醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升

1、醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升分享人：阮天成分享人：阮天成 實效戰(zhàn)略執(zhí)行十大落地系統(tǒng) 輔導師 2000年8月，武漢某醫(yī)院發(fā)生醫(yī)患糾紛，一醫(yī)護人員被硫酸潑傷。醫(yī)患糾紛江西再釀慘劇 ，惡徒揮刀刺死護士長。 療效不理想產(chǎn)生報復心理，病人家屬菜刀殺醫(yī)驚動中南海，醫(yī)護人員在搶救華西醫(yī)院李寧教授。 受害醫(yī)生叫歐陽玲，是中國醫(yī)大盛京醫(yī)院婦產(chǎn)科門診主任 。上門診時被一名婦女用鐵錘襲擊，頭部被鐵錘猛擊數(shù)下，當即鮮血直流。行兇者曾是醫(yī)治的患者 。 年過七旬的孫老太太，因為堅持認為醫(yī)院對她進行了錯誤的醫(yī)治，導致她長期還沒有擺脫病痛，所以拒絕出院，在某醫(yī)院一住就是四年多。 深圳一家醫(yī)院發(fā)布新規(guī)定，要求本醫(yī)院所有醫(yī)生護

2、士必須帶鋼盔上崗。 武漢一男了因?qū)︶t(yī)生服務不滿意，劫持一名護士。醫(yī)生的無奈醫(yī)生的無奈為什么想當個好醫(yī)生為什么想當個好醫(yī)生這么難這么難為什么當醫(yī)生的壓力為什么當醫(yī)生的壓力這么大這么大誰還信任我誰還信任我 我不是天使我不是天使, ,天使天使在天堂在天堂, ,我不上天堂。我不上天堂。我也不會為上帝服務，我也不會為上帝服務，因為上帝在天堂才有。因為上帝在天堂才有。中國醫(yī)師協(xié)會中國醫(yī)師協(xié)會20102010年年醫(yī)患關系調(diào)研報告顯示醫(yī)患關系調(diào)研報告顯示 74.29%74.29%的醫(yī)師認為自己的合法權益不能的醫(yī)師認為自己的合法權益不能得到保護，認為當前醫(yī)師執(zhí)業(yè)環(huán)境得到保護，認為當前醫(yī)師執(zhí)業(yè)環(huán)境“較差較差”和和

3、“極為惡劣極為惡劣”的分別達到的分別達到47.35%47.35%和和13.28%13.28%。 每家醫(yī)院平均每年發(fā)生醫(yī)療糾紛每家醫(yī)院平均每年發(fā)生醫(yī)療糾紛6666起，起，發(fā)生患者打砸醫(yī)院事件發(fā)生患者打砸醫(yī)院事件5 5起以上，打傷醫(yī)師起以上，打傷醫(yī)師5 5人。人。大多數(shù)醫(yī)院管理隊伍常見的主要問題 大部分是醫(yī)學教育背景，缺少管理知識培訓尤其是管理技能的訓練 從醫(yī)學專業(yè)的視角看待管理，缺乏大局意識和協(xié)作意識 以醫(yī)學為主業(yè)，管理為副業(yè)，主要精力仍然用在業(yè)務工作上 誤把人生經(jīng)歷當做管理經(jīng)驗，用個人生活感悟判斷管理問題 缺少憂患意識，抱怨多，創(chuàng)新少 一項調(diào)查顯示：整整一年時間里，許多醫(yī)院只有15%的時間在為

4、患者提供服務，其余85%的時間所做工作對患者而言根本沒有意義。 醫(yī)院為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在了內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時的醫(yī)院組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了患者而存在”。這些問題醫(yī)院存在嗎？導致通常醫(yī)院工作效率低下的原因?qū)е峦ǔａt(yī)院工作效率低下的原因無無事事生生非非, ,5 5% %不不想想做做, ,1 10 0% %負負效效勞勞動動, ,1 10 0% %盲盲做做, , 2 20 0% %想想做做而而不不會會正正確確有有效效方方法法, , 4 40 0% %想想做做但但做做不不好好, , 1 15 5% %是什么促進醫(yī)院要進行改

5、革？是什么促進醫(yī)院要進行改革？客觀上：客觀上：1.市場環(huán)境的改變2.患者對醫(yī)院服務期許3.政府對衛(wèi)生部門的監(jiān)管醫(yī)院本身：醫(yī)院本身：1.醫(yī)院領導對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃2.急于提升醫(yī)院服務、管理水平和品牌推廣3醫(yī)者自我服務、執(zhí)行意識的加強經(jīng)經(jīng) 營營什么是經(jīng)營管理?管理管理外部環(huán)境外部環(huán)境不確定不確定性性為什么經(jīng)營管理?內(nèi)部資源內(nèi)部資源的有限的有限性性管理的三大任務 實現(xiàn)組織的特定目標和使命； 使工作富有成效，員工具有成就感； 處理對社會的影響及承擔社會責任。 彼得彼得德魯克德魯克管理者的五項工作 設定目標 組織 激勵與溝通 評估績效 培養(yǎng)人才（包括自己） 彼得彼得德魯克德魯克發(fā)展期發(fā)展期核心人才核心

6、人才人力資源人力資源成熟期成熟期技術水平技術水平技術資源技術資源生存期生存期收收 益益財務資源財務資源管理者應該關注什么？醫(yī)院資源品牌期品牌期聲譽資源聲譽資源核心競爭力核心競爭力管理技能與管理層次關系示意圖管理技能與管理層次關系示意圖高層管理：高層管理：院級領導院級領導中層管理：中層管理：科室主任科室主任主管：主管：主診醫(yī)師、護主診醫(yī)師、護士長、班組士長、班組長長概念與設計技能概念與設計技能人際關系技能人際關系技能技術技能技術技能管理者技能22 醫(yī)院管理者技能的重要性職 務 技能要求專業(yè)能力決策能力 人際能力美國企業(yè)管理協(xié)會提出的20項管理能力管管理理者者的的2020項項能能力力1.1.工作效

7、率高工作效率高11.11.善于利用談心做工作善于利用談心做工作2.2.有主動進取精神，總想有主動進取精神，總想 不斷改進工作不斷改進工作12.12.熱情關心別人熱情關心別人3.3.邏輯思維能力強邏輯思維能力強13.13.能使別人積極而又樂觀地工作能使別人積極而又樂觀地工作4.4.富有創(chuàng)造精神富有創(chuàng)造精神14.14.能實行集體領導能實行集體領導5.5.有很強的判斷能力有很強的判斷能力15.15.能自我克制能自我克制6.6.有較強的自信心有較強的自信心16.16.能自行作出決策能自行作出決策7.7.能幫助別人提高工作能力能幫助別人提高工作能力17.17.能客觀地聽取各方面的意見能客觀地聽取各方面的

8、意見8.8.能以自己的行為影響別人能以自己的行為影響別人18.18.對自己有正確估價，能以他人對自己有正確估價，能以他人 之長補已之短之長補已之短9.9.善于用權善于用權19.19.勤儉艱苦，具有靈活性勤儉艱苦，具有靈活性10.10.善于激發(fā)別人的積極性善于激發(fā)別人的積極性20.20.具有技術和管理方面的知識具有技術和管理方面的知識24 管理者技能結構自我管理自我管理- -影響力影響力角色定位心智修煉時間管理工作管理工作管理- -執(zhí)行力執(zhí)行力目標管理有效授權高效溝通績效評估人員管理人員管理- -領導力領導力 員工激勵 員工培育 團隊建設U U字型問題解決程序字型問題解決程序問題現(xiàn)象排列順序問題

9、分類找出原因行動方案假設方案修 正評估測試 對于大多數(shù)人來說，一旦自己成為管理者，游戲規(guī)則改變之后，領導才能的培養(yǎng)就開始了。 當你成為領導之前，成功只是與自己的成長有關； 當你成為領導之后，成功必定同別人的成長相關。 以前，你只需要做好自己的工作； 現(xiàn)在，你要學會用別人做好工作。 韋爾奇韋爾奇醫(yī)院不同層次人員的角色定位醫(yī)院不同層次人員的角色定位高層管理人員：高層管理人員： 1 確定醫(yī)院宗旨、理念與戰(zhàn)略目標 2 推動醫(yī)院變革 3 獲得并總體分配醫(yī)院資源 4 維持良好的公共關系 5 確定醫(yī)院組織架構 6 保證高層次人才的供給與效用關注焦點:（戰(zhàn)略規(guī)劃） 醫(yī)院品牌 市場份額 持續(xù)發(fā)展 醫(yī)院不同層次人

10、員的角色定位醫(yī)院不同層次人員的角色定位 職能部門管理人員：職能部門管理人員： 1 執(zhí)行醫(yī)院戰(zhàn)略目標 2 制定并高效實施各項計劃 3 為高層決策提供信息 4 輔助高層決策 5 為業(yè)務科室管理提供工具與方法 6 維持與醫(yī)院各個領域客戶的關系 7 為醫(yī)院發(fā)展開發(fā)各種資源 關注焦點： （目標計劃） 工作計劃 地位認同 團隊建設 醫(yī)院不同層次人員的角色定位醫(yī)院不同層次人員的角色定位科室主任：科室主任： 1 根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略，制定科室目標并組織實施。 2 維持本科室各項業(yè)務的正常開展。 3 有效調(diào)動各種資源，提高科室運轉(zhuǎn)效益與效率。 4 獎懲與激勵中層管理人員。 5 維持與客戶的良好關系。 關注焦點：（計劃實

11、現(xiàn)） 落實任務 信息反饋 實施激勵 管理干部角色與能力的自我檢視 兒科的吳醫(yī)生因為連續(xù)三次遲到，被醫(yī)院人力資源部罰款100元，便向兒科王主任埋怨罰款太重，再說遲到都是因為路上塞車，不是自己刻意的。王主任聽了后說：“就是嘛，我也有同感?，F(xiàn)在交通擁堵，總不能半夜出門吧，醫(yī)院制定制度也太不人性化了?！庇懻摚河懻摚?你認為兒科王主任處理吳醫(yī)生抱怨的方法正確嗎？你認為兒科王主任處理吳醫(yī)生抱怨的方法正確嗎？ 如果你是王主任，你會如何做？如果你是王主任，你會如何做？ 管理干部角色與能力的自我檢視 快到下班時間了，醫(yī)務部該處理的事務都已經(jīng)處理完了。劉主任便和大家閑扯起來，扯著扯著，扯到了管業(yè)務的張副院長。劉主

12、任說：“張副院長膽小怕事，每次來了醫(yī)療糾紛，都是讓醫(yī)務部獨自處理，但上面領導來了應酬，他跑的比誰都快。再說，也很少對醫(yī)務部的工作進行具體領導，遇到這樣的領導也是夠敗運的了。討論：討論： 你認為醫(yī)務部劉主任的做法有何欠缺？你認為醫(yī)務部劉主任的做法有何欠缺？ 做為一名中層干部，應該如何對待上級的優(yōu)缺點？做為一名中層干部，應該如何對待上級的優(yōu)缺點？ 管理干部角色與能力的自我檢視 麻醉科安主任以手術量大，醫(yī)護人員辛苦為由，一再通知職工餐廳要保證24小時值班，并確保提供能滿足醫(yī)護人員需求的菜色品種，并能夠做到隨時送餐到科室。討論：討論： 你認為麻醉科安主任的要求合理嗎？你認為麻醉科安主任的要求合理嗎？

13、如果你是安主任，你會如何做？如果你是安主任，你會如何做？ 管理干部角色與能力的自我檢視 2月份績效工資核算結果出來后，中醫(yī)科的鄭主任覺得和其他臨床科室比起來太低了，關鍵是比行政人員的平均績效工資都低。鄭主任覺得自己出面來反對績效工資分配方案不妥，再說為了科室的利益把自己“賣”進去也不值得。于是，他鼓動兩名年輕醫(yī)生去找主管績效分配的副院長去反映，如果不給提高分配額度，那么中醫(yī)科就不領績效工資。討論：討論： 你認為中醫(yī)科鄭主任的做法有何不妥？你認為中醫(yī)科鄭主任的做法有何不妥？ 如果你是鄭主任，你會如何做？如果你是鄭主任，你會如何做？ 醫(yī)院中層管理者的醫(yī)院中層管理者的1010大誤區(qū)大誤區(qū) 不作分析

14、武斷結論 救火隊長 不善設計 急于行動 疏于計劃 各負其責 互不相干 向上錯位 指點江山 目標模糊 計劃不周 忙于應付 缺少思考 討好員工 犧牲領導 自我為主 溝通障礙 歸罪于外 推卸責任 優(yōu)秀管理優(yōu)秀管理者的素質(zhì)與能力要求者的素質(zhì)與能力要求 對生活充滿激情并滿懷成就大事的夢想 擁有誠信的品德和社會責任感 廣泛的知識面和扎實的專業(yè)理論知識 良好的溝通能力和富有魅力的親和力 解決實際問題的能力和創(chuàng)新能力 良好的學習能力和信念傳播能力 良好的社會適應能力和團隊精神 熱情是主宰和激勵我一切才能的力量，如果沒有激情，生命會顯得蒼白和凄涼。 劇作家尼爾西蒙平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力。聯(lián)想

15、柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人。 邁克.戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)力求完美， 切實執(zhí)行。什么是執(zhí)行力什么是執(zhí)行力一個價值百萬的定義一個價值百萬的定義執(zhí)行就是把目標執(zhí)行就是把目標執(zhí)行出結果的行執(zhí)行出結果的行動！動！正確認識正確認識“執(zhí)行執(zhí)行”與與“執(zhí)行力執(zhí)行力”執(zhí)行就是把目標做出結果的行動！執(zhí)行就是把目標做出結果的行動！ 執(zhí)行力就是目標做出結果的行動能力！目標做出結果的行動能力！決策決策執(zhí)行力執(zhí)行力計劃計劃目標目標手段手段能力能力執(zhí)行執(zhí)行如何以對的方如何以對的方式來達到目式來達到目標標意愿意愿提高執(zhí)行力的三個要素意愿意愿承諾承諾技能技能 執(zhí)行力的前提執(zhí)行力的前提執(zhí)行力的基礎執(zhí)行力的基礎執(zhí)行力的

16、保證執(zhí)行力的保證 執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán)。 執(zhí)行是醫(yī)院領導人首要的工作。 執(zhí)行必須成為醫(yī)院文化的核心部分。 執(zhí)行的核心是三個流程： 人員流程 戰(zhàn)略流程 運營流程 執(zhí)行的習慣從醫(yī)院領導層開始 然后是中層干部 最后是一線員工執(zhí)行型人才執(zhí)行型人才的三大信仰：的三大信仰：認真負責！認真負責！堅守承諾！堅守承諾！永不放棄！永不放棄！為什么同樣的人生會有不同的結果為什么同樣的人生會有不同的結果? ?約翰庫提斯別對自己輕易說約翰庫提斯別對自己輕易說“不可能！不可能！”堅守承諾志愿軍戰(zhàn)士整個連隊凍死！在戰(zhàn)場上，軍隊無論是在勝利還是在失敗時，戰(zhàn)士都必須在戰(zhàn)場上，軍隊無論是在勝利還是在失敗時，戰(zhàn)士都

17、必須堅守崗位。這是一名戰(zhàn)士的責任所在，不容違反。堅守崗位。這是一名戰(zhàn)士的責任所在，不容違反。1948年，牛津大學舉辦了一個主題為“成功秘訣”的講座，邀請邱吉爾前來演講。演講的當天，會場上人山人海，全世界各大新聞媒體都到齊了。丘吉爾的成功秘訣邱吉爾走上講臺，用手勢止住了大家雷動的掌說：“我成功的秘訣有三個：第一是，決不放棄決不放棄；第二是，決不、決不放棄決不、決不放棄；第三是，決不、決不、決不能放棄決不、決不、決不能放棄！我的演講結束了?！闭f完，他走下了講臺。會場上沉靜了一分鐘后，突然爆發(fā)出雷鳴般的掌聲，經(jīng)久不息。遵守有效執(zhí)行的七原則遵守有效執(zhí)行的七原則一1 1原則一、領導原則第一、協(xié)調(diào)第二2

18、2原則二、管理服務第一、管理第二3 3原則三、團隊參與第一、培訓第二二二4 4原則四、系統(tǒng)機制第一、制度第二三三5 5原則五、執(zhí)行前挑戰(zhàn)第一、成敗第二6 6原則六、執(zhí)行中速度第一、完美第二7 7原則七、執(zhí)行后結果第一、理由第二 建立一個不依賴能人的執(zhí)行系統(tǒng)。 為什么要建立執(zhí)行型組織？為什么要建立執(zhí)行型組織？利用“六化”打造高效執(zhí)行力。建立一個不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)。建立執(zhí)行力組織的目的建立執(zhí)行力組織的目的醫(yī)院成功的關鍵因素醫(yī)院成功的關鍵因素30%30%靠靠機遇機遇30%30%靠策略靠策略40%40%靠靠執(zhí)執(zhí)行行系統(tǒng)系統(tǒng)科學的管控機制科學的管控機制6P執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)“6化”保障執(zhí)行方向第一步：

19、組織靈活化，問題簡單化 讓員工知道如何服務顧客第二步：配置合理化，崗位責任化 讓員工明確自己的任務與職責第三步：工作流程化，行為制度化 讓員工知道如何做事，簡單重復產(chǎn)生高效第四步：考核績效化，改進循環(huán)化 檢查員工的執(zhí)行情況第五步：分配公平化，獎懲公開化 對員工論功行賞，獎優(yōu)罰劣第六步：培訓持續(xù)化，能力模型化 讓提高員工核心能力，構建醫(yī)院核心能力模型第一化：組織靈活化、問題簡單化就是明確界定醫(yī)院各部門職責、權限；責權利等，讓有責任的崗位有處理職責范圍內(nèi)的權力，有效授權，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復雜的事情簡單化處理。 第二化：崗位責任化、配置合理化 醫(yī)院必須讓每個員工都知道自己本

20、職崗位應該完成哪些任務、履行哪些職責與承擔哪些責任 。開展工作分析，合理配置崗位，對職務進行界定，權衡長短期需求，進行崗位描述，明確“責任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。 就是讓員工學會主動做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。 醫(yī)院7080的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機會讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化第四化：考核績效化、改進循環(huán)化 就是要目標明確，就工作重點達成共識，并對目標進行分解，依據(jù)職責和目標設計關鍵績效指標，將考核納入管理體系，

21、實行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導、考核評估、結果應用改進）。目標管理門診量目標如何制定 根據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計中心近三年（2008至2010年）有關資料數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示： 全國每年的門診總量在50億人次左右。其中在醫(yī)院就診的約18億人次左右，其它在社區(qū)衛(wèi)生服務中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院或村衛(wèi)生室就診。也就是說，全國平均每人一年到醫(yī)院門診就診約為1.3次。 根據(jù)相關數(shù)據(jù)分析和景惠咨詢調(diào)研，在一個區(qū)域內(nèi)（一個縣級區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更接近）的門診量結構是：綜合性醫(yī)院：中醫(yī)院：其它醫(yī)院（主要是?？漆t(yī)院，不含婦幼保健院）=5：1：0.5 如某縣有50萬人口，則全年在醫(yī)院門診就診的病人應該為65萬人，則綜合性醫(yī)院的門診量為

22、50萬人，中醫(yī)院為10萬人，其它醫(yī)院為5萬人。 在明確以上數(shù)據(jù)的基礎上，還要時刻關注趨勢性的變化。比如：2010年，全國縣及縣級市醫(yī)院診療人次接近7億，比2005年增長46.8%；出院人數(shù)4330萬人，增長89.7%?？h級醫(yī)院在分級醫(yī)療、分流病人方面的作用開始顯現(xiàn)。 （來源：2011年2月15日健康報） 綜合性醫(yī)院各科門診量占比的一般規(guī)律：內(nèi)科26%，外科12%，婦產(chǎn)科10%，兒科8%，眼科3%，耳鼻喉科3%，口腔科3%，皮膚科3%，中醫(yī)科4%，其它28%。出院病人目標 根據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計中心近三年（2008至2010年）有關資料數(shù)據(jù)和專業(yè)咨詢數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示： 全國每年的出院病人約1.3億人，其

23、中醫(yī)院占80%左右，也即1億人左右。 在一個區(qū)域內(nèi)（一個縣級區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更接近）的出院病人結構是：綜合性醫(yī)院：中醫(yī)院：其它醫(yī)院（主要?？漆t(yī)院，不含婦幼保健院）=6：1：1 如某縣有50萬人口，則全年在醫(yī)院的出院病人應該為5萬人，則綜合性醫(yī)院的出院病人為4萬人，中醫(yī)院為0.5萬人，其它醫(yī)院為0.5萬人。 綜合性醫(yī)院出院病人占比的一般規(guī)律：內(nèi)科25%，外科20%，婦產(chǎn)科13%，兒科10%，眼科2.5%，耳鼻喉科2%，口腔科0.5%，皮膚科3%，傳染科2%，其它22%。 根據(jù)咨詢數(shù)據(jù)顯示，在一所綜合性醫(yī)院里，手術病人占出院病人數(shù)的40%至50%。如果低于這個數(shù)據(jù)，說明在該醫(yī)院里，外科系統(tǒng)的綜合實力低于

24、內(nèi)科系統(tǒng)。在確定科室的手術量時，可以參照這個數(shù)據(jù)。 根據(jù)相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)和咨詢數(shù)據(jù)，作為一所綜合性醫(yī)院，比較合理的收入至少應該達到：全院每名職工人均收入應該在25萬元，每名醫(yī)生人均收入應該在100萬元以上。全院職工人均診療人次應該在600人次以上，人均出院病人應該在25人次以上。人才培養(yǎng)目標（以一個科室為例） 在全市專業(yè)技術帶頭人選撥中，張博源主任爭取入選； 引進一名至少能夠開展冠狀動脈架橋術、主動脈瘤切除術、復雜縱膈腫瘤切除術等手術，具有碩士以上學位、副主任醫(yī)師以上職稱、具有“三甲”醫(yī)院工作經(jīng)歷，年齡45歲以下的學科帶頭人； 選派李揚、劉靜和兩名高年資主治醫(yī)師外出進修半年； 李揚重點學習和掌握全

25、肺及肺葉切除術、支氣管成形術等手術； 劉靜和重點學習和掌握人造血管移植術、頸部血管瘤切除術等手術。 住院醫(yī)師全部能夠獨立操作血氣胸開放引流術、胸壁結核病灶清除術、肺大泡切除術等手術； 王則和晉升主任醫(yī)師職稱，李揚、劉靜和晉升副主任醫(yī)師職稱，安雯雯、余潔考取主治醫(yī)師資格，劉強、于至遠考取執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格； 不出現(xiàn)主治醫(yī)師以上醫(yī)務人員流失； 3年以上護士流失不超過1名，3年以下護士流失率不超過2名?？蒲薪虒W目標（以一個科室為例） 獲得省科研基金20萬元以上； “自體（異體）腎上腺髓質(zhì)或黑質(zhì)腦內(nèi)移植研究”通過省級科研成果鑒定，并申報市科技成果進步獎； 新開展立體定向手術和復雜神經(jīng)外科介入手術； 全科在專

26、業(yè)醫(yī)學期刊（核心刊物）發(fā)表學術論文6篇； 接收主治醫(yī)師以上進修人員3名； 接收臨床實習本科生5名； 本科2名住院醫(yī)師通過住院醫(yī)師規(guī)范化培訓考核。 全科醫(yī)護人員學分達標率100%。第五化：分配公平化、獎懲公開化 進行崗位價值評估確定薪酬結構，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績（執(zhí)行的結果）決定個人收入。用獎勵機制推行計劃執(zhí)行。 韋爾奇說：“獎勵你的員工這就是全部訣竅所在。作為一名領導，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明?！?績效工資分配案例績效工資分配案例1 162某醫(yī)院崗位績效工資結構體系某醫(yī)院崗位績效工資結構體系第六化：培訓持續(xù)化、能力模型化醫(yī)院的競爭力實際上就是醫(yī)院的運作能力，醫(yī)院的運作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓體系，開展生涯設計，建立能力素質(zhì)模型，固化醫(yī)院取得高績效的能力。 摩托羅拉公司有數(shù)據(jù)表明：在培訓上每投入1億美元，就有30億美元的回報。 摩托羅拉大學校長比爾威簡宏說：“每教授一名受過6年級教育新入人員掌握一個單位的統(tǒng)計過程控制技能，摩托羅拉公司要花200美元的成本，而如果該雇員是文盲的話則需要花2000美元。在日本，這個成本是47美分；你只需要發(fā)給該雇員一本書，并要他閱讀這本書然后把書交給同事就行了。培訓理念：不是消耗，而是培訓理念：不是消耗，而是投