XX年績效激勵方案(共17頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上公司績效激勵方案建議第一條 目的1) 逐步完善公司績效激勵制度。2) 充分合理應用績效考核結果，提出合理方案，以最大限度激勵員工發(fā)揮潛能和提升績效。第二條 適用對象 全體員工第三條 方案構成1) 績效考核結果與薪酬調整掛鉤；2) 績效考核結果與獎勵（優(yōu)秀員工獎、員工進步獎等）；3) 績效考核結果與職位晉升；4) 績效考核結果與內部人才培養(yǎng)；5) 整體方案實施注意事項；第四條 方案具體建議前提：每年績效考核分為月度，半年，年終考核三種周期形式，半年考核及年終考核均須形成分數(shù)和績效考核等級。1. 績效考核結果與薪酬調整掛鉤；(1) 績效結果與績效工資調整。說明：此處“績效

2、工資調整”指每次年中考核完成后預計7月份進行一次針對績效工資部分的調整，可以根據(jù)是否考慮工資總額變動分三種情況如下： 調整績效后， 個體工資變化，XX員工工資總成本不變先分配部門績效，再分配個人績效。此種調整辦法即根據(jù)員工半年績效考核等級結果對員工績效工資部分予以相應調整，先根據(jù)部門績效考核系數(shù)重新分配各部門績效工資總額，再根據(jù)個體績效分配個人績效工資，各部門SABCD績效等級比例相同，主要分以下幾個步驟：l XX各部門績效半年度績效考核，確定各部門績效考核系數(shù)。l XX各部門員工半年度績效考核，確定每位員工績效考核系數(shù)。l 計算部門績效工資比例a，將部門考核系數(shù)歸一為b，計算部門績效工資分配

3、系數(shù)c=a*b,再將c進行歸一處理后得到部門績效工資分配比例d。l 用“績效工資總額d”=各部門應分配的績效工資總額。l 員工個人績效工資的確定方法同上。名部門E的以下舉例說明：表中分別為各部門績效工資確定，以及績效第一名的部門A和績效最后一員工績效工資變動情況，表與表的差別僅在“部門考核系數(shù)”不一樣。表 （各部門績效考核系數(shù)分別為1、0.95、0.9、0.85、0.8績效工資調整變化）表 （各部門績效考核系數(shù)分別為1、0.9、0.8、0.7、0.6績效工資調整變化）從表和表中我們可以看出這種績效結果與工資掛鉤有以下幾個特點：l XX工資總成本不變，而且績效工資占工資總額比例也不變，只是根據(jù)部

4、門績效和個人績效在XX內部進行了績效工資調整，個人績效工資調整后圍繞20%比例上下浮動。l 在部門和個人體現(xiàn)公平。部門之間，依據(jù)對部門考核進行績效工資總額的再分配，部門績效好的績效工資總額有所增加，反之減少；部門內部亦然。l 各部門績效工資總額變動幅度受部門績效考核系數(shù)的制定的多少直接影響，從表和表中部門考核系數(shù)制定不一樣，導致部門績效工資變動以及各部門員工工資變動不一樣，表較表中部門考核系數(shù)差額由0.05增加到0.1，導致部門員工工資增長也放大了50%，放大效應較大，所以在實行績效工資調整初期，建議不要過大拉大部門考核系數(shù)之差距。l 為了不引起績效工資總額重新分配后各題差異過大，也可以在制定

5、部門績效考核系數(shù)時，將XX部門半年考核期內績效分為幾等，各等內部門工資總額、績效工資變動一樣。如下表：表 （各部門績效考核系數(shù)分別為1、1、0.8、0.7、0.7績效工資調整變化）l 部門績效考核系數(shù)確定后也可通過調整員工績效等級相應系數(shù)賦值來調整績效工資變動幅度。 調整績效后， 個體工資變化，XX員工工資總成本不變直接分配給各部門員工。此種辦法即先根據(jù)各部門績效排名，依據(jù)名次不同賦予各部門SABCD績效等級比例不同，再將各部門員工放在一起進行計算。計算步驟與第一種辦法類似,舉例說明如下: l 此種方案前提是員工績效考核等級分布實行強制分布，大體SABCD分布分別為5%，10%，70%，10%

6、，5%，排名靠前部門可以增減SA之比例，排名靠后部門可以適當增加CD之比例。l 從表中可以看出，此種變法計算后的績效工資以及個體工資總額變化特點是B等級員工的績效工資以及工資總額變化不大，SA及CD等級員工績效工資以及工資總額變化較大，基本上就是兩極之間的調整。l 此種方法不能明顯體現(xiàn)部門間績效的差異。l 誠然，這種變化大小跟SABCD所賦值系數(shù)有關，等級間系數(shù)差距越大，將體現(xiàn)S、A、C、D等級員工工資變化浮動越大。表 （各部門績效等級分布比例不一樣的情況下工資變動情況） 調整績效后， 個體工資變化，XX員工工資總成本變化。此種辦法思路是先確定部門績效，再按部門績效排名分配各部門SABCD績效

7、等級分布比例，原則同上。具體情況可以分為以下三種：a) 如果工資體系中績效工資部分按績效工資等級設定，舉例如表。規(guī)定績效工資變動依據(jù)各自績效等級取相應等級工資，此種方法的不足在于由于受制于績效等級強制分布的影響，B等級人數(shù)較多，SACD人數(shù)加起來30%左右，但是在半年考核期結束后，有多少人的績效等級會跟上個考核周期等級有所變化，只有變化的員工工資才會有變動。實際情況這個變動的人數(shù)比較少，所以也就造成使用績效來調整績效工資的目的效果不明顯。另外，工資總額是變動的。 表表b) 如果工資體系是按表框架設計（薪級還可以再拉寬點），則可根據(jù)個人績效考核等級， 制定績效工資系數(shù)，用該系數(shù)直接乘以目前績效工

8、資就形成新的績效工資（如假定SABCD績效系數(shù)分別規(guī)定為1.5、1.2、1、0.8、0.6，再用該系數(shù)乘以員工各自績效工資就得到新的績效工資，進而形成新的工資數(shù)目），這種方法同樣受制于強制分布特點的影響。同樣造成整個工資總成本是變動的。當然以上a)、b)兩種辦法如果要擴大激勵覆蓋面，可以適當調整SABCD分布比例，如調整成S 15%、A 15%、B 50%、C 15%、D 10%，只是這樣調整帶來的工資總額的變化沒法預測。c) 如果工資體系是按下表a框架設計（薪級還可以再拉寬點），則可根據(jù)個人年中、年終績效考核等級， 對個人工資進行調整，調整辦法如下表b。 表a 表b（2） 績效加薪的設計。

9、此部分主要是談下績效結果怎么應用到年度加薪的想法，從績效加薪形式和怎么設計績效加薪兩個方面說明。 績效加薪形式主要有以下三種：a) 僅僅以績效為基礎設計加薪幅度。加薪幅度僅僅跟個人績效考核等級有關，如表所示。此種方式加薪的唯一依據(jù)就是員工績效考核等級的高低，等級與高加薪幅度越大，此種方式有點在于易于理解和便于與員工溝通。但是由于加薪幅度沒有考慮員工基本薪酬的高低，使得在績效等級相同的條件下，基本薪酬高的員工其絕對加薪幅度要比基本薪酬低的員工大。這種做法一方面有其合理性，因為即使績效水平相同，基本薪酬高的員工對企業(yè)的貢獻也比基本薪酬低的員工大，但另一方面，會使基本薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企

10、業(yè)薪酬成本，同時導致企業(yè)內部薪酬差距過大，影響內部公平和員工團結與合作。b) 以績效和相對薪酬水平為基礎設計績效加薪幅度。這里的相對薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對薪酬水平，指員工當前薪酬水平和市場平均薪酬水平的差距，以此為基礎設計的績效加薪如表所示。另外一種是內部相對薪酬水平，指員工個人薪酬在企業(yè)薪酬等級體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內的相對位置，舉例用四分位數(shù)的級別來表示，以此為基礎設計的績效加薪如表所示。這種設計，如果員工薪酬與內部或市場水平相比已經(jīng)比較高，則在績效等級相同的情況下，加薪幅度會比較小，因為員工薪酬水平已經(jīng)比較高了，相反則比較大，這樣可以避免對薪酬水平已經(jīng)很高的員工支付越來越

11、高的薪酬，從而有利于控制薪酬成本和維持薪酬結構的完整性，不至于員工內部薪酬差距太大，影響公司精神建設和員工合作。個人建議，員工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否則會導致公司薪酬成本的失控性增長。c) 以績效和相對薪酬水平為基礎同時引入時間變量設計績效加薪。績效加薪的一種更為復雜的方法是在績效和相對薪酬水平的基礎上改變加薪的時間間隔，表現(xiàn)出色的員工每六個月就可獲得加薪的機會，而表現(xiàn)不好的員工則可能要等15個月甚至是兩年才能獲得加薪，如表所示。這種績效加薪方法的優(yōu)點是一方面能夠為績效優(yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加薪，強化了績效與加薪之間的聯(lián)系，激勵員工達成更為優(yōu)秀的績效。另一方面，個人認為在

12、公司經(jīng)營業(yè)績下滑的時候，適當降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，公司在18個月的時間里加薪10%，而不是在12個月的時間里加薪5%。 績效加薪設計步驟：只有制定合理的計算方法，才能保證績效加薪的科學合理、公平公正。由于目前公司加薪以績效和內部相對薪酬水平以及績效和外部相對薪酬水平兩種方式比較普遍，以下以前中方式為例說明想法：第一步：確定加薪預算，公司每年根據(jù)經(jīng)營狀況會給出XX工資增加預算，假設XX工資總額為100萬，工資增加預算為10% ，則加薪預算為10萬。雖然員工個人增加的績效工資是根據(jù)其績效水平和在薪酬體系內的位置來決定，但個人薪酬增加

13、總額不能超過公司加薪預算10萬。第二步：制定XX績效考核等級分步比例，例如SABCD分別為5%，10%，70%，10%，5%，各部門總體績效等級分布應遵循此分布比例，由于實際分布比例與制定比例由些許差異，以實際分布比例為準計算下列步驟。第三步：將XX所有員工工資進行序列劃分，假設分為上面提到的四個分位。確定員工工資在公司薪酬等級序列中的分布。假設第一四分位數(shù)，15%；第二四分位數(shù)，40%；第三四分位數(shù)，25%；第四四分位數(shù)，20%。第四步：用員工績效等級分布比例乘以員工在薪酬等級序列中各四分位數(shù)內的分布比例，確定績效加薪表中每個單元格中的員工百分比。每格的比例=績效分布比例*等級分布比例，比如

14、，績效等級為優(yōu)秀、基本薪酬在第四分位數(shù)范圍內的員工有2%（10%20%）。所有單元格的百分數(shù)比例的總和為100%。第五步：設定每個單元格績效加薪的百分比并根據(jù)績效和薪酬等級分布對加薪比例進行調整。例如，處于S1單元格（績效等級為S、薪酬在第一四分位范圍內）中的員工得到12%的加薪，處于A1單元格（績效等級為A、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內）中的員工的加薪幅度為10%。第六步：將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應該等于總的工資增長比例。位于A1中的員工百分比為3%，而A1的加薪幅度為10%，兩者相乘為10%3%=0.3%。也就是說，在原基本薪酬10%的總績效加薪預算中

15、，有0.3%將獎勵給績效等級S、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內的員工。由于總績效加薪預算為100，000元，100,0000.3%=300元。依次類推，算出其它各單元格中的加薪金額，而且，每個單元格中算出的這一金額的總和不應該高于總的績效加薪預算，也就是100,000。計算過程如下：第七步：將各分位區(qū)間內加薪總額分配至該分位每個人，計算原則與1 (1) 中計算績效工資調整算法相同，這里就不再說明。2. 績效考核結果與獎勵的掛鉤；獎勵類別主要分為優(yōu)秀員工獎、員工進步獎、合理化建議獎。l 優(yōu)秀員工獎。優(yōu)秀員工獎旨在對年度考核周期內XX工作成績卓越的員工進行表彰和獎勵，以樹立學習標桿。獎勵形式包括在晉升優(yōu)

16、先考慮、頒發(fā)優(yōu)秀員工獎杯以及團隊旅游獎勵等。優(yōu)秀員工評選必須滿足下列條件：l 員工進步獎員工進步獎的設立旨在獎勵考核期內表現(xiàn)以及工作成績較上一考核周期進步明顯之員工，以激勵其不斷進步，同時也是激勵其他績效較差員工不斷進步。 員工進步獎評選必須滿足下列條件：l 合理化建議獎合理化建議獎旨在鼓勵員工積極為企業(yè)發(fā)展建言獻策，發(fā)揚主人翁精神。合理化建議的范圍是對企業(yè)經(jīng)營、管理、工作效率和質量提升等方面完善的辦法及措施建議。員工可就自己發(fā)現(xiàn)之不合理或者有改善空間之處書面提出自己的改善建議，由相關涉及主管審核、采納、實施。公司依據(jù)提案的可行性、實施效果將分類設置獎項。合理化建議獎主要設置以下獎項： 特等獎

17、：旨在獎勵提出書面改善建議后成功實施，并對公司經(jīng)營管理、成本遞減、效率提升等方面改善起到卓越貢獻、效果覆蓋面較廣的提案。 一等獎：旨在獎勵改善建議采納后，對公司經(jīng)營管理、效率提升、成本遞減等方面產(chǎn)生較明顯改善，或者效果改善覆蓋面廣的提案。 二等獎：旨在獎勵改善建議采納后，能對公司經(jīng)營管理、效率提升、成本遞減等方面產(chǎn)生一定改善效果或者在一定范圍內產(chǎn)生教委明顯改善效果的提案。 三等獎：所提建議為公司經(jīng)營管理、工作方法改善等提供了良好的思路。 鼓勵獎：所提建議有一定價值，但因各方面條件限制尚無法采納或實施。3. 績效考核結果與晉升掛鉤；績效考核結果不是晉升的絕對條件，更不是唯一條件。業(yè)績好，不代表員

18、工具備更高層次的能力，一個軟件工程師寫程序寫得很漂亮，在同級中是最優(yōu)秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個項目，因為管理項目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力，需要對人的團隊領導能力，如果僅僅因為對模塊工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升，可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯誤的位置了。所以，我個人認為建立各崗位不同等級要求的任職資格很有必要。個人認為，只有把任職資格和績效考核結果相結合，才能使得晉升評價工作更趨合理。雖然績效考核不是晉升絕對條件，但是也必須要滿足一定的績效考核表現(xiàn)前提，才能考慮晉升，暫定條件如下：4. 績效考核結果與內部人才培養(yǎng)；近一年多時間以來，據(jù)我個人觀察和了解，多次的內部競聘都沒有能

19、選拔出合適人選，即使有些崗位通過競聘選到了人，后續(xù)人員在新崗位的表現(xiàn)也不盡如人意，所以我個人認為，鑒于公司的環(huán)境、行業(yè)特點和崗位的一些特性，建立內部人才培養(yǎng)機制很有必要。大體思路是依據(jù)員工近段時間（至少1年）表現(xiàn)，設定條件，對符合設定條件之員工提出來組成內部人才培養(yǎng)隊伍，有針對性地對這些人員進行管理能力、專業(yè)知識、行為、心理等方面的全面培訓。一旦當組織需要用人時可以在此隊伍里擇優(yōu)錄用。5. 如果方案實施需要注意事項；l 將相關方案或者制度進行說明，因為方案涉及員工切身利益本身就是比較敏感的問題，其次此次如果將工資和績效掛鉤，勢必會有些人不理解和困惑，處理不好甚至惠影響整個團隊的工作氛圍和凝聚力

20、，同時清楚明確的將方案進行告知和說明，一是消除大家心中疑慮，更重要的是讓員工明白自己績效的好壞對對自己的利益有何影響，做到心里有數(shù)，確定努力方向和目標。l 考慮到勞動合同法一些規(guī)定 ，就是涉及相關勞動和同內容變更時，應雙方協(xié)商一致。這就需要將相關方案或者制度獲得通過。同時對績效考核的規(guī)范性提出了更高的要求。（下面貼一個相似案例供領導參閱）【案例介紹】員工謝某于2008年6月24日與某藥品公司簽訂了為期一年的勞動合同。員工謝某在該藥品公司進行藥品銷售。勞動合同中薪酬支付辦法約定月工資標準為2000元。2008年11月開始該藥品公司因企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展改革，制作出了新的工資支付規(guī)定：“月工資=標準工資+

21、績效工資”但是此項制度該藥品公司并未提前公示，也沒有與員工謝某協(xié)商變更勞動合同，就擅自執(zhí)行。同年12月31日該藥品公司人事部主管書面通知員工謝某解除勞動關系辦理工作交接。理由是員工謝某未能完成銷售任務中11月至12月末的銷售任務。因未完成11月至12月末的銷售任務，所以謝某的11月至12月末的績效工資公司拒絕發(fā)放，但是公司并沒有對銷售任務做出明確的規(guī)定。員工謝某不服，故向勞動仲裁委員會申請仲裁。1. 支付違法解除的兩倍月工資標準的經(jīng)濟補償金的賠償金2. 支付一個月的代通知金3. 退還所拖欠11月份、12月份的工資【仲裁結果】 勞動仲裁委員會裁定：該藥品公司與員工謝某解除勞動關系的行為屬于違法解

22、除，應支付員工謝某兩倍月工資標準補償金的賠償金，并且支付謝某一個月的代通知金。勞動仲裁委員會裁定：該藥品公司因為未與員工謝某就變更勞動合同中的薪酬標準和支付辦法達成一致，擅自變更執(zhí)行，造成了無故克扣工資。所以應支付拖欠員工謝某的工資。【問題解析】焦點一： 仲裁委員會為什么裁定該藥品公司的行為是違法解除？ 1.違法解除 根據(jù)勞動合同法第三十九條之有關規(guī)定“勞動者嚴重違反用人單位規(guī)章制度的，用人單位可以與勞動者解除勞動合同”本案中藥品公司以員工謝某未完成銷售任務為由與員工謝某單方解除了勞動關系。但是藥品公司的規(guī)章制度中并未明確指出未完成銷售任務為嚴重違紀，就與員工謝某解除了勞動關系，藥品公司的這種是屬于違法解除勞動合同。所以勞動仲裁委員會裁定:該藥品公司與員工謝某解除勞動關系的行為屬于違法解除，應支付員工謝某兩倍月工資標準補償金的賠償金。 2.藥品公司為什么要支付一個月的代通知金？ 根據(jù)勞動合同法第四十條之有關規(guī)定：“用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支