將適用基本薪酬制度的員工套入相關(guān)薪酬等級，確定員工的薪酬標準。這項工作是一項非常復(fù)雜的工作，因此對套級過程中遇到的各種各樣的情況要進行分類處理，必要的時候要對套級條件進行一些修改和補充。其次，要觀察新舊薪酬制度條件下員工薪酬標準水平的變化情況。員工套入相應(yīng)薪酬等級后，其新的薪酬標準與員工原來的薪酬標準相比，是增加了，還是減少了，增資多的是不是改革設(shè)計所預(yù)期的關(guān)鍵、重要崗位人員？增加或減少的幅度如何，增加或減少的人數(shù)及所占員工總數(shù)比例如何？其原因是什么？再次，修訂調(diào)整有關(guān)標準或套級條件，或者采取針對性解決措施。分