寧波民營企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的啟示(1)

1、寧波民營企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的啟示(1)論文摘 要 寧波民營企業(yè)應(yīng)對(duì)這次金融危機(jī)措施很多，有些成功了，有些失敗了，為什么有些成功，而有些卻失敗了，我們結(jié)合案例，借助成敗關(guān)鍵因素理論進(jìn)展分析和討論，找出應(yīng)對(duì)危機(jī)成敗關(guān)鍵因素，對(duì)成功的做法從孫子兵法和制高點(diǎn)、制空權(quán)角度提出了對(duì)我們的啟示。 【論文關(guān)鍵詞】 寧波民營企業(yè) 應(yīng)對(duì) 金融危機(jī) 成敗關(guān)鍵因素 啟示 這次席卷全球的金融危機(jī)不同于上次1997年亞洲金融危機(jī)，上次是局部的、沖擊力有限、影響面小、且美國和歐洲等地區(qū)幾乎沒受到影響，這次由美國引發(fā)的全球金融危機(jī)涉及世界各地、各個(gè)國家，沖擊力強(qiáng)、影響面大。這次危機(jī)也使我們加深了對(duì)危機(jī)管理的認(rèn)識(shí)，進(jìn)步了防范危機(jī)

2、的意識(shí)，使人們不得不討論如何應(yīng)對(duì)危機(jī)、安康開展。危機(jī)具有四個(gè)方面的特征:一是危機(jī)事件具有突發(fā)性和緊急性。二是危機(jī)具有高度不確定性。三是危機(jī)事件是非程序化決策問題。四是危機(jī)的雙重性。危機(jī)是危險(xiǎn)加時(shí)機(jī)，“塞翁失馬，焉知非福，“禍兮福之所依，福兮禍之所伏。處理不當(dāng)，那么危在旦夕，然而處理得法，又會(huì)成為將來良性開展的堅(jiān)實(shí)根底。羅森塔爾和皮內(nèi)泊格認(rèn)為，危機(jī)是指具有嚴(yán)重威脅、不確定性和危機(jī)感的情境。狼來了，一方面對(duì)羊群是件壞事，他威脅羊的生命:另一方面也可以增強(qiáng)羊群體質(zhì)，勝者為王，危機(jī)可以進(jìn)步企業(yè)競爭力和管理程度。 民營經(jīng)濟(jì)占寧波經(jīng)濟(jì)總量的八成，寧波民營企業(yè)的特點(diǎn)是外貿(mào)、出口加工業(yè)比例大，與深圳相比規(guī)模相

3、對(duì)較小、高新技術(shù)企業(yè)比例小，因此這次危機(jī)對(duì)寧波經(jīng)濟(jì)沖擊是嚴(yán)重的，以2021年第一季度和第二季度寧波GDP為例，第一季度GDP僅增長1%，在浙江11個(gè)地市中排名靠后，遠(yuǎn)低于全國6.1%的增長程度，第二季度4.6%雖有止跌回穩(wěn)的趨勢(shì)，但影響仍嚴(yán)重。根據(jù)我們2021年12月和2021年7月的調(diào)查結(jié)果顯示，最困難時(shí)有些民營企業(yè)倒閉、有些停產(chǎn)、有些減產(chǎn)和裁員，銷售收入減少50%為數(shù)不少，多數(shù)減少在30%左右，但又有些企業(yè)逆勢(shì)而上，銷售收入不但不減，反而增加。那么終究為什么有些企業(yè)倒下了，有些企業(yè)影響嚴(yán)重，而有些企業(yè)幾乎不受任何影響?雖然最困難時(shí)期已經(jīng)過去，目前經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)上升，總體形勢(shì)向好。但是一方面經(jīng)濟(jì)周

4、期總是存在的，十年、八年就會(huì)有周期性波動(dòng)，各式各樣的危機(jī)還是會(huì)出現(xiàn)的，總結(jié)成功的經(jīng)歷和失敗的教訓(xùn)會(huì)對(duì)企業(yè)以后安康開展有利。另一方面，這些成功應(yīng)對(duì)危機(jī)經(jīng)歷在沒有危機(jī)時(shí)期仍然有用，在危機(jī)時(shí)期可以保持不受影響、甚至是快速增長，那么沒有危機(jī)影響增長速度會(huì)更快，競爭力會(huì)更強(qiáng)，因此，我們有必要研究、討論寧波民營企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)經(jīng)歷與教訓(xùn)。有關(guān)民營企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)闡述不少、策略也很多，那么到底那些是關(guān)鍵成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)策略，那些是關(guān)鍵失敗的應(yīng)對(duì)金融危機(jī)策略這一問題事關(guān)民營企業(yè)的成敗，因此有必要在研究、討論寧波民營企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)經(jīng)歷與教訓(xùn)根底上進(jìn)一步討論關(guān)鍵成敗因素。一、局部寧波民營企業(yè)成功的應(yīng)對(duì)措施 1.

5、太平鳥集團(tuán)成功的應(yīng)對(duì)措施 太平鳥集團(tuán)是以時(shí)尚休閑服飾的研究、設(shè)計(jì)、制造和營銷為主業(yè)，兼營投資拓展、進(jìn)出口貿(mào)易、醫(yī)療保健、印務(wù)包裝、物流、二手車交易市場等綜合性企業(yè)集團(tuán)。公司創(chuàng)業(yè)開始于1989年，太平鳥品牌創(chuàng)立于1995年。集團(tuán)目前總資產(chǎn)12億元人民幣，員工2800名左右，其中消費(fèi)工人1700人左右，管理、業(yè)務(wù)、營銷、行政效勞人員1100人左右。公司從1996年至今一直位列全國服裝行業(yè)銷售收入和利潤雙百強(qiáng)單位，2000年起榮登寧波市百家重點(diǎn)企業(yè)、寧波市百強(qiáng)企業(yè)、浙江省百強(qiáng)私營企業(yè)、全國民營企業(yè)500強(qiáng)之列。2021年，集團(tuán)銷售收入32.59億元人民幣。(1)虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略 1997年是太平鳥蹣跚起

6、步的第二年，此時(shí)正趕上亞洲金融危機(jī)，市場急劇萎縮、訂單大量流失、銀行抽走資金等等，對(duì)太平鳥來說仿佛是滅頂之災(zāi)。當(dāng)時(shí)的太平鳥和其他服裝企業(yè)一樣，設(shè)計(jì)、消費(fèi)、銷售，從頭做到底，一年的銷售額不到1000萬元。那時(shí)的寧波，服裝企業(yè)強(qiáng)手如林。面對(duì)危機(jī)，許多企業(yè)不約而同地選擇了擴(kuò)大規(guī)模。而太平鳥開始施行虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略，重點(diǎn)高研發(fā)和營銷，一條適宜于城鄉(xiāng)接合部企業(yè)開展之路(城鄉(xiāng)接合部企業(yè)面臨開展區(qū)域狹小和工廠外遷等城市化進(jìn)程需要的限制)，一方面，與中國紡織大學(xué)合作，成立了太平鳥時(shí)尚女裝設(shè)計(jì)開發(fā)中心，擁有了國內(nèi)理論扎實(shí)、富有激情的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，目前年研發(fā)量5000款左右。另一方面加強(qiáng)售后效勞，建立太平鳥專賣店?duì)I銷網(wǎng)

7、絡(luò)，目前擁有2000戶門店。緊緊抓住了附加價(jià)值高的研發(fā)設(shè)計(jì)和銷售效勞“兩端，砍掉附加價(jià)值低的中間制造環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了從低端制造邁向高端效勞的“微笑曲線形式，占領(lǐng)企業(yè)競爭的制高點(diǎn)。占領(lǐng)競爭制高點(diǎn)就會(huì)贏得主動(dòng)和競爭優(yōu)勢(shì)，1997年，太平鳥在轉(zhuǎn)型之年實(shí)現(xiàn)了1000萬元銷售額;次年，輕裝上陣的太平鳥銷售額到達(dá)3000萬元;1999年，太平鳥高奏凱歌，年銷售額8000萬元。(2)另類創(chuàng)新戰(zhàn)略 2000年前后，在休閑男裝盛行全國之時(shí)，以男士休閑襯衫著稱的太平鳥發(fā)動(dòng)二次創(chuàng)業(yè)，全力開拓休閑女裝領(lǐng)域，并帶動(dòng)寧波女裝迅速開展。2021年10月，在金融風(fēng)暴肆虐之際，太平鳥將街頭時(shí)尚引入男裝設(shè)計(jì)，推出都市平價(jià)時(shí)尚休閑概念

8、，帶動(dòng)銷售額提升83%。對(duì)此公司董事長張江平表示:“另類，就是尋找一種與眾不同的才能，拿短板理論來說，翻開眼界盯住行業(yè)的長板短板，從其他企業(yè)的短板入手，這是太平鳥形式的核心。(3)以內(nèi)銷為主、外銷為輔戰(zhàn)略 2007年以前該集團(tuán)以外銷為主，出口高達(dá)70%，之后該集團(tuán)調(diào)整戰(zhàn)略，以內(nèi)銷為主、外銷為輔戰(zhàn)略，以自營時(shí)尚旗艦店為引領(lǐng)在全國逐漸建立2000戶門店，同時(shí)開展網(wǎng)絡(luò)營銷(2021年魔法風(fēng)氣網(wǎng)購社區(qū)開業(yè)前2個(gè)月，銷售額就到達(dá)了200多萬元，借助自建網(wǎng)上銷售平臺(tái)PB89 ，預(yù)計(jì)2021年銷售規(guī)模將過億。)，施行“陸?？諔?zhàn)略，陸是指國內(nèi)連鎖店，海是指海外市場，空是指B2C。品牌定位是“買得起(價(jià)位200

9、元300元)、快速、時(shí)尚和小批量。 太平鳥的正確戰(zhàn)略不僅危機(jī)時(shí)期適用，非危機(jī)時(shí)期也同樣適用，1999年銷售額由1997年危機(jī)時(shí)的1000萬元增加到8000萬元，2021年10億元以上，2006年23億元，2021年到達(dá)32.59億元。2021年1月5月銷售額9.96億元，2021年1月5月銷售額13.95億元，增長40%。2021年9月以來，金融危機(jī)席卷全球，在中國進(jìn)出口貿(mào)易中占據(jù)重要地位的紡織服裝業(yè)同樣遭受沖擊，一局部沿海服裝加工企業(yè)經(jīng)營陷入困境，在悲觀氣氛愈現(xiàn)蔓延之際，寧波太平鳥集團(tuán)卻逆勢(shì)而動(dòng)，全年銷售額預(yù)計(jì)超越30億元，到2021年打破50億元的目的毫不動(dòng)搖。2.獅丹努集團(tuán)成功的應(yīng)對(duì)措施

10、 寧波獅丹努集團(tuán)原名寧波東方宏業(yè)制衣，創(chuàng)立于1994年5月，是一家股份制集團(tuán)型企業(yè)，現(xiàn)有員工3810余人。經(jīng)過10多年的努力，公司已開展為織造、染色、制衣、國際貿(mào)易為一體的集團(tuán)型針織服裝企業(yè)，公司裝備國際一流的消費(fèi)設(shè)備，產(chǎn)品出口歐盟、美國、日本、澳大利亞等國家和地區(qū)。2006年，該集團(tuán)銷售額達(dá)13億元，2007年銷售總額達(dá)15.6億元。2021年銷售總額到達(dá)17.56億元。寧波獅丹努集團(tuán)是一家擁有2家進(jìn)出口公司、3家成衣消費(fèi)分公司，月消費(fèi)針織品400萬件，每月平均出口1200萬美元的中型服裝制造和貿(mào)易企業(yè)，是一個(gè)以外銷為主的外貿(mào)企業(yè)(產(chǎn)品90%以上出口)。 金融危機(jī)對(duì)該集團(tuán)的影響是2021年幾

11、乎沒有影響，2021年第一季度有影響，第二季度止跌上升。該集團(tuán)應(yīng)對(duì)危機(jī)措施分別是以下幾個(gè)方面:(1)擴(kuò)大出口，降低本錢 獅丹努管理層大幅度進(jìn)步了“出訪頻率，到世界各地參展，以增加貿(mào)易量。公司認(rèn)為只有走中上層道路，才能突圍。所謂中上層道路:第一，消費(fèi)品牌中的中上層;第二，品種構(gòu)造的中上層。2007年1月7月公司出口6561萬美元，2021年1月7月出口8613萬美元，同比增長31%。獅丹努抓住時(shí)機(jī)，主動(dòng)進(jìn)攻，專做其中上層產(chǎn)品獲得了一些成績。2007年1月7月公司接單出口1022萬美元，2021年1月7月接單出口1952萬美元，同比增長90%。公司在穩(wěn)固大客戶的同時(shí)，積極開展中型客戶，積極參加國內(nèi)

12、國際服裝展覽會(huì)，尋找新客戶新商機(jī)。 獅丹努將把消費(fèi)企業(yè)搬到本錢相對(duì)低廉的地方，如蘇北、安徽等地，浙江本部主要負(fù)責(zé)研發(fā)、拓展進(jìn)出口貿(mào)易等。公司徐建昌介紹說“這樣，本錢降低5%8%，而我們企業(yè)擁有不少管理、技術(shù)上的人才，可以對(duì)那邊的公司進(jìn)展指導(dǎo)。，“這條路將在明年下半年走遠(yuǎn)，后年走寬。 為了減少商品的流通環(huán)節(jié)，減少費(fèi)用，獅丹努積極尋找直接客源，服裝產(chǎn)品不通過第三者中轉(zhuǎn)，而直接到達(dá)品牌商。據(jù)介紹，目前，直接客源占獅丹努客源的40%左右，一些世界著名品牌都授權(quán)其為供貨商。(2)修煉內(nèi)功，進(jìn)步效勞 該公司不斷完善硬件和軟件設(shè)施，打破國際貿(mào)易壁壘，配全技術(shù)裝備、檢測手段、社會(huì)責(zé)任、勞動(dòng)保護(hù)、消防平安等一系

13、列軟硬件并通過國際認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證驗(yàn)收。注重節(jié)能減排，整個(gè)企業(yè)的照明已經(jīng)全部換成了節(jié)能燈，將縫紉機(jī)器的交流電改成直流電，這樣一來，電費(fèi)還不到以前的一半。接下來，要將鍋爐的燃料由油換成天然氣，初步估算費(fèi)用又可以下降三四成。此外，他們還開始了設(shè)備更新，從國外引進(jìn)了自動(dòng)剪裁機(jī)，既省了資源，又進(jìn)步了剪裁質(zhì)量。此外公司還改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部消費(fèi)工序;施行“星級(jí)效勞方案，增強(qiáng)客戶的平安感和滿意度;借鑒香港管理形式，接單后設(shè)定時(shí)間目的，從樣品開始到面料管理，做好配套檢測，把交貨期和品質(zhì)控制在設(shè)定的目的內(nèi)，做到同樣的價(jià)格消費(fèi)質(zhì)量最優(yōu)，效勞最滿意。(3)采用多種手段，減少匯率損失 2021年，人民幣不斷升值，速度是2007

14、年的一倍。從接單后到收匯的三四個(gè)月時(shí)間內(nèi)，一美元匯率損失0.33元人民幣，占整個(gè)利潤的50%。為了應(yīng)對(duì)這一問題獅丹努運(yùn)用有效的金融手段，如遠(yuǎn)期外匯買賣、買斷外匯等，把匯率鎖定在正常范圍以內(nèi)，然后出運(yùn)、提單、貼現(xiàn)，大幅減少匯率損失。加強(qiáng)內(nèi)部管理，公司每周開會(huì)調(diào)節(jié)解決，使貼現(xiàn)率到達(dá)100%，在金融上采取國際多種貨幣之間的匯率進(jìn)展遠(yuǎn)期交易，獲得了較好的效益。公司還向客戶收預(yù)付款，減少匯率損失，說服客人用歐元和澳元結(jié)算等措施來減少損失。 由于采取以上措施，使該公司較好的應(yīng)對(duì)這次金融危機(jī)，該公司監(jiān)事會(huì)主席、投資部經(jīng)理孫玉杰預(yù)測2021年是公司利潤最好的一年。此外，寧波沁園環(huán)?？萍嫉恼碱I(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)，以內(nèi)銷

15、為主，走微笑曲線戰(zhàn)略;寧波富田集團(tuán)的擴(kuò)大外銷，以自己的品牌在國外市場銷售，以及富田老總提出“不死、慢死和好死，即不死意味著堅(jiān)持活下去，等待取勝和開展時(shí)機(jī)，慢死等待救援，好死是從新組合新的企業(yè)或被兼并。寧波立華制藥堅(jiān)持“立足浙江、開展全國，“大營銷、中消費(fèi)、中研發(fā)策略，使得該公司得到迅速開展，2003年公司銷售額3000萬元(醫(yī)藥)，利潤300萬(醫(yī)藥)，2021年銷售額1.2億元(醫(yī)藥)，利潤2000萬元(醫(yī)藥)，總利潤3000萬元，公司不但沒有受到金融危機(jī)的影響，反而以年均40%速度開展(行業(yè)平均開展速度為20%)，2021年上半年銷售收入增長40%，預(yù)計(jì)總收入4.5億元5億元總利潤4500

16、萬元(2021年總收入3.5億元)。雅戈?duì)柤徔棙I(yè)購置外資企業(yè)擴(kuò)大銷售渠道和積極開展IE工程，降低本錢，進(jìn)步消費(fèi)效率等，均是成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的措施，因篇幅所限這里不一一列舉，只是把他們成功經(jīng)歷歸納如下: 立足國內(nèi)市場 中低檔產(chǎn)品 高新技術(shù) 多渠道 虛擬經(jīng)營 收購 特殊商品與營銷形式 符合政策導(dǎo)向 良好的營銷渠道 較好的企業(yè)管理程度 具有較好的危機(jī)管理程度 降低經(jīng)營本錢二、局部寧波民營企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)失敗的教訓(xùn) 寧波某金屬制品公司消費(fèi)的產(chǎn)品主要是出口，技術(shù)含量不高(沒有占領(lǐng)行業(yè)技術(shù)制高點(diǎn))，又屬于高能耗企業(yè)，這次危機(jī)使得該企業(yè)在2021年3月以前嚴(yán)重虧損，銷售額銳減50%左右，企業(yè)采取的措施是裁員

17、、減產(chǎn)和等待。另一家電器公司雖然號(hào)稱高新技術(shù)企業(yè)，但技術(shù)含量不高，比例也不大，沒有該產(chǎn)品核心技術(shù)，沒有占領(lǐng)行業(yè)技術(shù)制高點(diǎn)，采取的措施也是裁員(裁員一半以上)，也沒有開拓新的國際市場，銷售渠道單一，且以外銷為主，企業(yè)管理程度一般，也沒有開展IE工程等降低本錢措施，缺乏危機(jī)管理意識(shí)，在危機(jī)面前束手無策，以靜制動(dòng)，苦苦的等待，危機(jī)沖擊嚴(yán)重。還有幾家停業(yè)和倒閉就不一一列舉?？傮w措施歸納如下: 1.只立足國外市場 2.產(chǎn)品非生活必需品 3.產(chǎn)品技術(shù)含量低 4.渠道單一 5.中間大、兩頭小，消費(fèi)環(huán)節(jié)過大 6.不符合政策導(dǎo)向 7.企業(yè)管理程度一般 8.企業(yè)競爭力不強(qiáng) 9.危機(jī)管理程度不高三、民營企業(yè)成功與失

18、敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施 根據(jù)筆者提出的成敗關(guān)鍵因素分析理論 ，即民營企業(yè)成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)所采取的措施和民營企業(yè)失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)所沒有采取措施的交集，我們得出民營企業(yè)成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施;民營企業(yè)成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)所沒有采取的措施和民營企業(yè)失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)所采取措施的交集，我們得出民營企業(yè)失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施，他們分別如下: 1.民營企業(yè)成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施(1)銷售渠道寬(2)具有危機(jī)管理意識(shí)(3)積極應(yīng)對(duì)(4)占領(lǐng)行業(yè)競爭制高點(diǎn)、走微笑曲線開展之路(5)進(jìn)步企業(yè)管理程度、降低經(jīng)營本錢 2.民營企業(yè)失敗應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的關(guān)鍵措施(1)銷售渠道單一(2)缺乏危機(jī)管理意識(shí)(3)被動(dòng)等

19、待(4)企業(yè)管理程度一般(5)技術(shù)含量低、受制于人(6)戰(zhàn)略管理程度低四、寧波民營企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的啟示(第4頁) 企業(yè)要想基業(yè)常青、安康開展就應(yīng)具有良好開展戰(zhàn)略，具有危機(jī)管理意識(shí)，防患于未然。軍事上的競爭以往是占領(lǐng)高地和交通要塞及戰(zhàn)略制高點(diǎn)，今天是占領(lǐng)空中制空權(quán)，將來也可能是宇宙、太空制空權(quán)。企業(yè)競爭也有制高點(diǎn)問題，設(shè)計(jì)、研發(fā)，品牌和銷售就是一流企業(yè)競爭的制高點(diǎn)，而超一流企業(yè)爭奪行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)那么制定權(quán)即制空權(quán)。誰擁有制高點(diǎn)和制空權(quán)，誰就在競爭中贏得主動(dòng)。因此，兩頭大，中間小，走微笑曲線之路是應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的良策，也是平時(shí)開展的良策。銷售渠道寬風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)就小，東面不亮，西面亮，以免受制于人。中國擁有13億人口，經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增長，不應(yīng)放棄這個(gè)大市場，不能因噎廢食，不能因?yàn)閲鴥?nèi)收款困難而放棄這一市場。應(yīng)內(nèi)外結(jié)合，共同開展?！坝脛?chuàng)新延續(xù)基業(yè)，用和諧鑄就輝煌，用品牌開拓市場，用誠信贏得用戶，創(chuàng)新可以創(chuàng)造新的制高點(diǎn)，使企業(yè)處于不敗之地;持續(xù)改進(jìn)是成功的黃金定律，企業(yè)的方方面面都應(yīng)不斷改進(jìn)，不斷流程再造，進(jìn)步效率，降低本錢，進(jìn)步競爭力;品牌是翻開市場的鑰匙;誠信是立業(yè)之本。 “昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。孫子兵法是我們的國粹，“不