碧桂園集團新進度計劃體系管理辦法(征詢稿)

1、碧桂園集團新進度計劃體系管理辦法（2014版，征詢意見稿）第一章總則第一條為明確項目計劃編制、執(zhí)行反饋、調(diào)整及考核要求，提高項目進度計劃的準(zhǔn)確性和嚴(yán)肅性，促進項目開發(fā)效率的提升，特制定碧桂園集團新進度計劃體系管理辦法，以下簡稱“本辦法” 。第二章術(shù)語和定義第二條 項目主項計劃：是指整個項目開發(fā)過程中，契合碧桂園開發(fā)模式的所有主要工作項所組成的開發(fā)節(jié)點計劃（從項目立項至結(jié)算完成）。主項計劃是集團進度管控的核心，由集團統(tǒng)一提供標(biāo)準(zhǔn)化編制模板（見附件 1）供區(qū)域項目使用。第三條 項目專項計劃：是指依據(jù)項目主項計劃要求編制的各專業(yè)工作控制計劃，如設(shè)計專項計劃、招標(biāo)專項計劃、采購專項計劃、報批報建專項計

2、劃、示范區(qū)專項計劃等。區(qū)域項目是專項計劃管控的主體，集團提供相關(guān)專項計劃編制的參考性模板。第四條 開放工期與開盤工期：從摘牌日至示范區(qū)開放日的工期稱為開放工期， 為了配合主項計劃模板的選擇與使用， 集團要求項目只能選擇 3、4、5、6 個月的開放工期 ；從摘牌日至開盤日的工期稱為開盤工期（項目的開盤工期必須設(shè)置在項目開盤保底工期以內(nèi)） 。1第三章項目主項計劃節(jié)點的分級第五條節(jié)點層級劃分原則（一）根據(jù)集團采取分層分級管理模式， 基于“抓一級、控一級、看一級”的邏輯思路，對項目主項計劃進行“逐級分解、分層監(jiān)控” 。（二）根據(jù)聚焦“快速開盤、快速回籠資金、完美按期交樓”三大目標(biāo)的原則劃分。第六條節(jié)點

3、層級的劃分（一）由節(jié)點重要程度大小依次劃分為： 里程碑節(jié)點、一級節(jié)點、二級節(jié)點、三級節(jié)點共四個層級，即：1、里程碑節(jié)點：圍繞總體原則，項目開發(fā)過程中具有里程碑意義的工作項， 包括“規(guī)劃方案確定、 摘牌、開工、示范區(qū)開放、 開售、竣工備案、交樓聯(lián)合驗收”共七項節(jié)點，具體見下表 1。表 1：里程碑節(jié)點（ 7 項）節(jié)點名稱完成時間要求節(jié)點名稱完成時間要求1、規(guī)劃設(shè)計方案確定摘牌前 25 天5、開售2、土地獲取6、竣工驗收及備案 交樓聯(lián)合驗收前5 天3、開工（示范區(qū)）示范區(qū)：摘牌次日7、交樓聯(lián)合驗收4、示范區(qū)開放摘牌后 3、4、5、6 個月四種選擇2、一級節(jié)點：即確保總體原則達成的關(guān)鍵工作項，共 24

4、 項節(jié)點，具體見下表 2。表 2：一級節(jié)點（ 24 項）2節(jié)點名稱完成時間要求節(jié)點名稱完成時間要求1、樁基礎(chǔ)施工單位確定摘牌前 5天13、主體施工至結(jié)構(gòu)封頂（示范區(qū)、貨量區(qū)）2、總包單位確定摘牌當(dāng)天14、綠化施工進場（示范區(qū)，含施工場地移交）示范區(qū)：摘牌當(dāng)15、外排架拆除（示范貨量區(qū)：交樓聯(lián)合驗3、收地（示范區(qū)、貨量區(qū)）天；貨量區(qū)：摘牌后 25天區(qū)、貨量區(qū)）收前 105 天4、啟動會摘牌后 7天16、土建移交裝修作業(yè)貨量區(qū)：交樓聯(lián)合驗面（示范區(qū)、貨量區(qū)）收前 120 天5、項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書摘牌后 14 天17、現(xiàn)代家居施工場地貨量區(qū)：交樓聯(lián)合驗簽定移交（貨量區(qū)）收前 90天6、開工（貨量

5、區(qū)）無硬性要求， 建議 18、室內(nèi)裝修工程（示貨量區(qū)：交樓聯(lián)合驗在摘牌后 20 天內(nèi) 范區(qū)、貨量區(qū)）收前 30天7、國有土地使用權(quán)證19、市政工程（示范區(qū)、貨量區(qū)：交樓聯(lián)合驗貨量區(qū)）收前 75天8、建設(shè)工程規(guī)劃許可證20、園藝工程（示范區(qū)、貨量區(qū)：交樓聯(lián)合驗貨量區(qū)）收前 30天9、施工許可證21、綠化工程（示范區(qū)、貨量區(qū)：交樓聯(lián)合驗貨量區(qū)）收前 30天10、預(yù)售許可證開盤前 5天22、建筑工程（四方）驗收11、樁基礎(chǔ)工程施工及檢測完23、合同交樓成（示范區(qū)）12、主體結(jié)構(gòu)至預(yù)售條件 （貨24、項目后評估會量區(qū)）3、二級節(jié)點：確?？傮w原則達成的重點工作項；一旦出現(xiàn)瓶頸，很可能演變?yōu)殛P(guān)鍵線路上的關(guān)

6、鍵工作；需要多部門、多專業(yè)協(xié)同完成的工作項。約 100 項左右（含可選項）。4、三級節(jié)點：需要操作層面予以重點關(guān)注的工作項；絕大部分工作在單個部門（或主體）完成的工作項。約 150 項左右（含可選項）。第七條各節(jié)點層級關(guān)系及監(jiān)控層級3（一）項目三級時間節(jié)點根據(jù)二級時間節(jié)點進行分解；項目二級時間節(jié)點根據(jù)項目一級時間節(jié)點進行分解；項目一級時間節(jié)點根據(jù)項目里程碑時間節(jié)點進行分解； 下一級計劃節(jié)點工期不得超出上一級計劃節(jié)點工期。（二）各層級節(jié)點的管控層級如下表3 所示：表 3：節(jié)點層級管控層級里程碑節(jié)點集團管控一級節(jié)點二級節(jié)點區(qū)域管控、集團備案督查三級節(jié)點項目主控、區(qū)域監(jiān)控第四章適用范圍第八條本辦法適

7、用于 2014 年 3 月 1 日起集團國內(nèi)所有區(qū)域新摘牌項目（含舊項目新地塊）的計劃管理。第五章主要職責(zé)第九條集團運營中心職責(zé)（一）組織項目主項計劃模板的討論確定、 更新及模板庫的擴充。（二）組織項目專項計劃參考模板的編制與更新。（三）督促項目及時編制里程碑計劃和主項計劃， 并審核計劃的合理性。（四）組織項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書模板的編制與更新。（五）跟蹤監(jiān)控項目主項計劃中里程碑節(jié)點、一級節(jié)點的執(zhí)行，4審核主項計劃中里程碑節(jié)點、一級節(jié)點時間的調(diào)整申請。（七）負責(zé)定期對各區(qū)域項目的計劃達成情況進行排名。第十條集團職能中心 / 區(qū)域職能部門（一）配合區(qū)域、項目進行項目主項計劃及專項計劃編制及評審。

8、（二）配合推動項目主項計劃及專項計劃的執(zhí)行， 并主責(zé)或協(xié)同完成主項計劃及專項計劃中相關(guān)工作項。（三）配合集團進行主項計劃及專項計劃模板的編制與更新。第十一條 區(qū)域運營管理部門（區(qū)域工程技術(shù)部 / 區(qū)域運營管理部）職責(zé)（一）組織區(qū)域內(nèi)項目主項計劃及專項計劃的評審。（二）組織項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書的評審。（三）跟蹤監(jiān)控項目主項計劃的執(zhí)行情況，并報集團運營中心備案。（四）負責(zé)定期對區(qū)域內(nèi)項目的計劃達成情況進行排名。（五）按照 1212 管理法要求，定期組織召開區(qū)域計劃管理專題會議。第十二條項目管理部職責(zé)（一）負責(zé)根據(jù)計劃模板，編制項目主項計劃。（二）負責(zé)根據(jù)模板，編制項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書。（三）組

9、織編制專業(yè)職能部門的項目專項計劃。5（四）參與項目主項計劃及專項計劃評審會并作匯報。（五）負責(zé)推動項目主項計劃及專項計劃的執(zhí)行以確保項目計劃的實現(xiàn)。第六章項目開盤保底工期和總基準(zhǔn)工期第十三條新項目開盤保底工期的確定（一）適用范圍：所有新摘牌項目；舊項目新摘牌地塊（要求地塊內(nèi)單獨設(shè)置含有售樓部或酒店大堂、樣板房等要素的示范區(qū)） 。（二）新項目開盤保底工期： 開盤保底工期是集團對該新項目開盤工期所能容許的底線， 新項目開盤工期不能超出保底工期所約定的時間范圍。開盤保底工期的計算方法為： 項目自摘牌之日起至開售的累計凈時間（不包含春節(jié)假期 1 個月及冬歇期）。新項目開盤保底工期主要是根據(jù)項目示范區(qū)工

10、程難易情況、 報建難易情況等兩大因素及疊加情況來進行確定。（ 1）按示范區(qū)工程難易情況確定的開盤保底工期評估因素包括： 示范區(qū)工程類型； 有無外墻干掛石材的超豪別墅 / 商業(yè)街；洋房是否帶地下室；基礎(chǔ)類型。開盤保底工期分類： 根據(jù)示范區(qū)工程評估因素的實際情況，分為類、類，具體如下表 4：表 4：示范區(qū)工程因素開盤保底工期分類表類別要點描述開盤保底工期類別示范區(qū)工程類型基礎(chǔ)類型6含有以下工程類型：銷售中心：多層綜合樓天然基礎(chǔ)、預(yù)應(yīng)力管樁類商業(yè)街（無外墻干掛石材）基礎(chǔ)、人工挖孔樁基礎(chǔ)Ts=5個月普通別墅等一般基礎(chǔ)不帶地下室的洋房含有以下工程類型：酒店大堂銷售中心灌注樁等復(fù)雜基礎(chǔ) +巖類帶外墻干掛石

11、材的超豪別墅Ts=6個月溶等復(fù)雜地質(zhì)條件（或商業(yè)街）帶地下室的洋房（ 2）按報建難易情況確定的開盤保底工期評估因素包括：地域的劃分。開盤保底工期分類： 根據(jù)項目報建地域的劃分， 分為類、類，具體下表 5：表 5：報建因素開盤保底工期分類表類別類別要點描述開盤保底工期類除一線城市及二三線特殊城市以外的地區(qū)Ts=5 個月具體由集團根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況確定一線城市地區(qū)，如北京、上海、廣州城區(qū)（除增城、類從化外）、深圳Ts=6 個月二三線特殊城市地區(qū)，如天津、東莞等具體由集團根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況確定（ 3）根據(jù)不同因素開盤保底工期分類表確定項目相應(yīng)因素的開售基準(zhǔn)工期，再取最長開盤保底工期作為該項目的開盤保底工

12、期。 如項目的兩個因素中存在兩個類的情況， 項目開盤保底工期可增加一個月的工期。（三）新項目開盤保底工期的確定流程：7（ 1）新項目在 定案審批前 ，由項目部對該項目示范區(qū)工程難易情況、報建難易情況等因素進行綜合分析， 初步確定其對應(yīng)的開盤保底工期，完成新項目開盤保底工期申請表 （詳見附件 2）。（ 2）項目部上報區(qū)域運營管理部門評審并由區(qū)域總裁確認。（ 3）對于符合 57 個月開盤保底工期的新項目提交由運營中心審定；對于超出 7 個月開盤保底工期的項目需呈報申訴報告及實現(xiàn)成就共享計劃測算表至集團領(lǐng)導(dǎo)（總裁辦或總裁辦公會）審批確定。第十四條 項目總工期的確定（一）總工期是指從開工日至交樓聯(lián)合驗

13、收日的累計凈時間 （不包含春節(jié)假期 1 個月及冬歇期）。（二）集團統(tǒng)一制定了不同產(chǎn)品類型的總基準(zhǔn)工期 （詳見附件 3），項目以此確定不同產(chǎn)品類型的總工期。第七章 項目里程碑計劃的編制第十五條 項目里程碑計劃：由里程碑節(jié)點構(gòu)成的計劃稱為里程碑計劃；里程碑計劃是項目主項計劃的核心， 主項計劃的其他節(jié)點工作均圍繞里程碑節(jié)點的順利達成來進行； 里程碑計劃的確定是項目主項計劃（審定版）確定的核心前提。第十六條項目里程碑計劃的編制原則（一）項目里程碑計劃必須嚴(yán)格按定案會上承諾集團的節(jié)點工期進行編制，不得超出定案會承諾工期及集團基準(zhǔn)工期 （含開盤保底工8期和總基準(zhǔn)工期）的范圍。（二）項目必須在定案通過后、

14、里程碑計劃編制前確定選擇哪種類型的開放工期（ 在 3、4、5、6 個月四種類型中進行選擇 ），一經(jīng)確定，不得更改。（三）里程碑計劃的編制需要注意以下幾個要點：（ 1）開盤工期不能超出項目開盤保底工期的范圍（對于集團主席和總裁明確要求的開盤工期，以集團主席和總裁指示為準(zhǔn)） ，項目某批次產(chǎn)品類型的總工期不能超出該類產(chǎn)品類型總基準(zhǔn)工期的范圍。（ 2）項目必須格外重視交樓批次規(guī)劃，哪些產(chǎn)品歸為一個交樓批次（以有“利于日后統(tǒng)一竣工備案、有利于日后合理的供水供電、有利于日后合理的分批次交付業(yè)主”為原則） 。做好交樓批次的規(guī)劃是編制一份合格的里程碑計劃的重要前提。（ 3）里程碑計劃中各節(jié)點的時間必須滿足集團

15、規(guī)定的時間要求，具體見上表 1。（四）項目編制完成的里程碑計劃表需報區(qū)域運營管理部門 （區(qū)域工程技術(shù)部 / 區(qū)域運營管理部）組織營銷、財務(wù)、物業(yè)管理等相關(guān)部門，以及各職能專業(yè)負責(zé)人、相關(guān)工程師進行評審，并提出調(diào)整意見，以確保計劃的可實施性。第十七條項目里程碑計劃的確定（一）一旦項目摘牌時間、規(guī)劃方案確定后，正式進入項目里程9碑計劃的確定階段。（二）項目第一負責(zé)人在 摘牌前 10 天組織編制好里程碑計劃，上報區(qū)域運營管理部門組織各相關(guān)部門進行評審， 經(jīng)區(qū)域總裁審批并通過后，在摘牌前報集團運營中心組織審核。（三）集團運營中心審核區(qū)域上報的項目里程碑計劃后， 報集團總裁審批。（四）區(qū)域項目必須在 摘

16、牌后 5 天內(nèi)完成里程碑計劃的確定工作（以通過運營中心負責(zé)人的審核為該項工作完成的標(biāo)志 ）；若區(qū)域項目未按期確定里程碑計劃或計劃不符合集團相關(guān)要求的， 集團運營中心將自行編制該項目的里程碑計劃呈送集團總裁審批后， 直接下發(fā)至區(qū)域項目執(zhí)行； 對于未按期確定里程碑計劃的項目， 集團將對該項目的年度績效考核中的“計劃節(jié)點完成率”指標(biāo)按 50%進行折減（即假設(shè)某項目原“計劃節(jié)點完成率”為 90%，如未按期確定里程碑計劃，則最終“計劃節(jié)點完成率”為 45%）。（六）里程碑計劃是區(qū)域項目對集團在重大工期節(jié)點上的承諾，也是碧桂園集團進度管控的綱領(lǐng)性文件， 必須維護其在進度計劃管控上的絕對權(quán)威性。第八章項目主

17、項計劃的編制第十八條主項計劃模板及工期的確定（一）集團統(tǒng)一制定了與開放工期（即3、4、5、6 個月）相對10應(yīng)的計劃編制模板， 項目可根據(jù)實際情況選擇相應(yīng)的模板進行主項計劃的編制，并得出相應(yīng)工期的資源協(xié)同計劃。 項目主項計劃中的開盤工期不得超出項目開盤保底工期。（二）集團統(tǒng)一提供的主項計劃編制模板的主要特點是：將每個工作項的工期固化， 實現(xiàn)了主項計劃編制的自動化，大大加快了計劃編制的速度； 對主項計劃各工作項的邏輯關(guān)系進行了梳理，確保了計劃編制的質(zhì)量，確保了計劃的可執(zhí)行性；強調(diào)計劃的協(xié)同性，職能中心 / 部門根據(jù)工程進度的松緊度來協(xié)同作業(yè)。關(guān)于主項計劃模板的詳細介紹和編制細則可參見碧桂園主項計

18、劃模板編制指引。第十九條項目主項計劃的編制（一）主項計劃的分類根據(jù)項目推進的不同階段，將主項計劃分為： 立項版主項計劃、定案版主項計劃、審定版主項計劃。 從新地塊立項通過至定案通過前的階段，執(zhí)行的是立項版主項計劃； 從新地塊定案通過至審定版主項計劃確定前的階段，執(zhí)行的是定案版主項計劃；土地獲取后，執(zhí)行的是審定版主項計劃。 以上三種主項計劃實際上是 同一個項目主項計劃在不同階段的表現(xiàn)形式 ，計劃的精確度和執(zhí)行力度也是隨著新項目獲取的進展情況而不斷提高。在主項計劃所有節(jié)點中，約有 20%左右的節(jié)點聚焦在項目的前置工作，這也是主項計劃的一個重要特點。在土地未獲取前，及在里程11碑計劃和審定版主項計劃

19、未正式發(fā)布前，通過立項版和定案版主項計劃來對項目的前置工作進行管控， 為項目摘牌后的真正快速開發(fā)奠定堅實基礎(chǔ)。因此，各區(qū)域項目應(yīng)該對立項版和定案版主項計劃加以嚴(yán)肅對待，充分利用好此項工具來管控好前置工作。（二）立項版主項計劃1、根據(jù)集團在新地塊獲取上采取的“寬立項、嚴(yán)定案”的思路，“立項版主項計劃”的審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)由區(qū)域主導(dǎo)。2、區(qū)域須以立項通過作為項目前置計劃的開始，將土地獲取可能性較大的項目納入前置計劃管控的范疇， 由區(qū)域運營管理部門及項目負責(zé)人（或項目前期跟進人）自行判斷和選擇該項目的開放工期 （只許選擇 3、4、5、6 個月的開放工期），并選取相應(yīng)的主項計劃模板，在初步判斷該地

20、塊的摘牌時間后， 在立項通過后 4 天內(nèi)編制完成 “立項版主項計劃”（主要聚焦定案通過前需要完成的各項前置工作） ，并提交區(qū)域總裁審批。3、立項版主項計劃審批流程為：項目負責(zé)人（或項目前期跟進人）；區(qū)域運營負責(zé)人；區(qū)域總裁。（三）定案版主項計劃1、要求所有通過定案會的項目，必須以定案會上承諾集團的開發(fā)計劃時間為基礎(chǔ)，在集團開盤保底工期和總基準(zhǔn)工期范圍內(nèi)制定“定案版主項計劃”，各職能中心 / 部門、子公司必須基于定案版計劃12進行協(xié)同工作 。定案版主項計劃的審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)（其中涉及的里程碑節(jié)點和一級節(jié)點除外） 由區(qū)域主導(dǎo)；同時報抄送集團運營中心備案 ，集團將對定案版主項計劃的執(zhí)行情況進行

21、檢查。2、需再次明確 摘牌時間 （如果還未明確摘牌時間，則估計一個相對準(zhǔn)確的摘牌時間）和 開放工期 （只許選擇 3、4、5、6 個月的開放工期；此時需要更加慎重的選擇采用哪種開放工期， 此階段一旦選定，以后只能沿用這種開放工期的主項計劃模板，不準(zhǔn)再更換） ，在項目定案通過后 4 天內(nèi)，由區(qū)域運營管理部門及項目負責(zé)人主導(dǎo)編制完成 “定案版主項計劃”（主要聚焦定案通過后、土地獲取前需要完成的各項前置工作），并提交區(qū)域總裁審批。3、定案版主項計劃審批流程為：項目負責(zé)人（或項目前期跟進人）；區(qū)域運營負責(zé)人；區(qū)域總裁；抄送運營中心分部總監(jiān)。（四）審定版主項計劃1、項目第一負責(zé)人必須在 摘牌前 10 天內(nèi)

22、組織各部門啟動審定版主項計劃的編制（可與確定里程碑計劃的時間并行） ，并在摘牌后 3 天內(nèi)報區(qū)域運營管理部門審核。2、區(qū)域運營管理部門在接到項目上報的審定版主項計劃后，組織召開相應(yīng)的評審會，呈區(qū)域總裁審批后上報集團審批。3、審定版主項計劃中涉及的里程碑節(jié)點時間必須與集團總裁簽批的里程碑計劃中約定的時間一致；審定版主項計劃中涉及的一級節(jié)13點時間必須滿足集團規(guī)定的時間要求（具體見表2）4、項目必須在 摘牌日后的 8 天內(nèi)完成審定版主項計劃的上線審批，且計劃要符合集團領(lǐng)導(dǎo)的指示精神和集團營銷的供貨需求，符合集團開盤保底工期和總基準(zhǔn)工期的要求。若區(qū)域項目未按期確定審定版主項計劃或計劃不符合集團相關(guān)要

23、求的，則由集團運營中心自行編制該項目的主項計劃， 并下發(fā)執(zhí)行，以此作為計劃執(zhí)行與考核的依據(jù)。5、審批流程為：項目第一負責(zé)人；區(qū)域運營負責(zé)人；區(qū)域總裁；運營中心分部總監(jiān)；運營中心運營管理部負責(zé)人；運營中心負責(zé)人（以此審批節(jié)點通過視為區(qū)域項目提交的審定版計劃上線審批工作完成）；集團總裁。（五）項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書1、在摘牌前 10 天內(nèi)，項目第一負責(zé)人開始組織編制完成當(dāng)期的【項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書】 。2、在啟動會召開之前，由區(qū)域總裁主導(dǎo)，區(qū)域運營管理部門組織項目部、區(qū)域各職能部門召開 【項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書】 評審會，確定【項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書】評審稿。3、在項目啟動會上，由區(qū)域總裁主導(dǎo)，

24、集團相關(guān)職能中心 / 部門參與，對【項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書】評審稿進行討論。4、根據(jù)啟動會上的討論意見， 確定【項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書】終稿，由區(qū)域總裁和項目第一負責(zé)人簽字確認后，于項目摘牌后1414天內(nèi)報集團總裁審批及運營中心備案。15立 項 后定案確 定 選定 案 后摘牌前 10 天：（1）項目組織編制完成摘 牌 后摘牌后 8摘牌后 144 天內(nèi)，前 ， 確擇 3、4、4天內(nèi)，里程碑計劃 ，上報區(qū)域評審； （ 2）組織5天內(nèi)，天內(nèi) ，完天內(nèi) ，完成完 成 立定 開 盤5、6 個完 成 定各部門啟動 審定版主項計劃編制；（ 3）完 成 里成審定版【項目經(jīng)營項 版 主保 底 工月 版 開案 版

25、 主項目部組織編制完成當(dāng)期的【項目經(jīng)營程 碑 計主項計劃目標(biāo)管理責(zé)項計劃期放工期項計劃目標(biāo)管理責(zé)任書】 ，上報區(qū)域評審。劃簽確上線審批任書】簽確項項目目立定項案定案版計劃和審定版計劃必須采用同一開放工項期的主項計劃模板，同時目須做到無縫對接。摘牌通過立項版主項計劃來管控前置工作區(qū)域管控，針對獲取可能性大的新項目 / 地塊，集團在進度計劃信息平臺上提供立項版計劃編制模板通過 定案版主項計劃來管控前置工作區(qū)域管控、集團備案督查（其中所涉及的里程碑、一級節(jié)點由集團管控，并納入考核） ，所有定案通過的新項目 / 地塊均須及時制定定案版主項計劃 ，集團進度計劃信息平臺上提供定案版計劃模板。圖 1審定版主

26、項計劃 正式納入集團管控與考核范圍按三級管控原則進行分層級管控，集團在進度計劃信息平臺上提供審定版計劃模板。16第二十條項目主項計劃編制的邏輯關(guān)系圖（見上圖1、下圖 2）圖 2觸發(fā)點主項計劃類型管控要求立項通過、 獲取可能性區(qū)域管控， 集團在計劃信息平大的新項目 / 地塊；立立項版計劃臺上提供立項版計劃模板項通過后4 天內(nèi)完成。定案前須確定項目開盤保底工期定案通過的所有新項目 / 地塊；定案通過后 4 天內(nèi)完成。聚焦前置工作，是區(qū)域運營平臺進行前置工作管控的有效工具定案版計劃和審定版計劃必須采用同一開放工期的主項計劃模板，同時須做到無縫對接。區(qū)域管控（但里程碑、一級計劃節(jié)點由集團管控，并納定案

27、版計劃入考核），集團計劃信息平臺上提供定案版計劃模板摘牌前 10 天內(nèi)，開始組織編制里程碑計劃、 組織編制審定版主項計劃、 及經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書的編制土地獲?。?1）摘牌后 5 天內(nèi)完成里程碑計劃的確定工作； （ 2）摘牌后 7 天內(nèi)召開啟動會； （ 3）摘牌后 14 天內(nèi)完成經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書的簽確土地已獲取、里程碑計劃確定；摘牌后8審定版計劃天內(nèi)完成審定版計劃上線審批。第二十一條項目專項計劃的編制按三級管控原則， 集團在計劃信息平臺上提供審定版計劃模板。（一）專項計劃是主項計劃得以充分執(zhí)行的重要補充，專項計劃17的審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)由區(qū)域/ 項目（或職能中心 / 部門）主導(dǎo)。（二）項目

28、第一負責(zé)人可組織相關(guān)部門以項目主項計劃要求為依據(jù)編制各專項計劃，如前置專項計劃、項目設(shè)計專項計劃、工程招標(biāo)專項計劃、采購專項計劃、市政配套專項計劃、報批報建專項計劃、項目營銷專項計劃等。（三）各類專項計劃在編制之初可以是控制性、 指導(dǎo)性的，并在過程之中不斷進行細化與調(diào)整。（四）各專項計劃由區(qū)域運營管理部門審核， 經(jīng)相關(guān)各職能部門的負責(zé)人審核確認后執(zhí)行， 專項計劃編制的部分參考模板由集團運營中心提供，各職能部門制定標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一規(guī)范。項目專項計劃僅須報送集團運營中心備案即可。第九章 項目計劃的執(zhí)行與監(jiān)控第二十二條計劃的執(zhí)行與監(jiān)控（一）計劃的嚴(yán)肅性1、項目主項計劃一經(jīng)確定，區(qū)域、項目及相關(guān)職能中心/

29、部門必須堅決按計劃執(zhí)行，確保計劃執(zhí)行的嚴(yán)肅性。2、涉及項目部主責(zé)的各工作項的時間約定是項目部對集團、區(qū)域的承諾，必須嚴(yán)格遵守。3、涉及集團職能、區(qū)域職能及子公司主責(zé)的各工作項的時間約定是項目部對他們的協(xié)同需求， 職能部門和子公司必須無條件協(xié)同執(zhí)18行。（二）計劃執(zhí)行與監(jiān)控1、各區(qū)域根據(jù)主項計劃管控要求，制定區(qū)域內(nèi)部計劃管理制度，開展雙周進度計劃檢查和排名，并召開相關(guān)專題會議， 排名結(jié)果和會議紀(jì)要上報集團運營中心備案。2、項目第一負責(zé)人每周召開由項目各部門負責(zé)人或骨干成員參加的例會，就項目計劃執(zhí)行中的問題進行溝通、協(xié)調(diào)、討論和決策，重點關(guān)注突發(fā)的、需糾偏的工作項。3、集團和區(qū)域各職能部門、子公司

30、負責(zé)人須對項目工作給予大力支持，并根據(jù)主項或?qū)ｍ椨媱澋膱?zhí)行情況及時給予項目相應(yīng)的工作資源。4、集團運營中心主要對項目里程碑節(jié)點和一級節(jié)點進行管控，并對其他層級節(jié)點完成情況進行不定期檢查，必要情況下可協(xié)助區(qū)域、項目或相關(guān)部門進行計劃糾偏；每月初統(tǒng)一匯總各區(qū)域項目的上月計劃進展情況， 對項目計劃節(jié)點的達成情況進行分析，并向集團領(lǐng)導(dǎo)匯報。第二十三條工作完成成果上報計劃管控信息平臺審批（一）對于主項計劃中各節(jié)點的完成成果，必須由主責(zé)部門在該工作項到期完成日當(dāng)天或提前上報至集團計劃管控信息平臺上審批，逾期上報或未上報的， 視為未完成， 計劃管控信息系統(tǒng)將按照考核規(guī)19則進行自動警告、 扣分或處罰。即使該

31、項工作未按時完成，主責(zé)部門的成果上報人也要在該工作項到期完成日當(dāng)天填報未能按時完成該項工作的原因。（二）對于已按時上報，但經(jīng)審批人確認該節(jié)點未完成的情況，將仍視該工作項未完成，信息系統(tǒng)將按照考核規(guī)則進行扣分。（三）信息系統(tǒng)對各工作項完成成果的審批人設(shè)定了相應(yīng)的審批時限，超時則自動跳過，系統(tǒng)默認審批通過，由此造成的責(zé)任由超時審批人自行承擔(dān)，并與審批人績效掛鉤。（四）各主責(zé)部門要對上報完成成果的真實性、 及時性和準(zhǔn)確性負責(zé)，各區(qū)域（職能中心 / 部門）內(nèi)部可以自行制定相應(yīng)的處罰措施來杜絕瞞報、虛假上報、形式主義的行為；對于瞞報、虛報、形式主義的情況，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，集團運營中心將對其堅決嚴(yán)懲（在證據(jù)充分

32、的情況下，運營中心運營管理人員有權(quán)即時作出處罰決定） ：1、經(jīng)核實屬瞞報、虛報、形式主義情況的，按涉及到的每個工作項罰款 3 萬進行處罰，具體分配比例為：區(qū)域總裁（職能中心負責(zé)人、子公司負責(zé)人）承擔(dān) 20%；項目第一負責(zé)人（區(qū)域職能部門負責(zé)人、子公司直接責(zé)任人） 承擔(dān) 30%；其余由區(qū)域總裁自行確定。處罰結(jié)果一并在集團高管會上進行通報。2、涉事項目的當(dāng)月月度考核成績歸零處理。3、經(jīng)核實情節(jié)惡劣或累計瞞報、虛報、形式主義行為達2 次的，20區(qū)域總裁（職能中心負責(zé)人、子公司負責(zé)人）須在高管會上做自我檢討，相關(guān)直接責(zé)任人免職處理。第二十四條黃燈、紅燈警告的處理（一）綠燈：對于按時或提前在計劃管控信息

33、平臺上報完成成果的工作項，系統(tǒng)將對該工作項進行綠燈標(biāo)示，說明執(zhí)行情況正常。（二）黃燈和紅燈警告：一旦某工作項出現(xiàn)延遲，如果延遲時間在 3 天內(nèi)，系統(tǒng)將對該工作項進行黃燈警告； 如果延遲時間超過 3 天，系統(tǒng)對該工作項由黃燈警告轉(zhuǎn)為紅燈警告。（三）對黃燈或紅燈警告的處理： 一旦出現(xiàn)里程碑節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由區(qū)域總牽頭組織區(qū)域各方資源（必要情況下，可以尋求集團的資源支持） 確保延誤節(jié)點的盡快完成； 一旦出現(xiàn)一級節(jié)點的黃燈或紅燈警告， 由區(qū)域運營負責(zé)人及項目第一負責(zé)人牽頭組織區(qū)域各方資源（必要情況下， 可以尋求集團的資源支持）確保延誤節(jié)點的盡快完成；當(dāng)出現(xiàn)二、 三級節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由項目第

34、一負責(zé)人牽頭組織各方資源 （必要情況下可尋求區(qū)域的資源支持） 確保延誤節(jié)點的盡快完成。對于涉及職能中心 / 部門、子公司主責(zé)的工作項出現(xiàn)黃燈或紅燈警告的情況，也可以參照以上的模式進行處理。第十章項目計劃的調(diào)整第二十五條計劃調(diào)整的原則（一）里程碑節(jié)點時間211、原則上不予調(diào)整。如因特殊情況，需要對里程碑節(jié)點時間進行調(diào)整的，以每半年為周期調(diào)整一次或新項目首次開售后一個月內(nèi)可進行調(diào)整。2、項目第一負責(zé)人應(yīng)組織銷售中心、項目財務(wù)負責(zé)人對市場銷售、財務(wù)狀況和工程施工進度情況進行分析研究，并確認擬調(diào)整后的時間節(jié)點，上報區(qū)域?qū)徍恕?、區(qū)域在審核項目調(diào)整申請時，區(qū)域總裁務(wù)必針對項目的財務(wù)資金情況、銷售業(yè)績及確

35、認收入等指標(biāo)進行全面的綜合分析，在保證區(qū)域銷售業(yè)績及確認收入指標(biāo)完成的前提下，做好區(qū)域業(yè)績指標(biāo)的整體平衡和把控，并給出綜合意見上報集團審批。4、集團運營中心、營銷中心、財務(wù)資金中心根據(jù)銷售、財務(wù)分析結(jié)果和區(qū)域、項目各部門的相關(guān)意見，共同討論研究，對里程碑計劃調(diào)整給出綜合意見，呈報集團領(lǐng)導(dǎo)審定。5、如果區(qū)域內(nèi)不能保證年度業(yè)績指標(biāo)的完成，即使區(qū)域?qū)徍送ㄟ^，原則上集團亦不同意區(qū)域項目的調(diào)整申請。（二）一級節(jié)點時間1、原則上不予調(diào)整。 只能隨里程碑節(jié)點時間的調(diào)整而進行調(diào)整，即每半年為周期調(diào)整一次或新項目首次開售后一個月內(nèi)可進行調(diào)整。2、一級節(jié)點時間的調(diào)整必須滿足里程碑節(jié)點時間要求。（三）二、三級節(jié)點時

36、間221、原則上不可隨意調(diào)整。項目每周檢討，每月回顧，若發(fā)生較大偏差，以每季度為周期調(diào)整一次，呈報區(qū)域總裁審定。2、二、三級節(jié)點時間的調(diào)整必須滿足里程碑節(jié)點及一級節(jié)點時間要求。（四）主項計劃各類節(jié)點調(diào)整的周期及審批流程見下表6 所示。表 6節(jié)點類型調(diào)整時間點調(diào)整審批流程（與編制時審批路徑一致）原則上不予調(diào)整，保證計劃的剛性。審核路徑與里程碑計劃審批一里程碑節(jié)點年中、年底或新項目首次開售后一致，由集團總裁終審。個月內(nèi)集中統(tǒng)一檢討調(diào)整。原則上不予調(diào)整。每月回顧，調(diào)整審核路徑與審定版主項計劃一級節(jié)點審批一致，由集團副總裁（主須與里程碑節(jié)點調(diào)整同步進行。管運營）終審。二、三級節(jié)點區(qū)域可根據(jù)區(qū)域內(nèi)各項目

37、情況，每審核路徑：項目第一負責(zé)人月回顧，每季度調(diào)整一次。區(qū)域運營負責(zé)人區(qū)域總裁。第二十六條計劃調(diào)整的窗口期進度計劃信息平臺將設(shè)置計劃調(diào)整的窗口期： （1）里程碑節(jié)點和一級節(jié)點調(diào)整的窗口期為每年的6月 10日6月 30日及 12月 10日12 月 30 日；或新項目首次開售日后一個月內(nèi)； （2）二、三級節(jié)點調(diào)整的窗口期為每季度最后 10 天。一旦過了窗口期，系統(tǒng)將自動關(guān)閉計劃調(diào)整功能。為了減少主項計劃調(diào)整的幅度和頻率，請各區(qū)域項目嚴(yán)格按照集團提供的主項計劃編制模板進行計劃的編制，通過提高主項計劃編制的質(zhì)量和可執(zhí)行性來避免過大的計劃調(diào)整幅度。23第十一章項目計劃的考核第二十七條項目計劃考核的原則（

38、一）集團統(tǒng)一規(guī)定考核節(jié)點，并對節(jié)點進行賦值，獎罰并舉。（二）側(cè)重于部門間協(xié)作的節(jié)點考核，形成捆綁考核機制，以促進項目主項計劃的達成。（三）按節(jié)點重要性設(shè)置權(quán)重，突出關(guān)鍵節(jié)點的重要性。第二十八條計劃考核的主體、對象、觸發(fā)點、范圍、權(quán)重分值（一）考核主體里程碑節(jié)點和一級節(jié)點由集團主導(dǎo)考核； 二級節(jié)點和三級節(jié)點由區(qū)域（職能中心 / 部門）主導(dǎo)考核；計劃信息系統(tǒng)將根據(jù)各節(jié)點完成成果的終審人的審批結(jié)果自動計算考核得分。區(qū)域項目（職能中心 / 部門）須對其主責(zé)工作項的工作完成成果的真實性、 及時性和準(zhǔn)確性負全責(zé)，集團將按規(guī)定對瞞報、 虛假上報、形式主義的行為予以處罰。（二）考核對象本制度執(zhí)行初期，集團層面

39、暫將計劃考核的對象聚焦在責(zé)任單位，即各區(qū)域、項目、職能中心/ 部門及子公司。各區(qū)域項目、職能中心 / 部門、子公司可自行將考核責(zé)任落實到其內(nèi)部具體的工作崗位。（三）考核觸發(fā)點（ 1）針對區(qū)域項目的考核觸發(fā)點：一旦項目獲取，集團將于當(dāng)月啟動對該項目的主項計劃考核 （無需等審定版主項計劃審批通過） 。24（ 2）針對職能中心 / 部門、子公司的考核觸發(fā)點：一旦定案版主項計劃正式上線協(xié)同，即刻啟動職能中心 / 部門、子公司對該項目協(xié)同的考核。（四）考核范圍1、不同版本主項計劃節(jié)點納入集團考核范圍的界定見下表7。表 7納入集團考核的范圍主項計劃類別區(qū)域/ 項目職能中心 / 部門、子公司立項版主項計劃不

40、納入集團考核范圍不納入集團考核范圍定案版主項計劃考核其中的里程碑、一級節(jié)點考核其中的所有主責(zé)節(jié)點 （含里程碑（只對成功摘牌項目追溯考核）節(jié)點：規(guī)劃方案確定）審定版主項計劃考核其中的所有主責(zé)節(jié)點說明：（ 1） 追溯考核是指項目摘牌當(dāng)月，集團將摘牌前的里程碑、一級節(jié)點考核結(jié)果納入當(dāng)月考核成績中； （ 2）主責(zé)節(jié)點是指某主體承擔(dān)主要責(zé)任的工作項。2、落入考核期內(nèi)的集團半年度/ 年度經(jīng)營分析會及集團領(lǐng)導(dǎo)指示等重點工作項也要納入集團考核范圍。（五）各層級節(jié)點權(quán)重分值（見下表8）表 8序號節(jié)點類別標(biāo)準(zhǔn)分值考核管控層級1里程碑節(jié)點15 分/ 節(jié)點集團主導(dǎo)考核2一級節(jié)點、重點工作項10 分/ 節(jié)點3二級節(jié)點2

41、分/節(jié)點區(qū)域（職能中心 / 部門）4三級節(jié)點1分/節(jié)點主導(dǎo)考核、集團督查第二十九條項目計劃考核要素（一）里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)251、以集團簽發(fā)的項目第一版里程碑計劃為基礎(chǔ)，在計劃考核時，對于因非市場原因調(diào)后開售/ 交樓里程碑節(jié)點時間的項目批次，根據(jù)調(diào)后月數(shù)，按里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)表（附件4）選取相應(yīng)的里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)。注：當(dāng)項目批次的計劃總工期短于總基準(zhǔn)工期，因非市場原因申請調(diào)后計劃時，里程碑計劃調(diào)整系數(shù)由集團領(lǐng)導(dǎo)確定。2、里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)有條件豁免（ 1）豁免時間點：每年 6 月 30 日和 12 月 30 日；（ 2）豁免條件：對里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)小于 1.0 的項目批

42、次，當(dāng)其最新里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)參與考核的時間 （不含冬歇期） 180 天時，可給予 0.15 的系數(shù)豁免，直至豁免至 1.0 為止。第三十條 節(jié)點的考核方式（一）計分考核方式采取給予或扣罰節(jié)點權(quán)重分值的方式來進行考核。 某考核節(jié)點的具體計分規(guī)則見下表9。表 9節(jié)點標(biāo)準(zhǔn)分值綠燈（分黃燈（分值）紅燈（分值）值）延誤 1天延誤 2天延誤 3天AAA80%A 50%A10%0（二）項目歸零考核方式某考核節(jié)點一旦延誤 （即亮黃燈），項目月度考核成績歸零處理。26考核處罰的解除：在該考核節(jié)點完成的次月解除處罰。（三）現(xiàn)金獎罰考核方式針對某些重要節(jié)點采取相應(yīng)的專項獎罰措施（具體見十二章 ）。（四）不同類

43、型節(jié)點對應(yīng)的考核方式1、里程碑節(jié)點的考核方式見下表10。表 10里程碑節(jié)點（ 7 項）節(jié)點名稱考核方式節(jié)點名稱考核方式1、規(guī)劃設(shè)計方案計分考核方式5、開售計分考核方式 +現(xiàn)金獎確定罰考核方式2、土地獲取無需考核6、竣工驗收及備案計分考核方式3、開工（示范區(qū)）計分考核方式7、交樓聯(lián)合驗收計分考核方式 +現(xiàn)金獎罰考核方式4、示范區(qū)開放計分考核方式2、一級節(jié)點的考核方式： 一級節(jié)點中除了 “合同交樓 ”節(jié)點外，其他節(jié)點均采用計分考核方式。3、重點工作項、二三級節(jié)點的考核全部采取計分考核方式。4、一旦 合同交樓逾期 ，項目月度考核成績歸零處理，并在該考核節(jié)點完成的次月解除歸零處罰。此外，按照集團公文碧桂園集團合同交樓風(fēng)險預(yù)控與管理專項制度（試行）（集團字【2013】358 號）進行相應(yīng)處罰。第三十一條計劃考核的計算辦法（一）考核指標(biāo)計算1、項目計劃完成率27項目計劃完成率 =（項目各節(jié)點得分里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)） / 項目各節(jié)點標(biāo)準(zhǔn)分值2、區(qū)域計劃完成率區(qū)域計劃完成率 =項目計劃完成率 （項目考核面積 / 區(qū)域各項目考核面積）。3、職能部門 / 子公司計劃完成率職能部門 / 子公司計劃完成率 =涉及各項目節(jié)點得分 / 涉及各項目節(jié)點標(biāo)準(zhǔn)分值。第三十二條計劃完成率計算的其他相關(guān)規(guī)定（一）北方地區(qū)進入冬歇期的項目，可不參與當(dāng)期計