淺論公司流程化管理(共5頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上淺論公司流程化管理在公司對(duì)所有員工來(lái)說(shuō)，公司利益是最高利益。所有員工都是好員工。流程管理的目的是幫助公司管理和優(yōu)化公司的，并從優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造更多的效益。概念流程管理的核心是流程，那什么是流程呢？把一系列的活動(dòng)，按照一定的次序連接起來(lái)，以達(dá)到預(yù)期的效果，這就是流程。流程（process）的定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。簡(jiǎn)單地說(shuō)，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)的大部分業(yè)務(wù)都是需要流程來(lái)驅(qū)動(dòng)，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門(mén)

2、）輸送到其他人員（部門(mén)）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門(mén)）。一個(gè)企業(yè)不同的部門(mén)，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來(lái)進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，流程在流轉(zhuǎn)過(guò)程可能會(huì)帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/項(xiàng)目/任務(wù)/人員/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會(huì)導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)運(yùn)作不暢。流程可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)同步業(yè)務(wù)鏈，表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務(wù)需求發(fā)生后，與業(yè)務(wù)相關(guān)職能同步促發(fā)相應(yīng)職能活動(dòng)（包含準(zhǔn)備、跟蹤、監(jiān)控、實(shí)施等），具有很好的主動(dòng)性、協(xié)調(diào)性和計(jì)劃性特征，是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的最好工具之一。公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都包括一個(gè)流程。流程是單個(gè)或一組活動(dòng)，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，

3、它每天都利用成千上萬(wàn)的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。 流程的三個(gè)基本要素 流程具有三個(gè)基本要素：輸入、活動(dòng)和輸出。輸入情況會(huì)影響輸出情況，輸出的是令客戶滿意的方式，輸出的時(shí)間要盡可能的越短越好。如果要讓客戶滿意，即客戶得到一個(gè)滿意的輸出，人們就必須有好的輸入和活動(dòng)的方式。通過(guò)調(diào)整輸入和活動(dòng)的方式，就可以擁有好的輸出了，這是一個(gè)完整的流程，流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點(diǎn)。常見(jiàn)流程舉例 我們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。通俗地講，流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。每個(gè)流程都可以用流程圖將整個(gè)過(guò)程清晰地表示出來(lái)。為什么要進(jìn)行流程管理企業(yè)是一個(gè)從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種

4、輸入轉(zhuǎn)換為多種輸出，如將原材料、半成品等經(jīng)過(guò)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。 這種轉(zhuǎn)變過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)大的流程。因此有必要加強(qiáng)對(duì)公司的流程管理，其原因主要有以下兩點(diǎn)： 1、公司發(fā)展規(guī)模需要流程管理2、公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過(guò)流程來(lái)實(shí)現(xiàn) 流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因?yàn)橹挥凶ズ妹恳粋€(gè)細(xì)節(jié)，才能取得良好的結(jié)果。在精細(xì)管理中，只有每位員工和每個(gè)部門(mén)都盡職盡責(zé)，公司才會(huì)有較好的經(jīng)濟(jì)效益。因此，公司必須將著眼點(diǎn)放在流程管理上。 流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的輸出來(lái)自于客戶的需求和公司的目標(biāo)，人、資金和材料等方面的輸入通過(guò)某些步驟轉(zhuǎn)化為輸出。低成本輸入，高質(zhì)量輸出，需要通過(guò)一系列

5、的流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，如果沒(méi)有流程，材料永遠(yuǎn)無(wú)法成為產(chǎn)品。 3、流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 產(chǎn)品或服務(wù)需要通過(guò)一系列的流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿意程度上。通常各公司的流程都有所差別，造成的結(jié)果可能完全不同。成功的公司，其贏得顧客好評(píng)的原因往往就是對(duì)細(xì)節(jié)問(wèn)題的重視。細(xì)節(jié)問(wèn)題一點(diǎn)兒也不能馬虎，其產(chǎn)品的合格率或服務(wù)的滿意度自然要比一般的公司要好得多。 因此，流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個(gè)最佳的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)注細(xì)節(jié)，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比較高。公司各部門(mén)協(xié)作過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題 一家公司是由多個(gè)部門(mén)所組成的，公司在具體事務(wù)的運(yùn)作上，不可避免地要涉及到員工與員

6、工之間、部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)同配合。在這些流程中，最常見(jiàn)的問(wèn)題是不同部門(mén)之間如何更好地相互配合，如何共同實(shí)現(xiàn)公司制訂的目標(biāo)。 1常見(jiàn)問(wèn)題很多公司在體制上存在職責(zé)上的重疊以及職責(zé)不明確的問(wèn)題。沒(méi)有明確界定各部門(mén)之間的權(quán)限，導(dǎo)致處理事務(wù)時(shí)出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部門(mén)中存在著部門(mén)的本位主義。在處理公司事務(wù)時(shí)，只考慮本部門(mén)的利益而缺乏全局觀念。 2產(chǎn)生的根源 產(chǎn)生以上問(wèn)題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。公司按照功能劃分為經(jīng)營(yíng)部、策劃部（策劃、平面）、信息部（網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、咨詢）、投資部、財(cái)務(wù)部、行政部（辦公室、人力資源）等各個(gè)部門(mén)。這樣的劃分方法對(duì)于提高公司的效率顯然是合理的。策劃部做好策劃

7、業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)部做好經(jīng)營(yíng)工作，而總體上加以協(xié)調(diào)，這一體系被稱(chēng)為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思維。 在直線型思維的主導(dǎo)下，各部門(mén)各管各的，從而不可避免地在不同部門(mén)之間產(chǎn)生了壁壘，通常被稱(chēng)為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過(guò)多精力消耗在公司內(nèi)部的爭(zhēng)吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導(dǎo)致客戶的不滿意。3解決的方法 為了更好地滿足客戶的需求，保證整個(gè)“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。在這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問(wèn)題的，應(yīng)該更多地采用橫向思維，通過(guò)控制流程而將各個(gè)部門(mén)密切地串聯(lián)起來(lái)，盯住供應(yīng)商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求?，F(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步

8、，已經(jīng)是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不再是單個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，而是系統(tǒng)化的問(wèn)題。從系統(tǒng)方面著眼，每一個(gè)人的工作都會(huì)影響到別人，同時(shí)自己的工作又受別人工作結(jié)果的影響。因此，人們需要從過(guò)去的直線性思維，變成系統(tǒng)性思維；從過(guò)去的縱向思維變成橫向思維。流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理是為了客戶（患者）需求而設(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。 流程優(yōu)化的重點(diǎn)是消除非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程再造主要采用ESIA法，即：    清除（elimin

9、ate）。清除對(duì)門(mén)診服務(wù)增值無(wú)效的環(huán)節(jié)和步驟。    簡(jiǎn)化（simply）。在盡可能清除了非必要性任務(wù)之后，對(duì)于剩下的工作進(jìn)行簡(jiǎn)化。    整合（integrate）。對(duì)經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化的任務(wù)進(jìn)行整合，使其流暢、連貫，以滿足病人需求，實(shí)現(xiàn)服務(wù)任務(wù)。自動(dòng)化（automate）。采用信息技術(shù)和信息系統(tǒng)使流程運(yùn)行和管理自動(dòng)化。流程管理的原則1.樹(shù)立以客戶為中心的理念2.明確流程的客戶是誰(shuí)、流程的目的是什么3.在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則4.關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績(jī)效指標(biāo)5.使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對(duì)客戶和結(jié)果達(dá)成

10、共識(shí)邁克爾·哈默的八原則（流程再造） 邁克爾·哈默在他的開(kāi)篇之作“再造不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始”一文中為流程再造總結(jié)了八條原則：一、是要圍繞結(jié)果進(jìn)行組織，而不是圍繞任務(wù)進(jìn)行組織。企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞某個(gè)目標(biāo)或結(jié)果，而不是單個(gè)的任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)流程中的工作（流程的設(shè)計(jì)是圍繞輸出目標(biāo)和結(jié)果而開(kāi)展的，不是圍繞某一件具體的事情）二、是要讓利用流程結(jié)果的人執(zhí)行流程?；谟?jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)和專(zhuān)門(mén)技能越來(lái)越普及，部門(mén)、事業(yè)部和個(gè)人可以自行完成更多的工作。那些用來(lái)協(xié)調(diào)流程執(zhí)行者和流程使用者的機(jī)制可以取消。（誰(shuí)對(duì)流程的輸出結(jié)果負(fù)責(zé)，誰(shuí)就流程的執(zhí)行者）三、是要將信息處理工作歸入產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作流程。（流程必須要有信息的輸出口，要留有信息輸出節(jié)點(diǎn)的設(shè)計(jì)）四、是要將分散各處的資源視為集中的資源。企業(yè)可以利用數(shù)據(jù)庫(kù)、電信網(wǎng)絡(luò)和標(biāo)準(zhǔn)化處理系統(tǒng)，在獲得規(guī)模和合作的益處的同時(shí)，保持靈活性和優(yōu)良的服務(wù)。（流程設(shè)計(jì)時(shí)，面對(duì)的是整體可用資源，需要拋開(kāi)部門(mén)的限制，不要局限在部門(mén)的范圍內(nèi)制定流程，端到端的感念要明確，起點(diǎn)和結(jié)束點(diǎn)要定義清楚。）五、是要將平行的活動(dòng)連接起來(lái)，而不是合并它們的結(jié)果。將平行職能連接起來(lái)，并在活動(dòng)進(jìn)行中，而不是在完成之后，對(duì)其進(jìn)行協(xié)調(diào)。（流程可以說(shuō)是面和立體的感念，而不應(yīng)是線性的關(guān)系）六、是要將開(kāi)展工作的地方設(shè)定為決策點(diǎn)，并在流程中形成控制。讓開(kāi)展工作的人員決