G11項目計劃指導(dǎo)書

1、文件名稱:【項目計劃指導(dǎo)書】文件編碼：【M&S/PM01/W11】版本：V1.0業(yè)務(wù)類別：【M&S生效日期【20XX-12-31 ;業(yè)務(wù)模塊：PM 擬制責(zé)任人【XX»P業(yè)務(wù)小類： 審核人：【XXX（指對文件內(nèi)容進行審核的業(yè)務(wù)主管）操作指導(dǎo)責(zé)任人:【王向東】角色Role:【AM PM項目組成員】涉及部門：【市場部、GTSI涉及的IT系統(tǒng)：【】（如涉及ERP系統(tǒng)，請指明所屬模塊）對應(yīng)的上一層流程流程編號流程名稱M&S/PM01客戶重大項目管理流程操作指導(dǎo)概述概述:對于成功的項目甚至大型項目的管理來說，確認(rèn)項目計劃以及評定項目計劃是很重要的，重點在于制定關(guān) 鍵要求和

2、可交付成果。操作指導(dǎo)說明1 .項目計劃制定活動縱覽時間時間活動排序時間定義活動時間成本I /資源計劃定義工期項目 計劃 研討 會成本成本估計支撐計劃成本基準(zhǔn)預(yù)算安全環(huán)境安全環(huán)境計劃基準(zhǔn)進度總成項目計劃項目計劃評審溝通溝通計劃、人力資源一i培訓(xùn)計劃驗收移交.驗收移交計劃 I2 .召開項目計劃研討會項目計劃研討會是初步的項目計劃活動。在這個研討會期間，項目小組聚集在一起并組織計劃，包括收集 信息，撰寫項目計劃和支撐計劃，確定初步項目計劃要素，以及其他計劃活動。注意項目計劃研討會不僅僅是一次集會，實際上，它包括了最初的會議，在這個會議上分配任務(wù)和獲取小組的輸入，以及后續(xù)的個人對形成項目計劃中部分內(nèi)容

3、的影響。項目小組定期聚集在一起評估進展和審查成果。要確保所有討論的任務(wù)已識別，并分派給合適的小組成員。采取特定的步驟形成一個被激勵的小組，并確保他們對項目結(jié)果做出承諾。因為項目計劃研討會對項目成功的重要性，項目經(jīng)理必需精心地規(guī)劃研討會。特別重要的是確保項目組成員的時間在計劃期間盡可能高效地得到利用。2.1. 步驟2.1.1. 使用項目內(nèi)部研討會檢查表，決定從項目計劃討論會中輸出需要的東西。整個項目組應(yīng)當(dāng)集中精力在這些可交付成果上。2.1.2. 在形成最終的議程時，使用項目內(nèi)部研討會檢查表作為指南，確保項目組成員的活動在討論會期間是一致的并且是有計劃的。2.1.3. 為項目計劃討論會確定預(yù)計的日

4、期。單獨聯(lián)系項目組成員確定并協(xié)調(diào)與這些日期有沖突的地方。獲取每個需要參與討論會的項目組成員的單獨承諾。2.1.4. 管理討論會。2.2. 注意事項:2.2.1. 確保項目計劃研討會在積極的氣氛中召開，重點關(guān)注良好的開端并確保成功的項目結(jié)果。2.2.2. 有些項目組成員可能不會參加這個最初的項目計劃討論會，然而，這種情況必需要盡量最小化。確保在各方面有豐富經(jīng)驗的代表參加這個討論會。如果這不可能，確保明確他們的責(zé)任，以及給他們提供必要的信息，讓他們開始部分計劃過程。2.2.3. 為討論會制定計劃的目標(biāo)是確保項目組成員不要浪費時間等待，在研討會的過程，確保項目組成員一旦參與就開始工作，當(dāng)他們的工作完

5、成后時，允許他們轉(zhuǎn)到其他的項目任務(wù)（或者其他的項目，如果他們不是全職的項目組成員）。2.2.4. 在 1級和特級，特別是特級的大型項目中，討論會能夠為小組集中培訓(xùn)和其他一些活動。3 . 制定項目基準(zhǔn)計劃該活動把客戶需求轉(zhuǎn)變?yōu)榭衫斫獾捻椖坑媱澴鳛樵趫?zhí)行期間為控制項目建立成本、進度的基準(zhǔn)。活動中使用PIP工具的具體操作參考PIP工具操作指導(dǎo)書。制定項目基準(zhǔn)計劃包括：3.1. 建立 WBS3.1.1. 使用PIP工具提供的WB的模板作為基礎(chǔ)，和合同文本比較，識別差別，3.1.2. 使用完成的責(zé)任矩陣，使用 PIP工具分派WB要素給合適的項目組成員和職能機構(gòu)。這些WB斑務(wù)的所有者修正或者創(chuàng)建他們工作包

6、作為下一級的描述。3.1.3. 確保每個任務(wù)被劃分成便于管理的工作包。3.2. 創(chuàng)建基準(zhǔn)項目進度在基準(zhǔn)WB建立以后，項目組使用 PIP工具修正投標(biāo)階段的項目進度表，并且通過和當(dāng)前的合同要求比較對它進行評估。在比較的基礎(chǔ)上，項目組識別在關(guān)鍵路徑上必須要壓縮或者趕工來達到合同要求的地方。項目組要評估減少關(guān)鍵路徑的方法或者通過談判延長進度。3.2.1. 注意事項:A. 其他項目或部門的交付對進度的影響B(tài). 可用資源和分配狀況C. 任務(wù)工期是估算還是實際可確定的D. 可用時間E. 充分考慮風(fēng)險對進度的影響F. 建議利用PERT分析估計任務(wù)工期3.3. 創(chuàng)建基準(zhǔn)項目預(yù)算3.3.1. 對于每個工作包，審查

7、、更新和/ 或者創(chuàng)建資源需求評估、物料要求和相關(guān)成本的估算：A. 獲得以前的資源和工期信息B. 考慮資源數(shù)量對工期的影響C. 考慮資源能力和質(zhì)量對工期的影響D. 核查并改進工期的估計E. 確定所需的資源類型和數(shù)量F. 請專家核查資源需求3.3.2. 獲取初步的風(fēng)險預(yù)算并修正，應(yīng)當(dāng)詳細地識別任何新的高風(fēng)險條款，審查風(fēng)險基金，以及審查管理儲備基金3.3.3. 用 PIP 工具在工作包成本信息基礎(chǔ)上創(chuàng)建基準(zhǔn)項目預(yù)算。項目經(jīng)理然后比較基準(zhǔn)預(yù)算和合同價格 并解決二者之間的差異 A. 如果預(yù)算在允許范圍以內(nèi)，確定管理儲備的總額和提供給項目的風(fēng)險基金8. 如果預(yù)算超過了合同總額， 審核預(yù)算和 WBSt定項目

8、成本中的哪些地方可以減少或哪些估 算是過多的。如果必要，需要修正預(yù)算；如果合同還沒有簽訂，有可能在更準(zhǔn)確的信息的基礎(chǔ)上調(diào)整合同報價。3.3.4. 在適當(dāng)?shù)墓竟芾韺由蠈彶轫椖款A(yù)算。如果預(yù)算在合同總額之內(nèi)，使用計劃分配的風(fēng)險和儲備基金獲取管理部門的同意。如果預(yù)算超過了合同價格，討論備選方案，管理成本并執(zhí)行項目，管理成本的可能策略包括下面內(nèi)容：A. 接受項目上潛在的損失，并計算到預(yù)算中。B. 同供應(yīng)商一起工作減少他們的成本。C. 當(dāng)通過會議了解客戶的要求時，確定削減內(nèi)部項目成本的方法。識別公司或者客戶可能計劃一個比工作說明要求更高級別的工作。D.3.4. 確定項目計劃的支撐單元項目計劃中主要部分是

9、 WBS進度表，和預(yù)算。然而，對于成功的執(zhí)行項目來說，確定項目計劃的其他要素也是很關(guān)鍵的。3.4.1. 使用項目計劃模板作為指導(dǎo)，從中識別那些是應(yīng)當(dāng)包含在項目計劃中的條款：3.4.2. 識別項目組成員中誰能寫出這些章節(jié)。3.4.3. 確定完成支撐項目計劃要素的進度表。4 . 準(zhǔn)備支撐計劃由具有適當(dāng)專業(yè)知識和技能的項目組成員，提供沒有包含在項目計劃中的附加詳細信息，準(zhǔn)備充分的支撐計劃是確保項目成功的基礎(chǔ)。4.1. 風(fēng)險管理計劃4.1.1. 獲得投標(biāo)階段的風(fēng)險管理計劃4.1.2. 風(fēng)險管理計劃的制訂來自于項目組制訂的基準(zhǔn)WBS給每個項目組成員和職能機構(gòu)分派適當(dāng)?shù)囊剡M行審查和更新。4.1.3. 使

10、用風(fēng)險管理計劃格式，修正風(fēng)險要素的描述，落實新風(fēng)險或者自從風(fēng)險管理計劃已經(jīng)修正后已 經(jīng)發(fā)生變化的當(dāng)前風(fēng)險。4.1.4. 在項目組層次上確認(rèn)風(fēng)險要素和風(fēng)險列表4.1.5. 審查風(fēng)險管理計劃以確保它已經(jīng)全面地包括了識別的所有項目風(fēng)險。4.1.6. 如果風(fēng)險顯示變化，確保風(fēng)險預(yù)算已經(jīng)在基準(zhǔn)項目預(yù)算中被修正。4.1.7. 注意事項：確保項目組對風(fēng)險管理計劃的更新給予足夠的重視。盡管看來似乎在以前全面的風(fēng)險管理計劃之前已做了很多工作，但許多風(fēng)險是會改變的并會出現(xiàn)新的風(fēng)險，對所有識別的風(fēng)險進行評估是十分必要的。詳見風(fēng)險管理指導(dǎo)書。4.2. 溝通管理計劃4.2.1. 說明在項目中采取什么方法來建立和維系良好

11、的團隊/客戶之間和諧的關(guān)系。4.2.2. 了解各干系人的溝通需求。4.2.3. 給適當(dāng)?shù)捻椖拷M成員分派制訂溝通管理計劃的職責(zé)。4.2.4. 適當(dāng)?shù)厥褂脺贤ü芾碛媱澞０逯朴啘贤ü芾碛媱潯?.2.5. 注意事項：識別所有和干系人之間計劃的交流點，包括會議計劃，審查點，測試和驗收點。4.3. 項目采購計劃 描述為公司通過利用供應(yīng)商完成項目的方法來達到預(yù)期目標(biāo)。此計劃描述如何鑒定，選擇和管理供應(yīng)商。如果知道準(zhǔn)備要點，分包計劃確定關(guān)鍵的供應(yīng)商并且詳細描述那些供應(yīng)商之間關(guān)系。4.3.1. 給合適的項目組成員分派采購計劃責(zé)任。4.3.2. 可適當(dāng)?shù)厥褂貌少徲媱澞０鍦?zhǔn)備采購計劃。4.3.3. 注意事項：確保所

12、有的分包采購項目要素完全整合到這個系統(tǒng)中，并且他們在整個項目中被嚴(yán)密的管理。4.4. 質(zhì)量管理計劃質(zhì)量保證必須在實施項目的每一個因素中都予以考慮。項目的質(zhì)量保證方案須與公司持續(xù)提高和總的質(zhì)量管理方案一致。然而，由于每一個項目會包括具體的用于獨特的項目要素的質(zhì)量保證過程，因此質(zhì)量管理計劃描述了項目質(zhì)量和特殊的項目需求之間一致的方法。4.4.1. 步驟：4.4.1.1. 為 準(zhǔn)備質(zhì)量管理計劃分配職責(zé)。通常，來自于項目組所有部分的成員涉及到準(zhǔn)備這個計劃，由質(zhì)量管理經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)。4.4.1.2. 可適當(dāng)?shù)厥褂觅|(zhì)量管理計劃模板作為制訂質(zhì)量管理計劃的指南。4.4.1.3. 公布質(zhì)量管理計劃，并確保項目組成

13、員理解執(zhí)行計劃時他們各自的職責(zé)。4.4.2. 注意事項：4.4.2.1. 在項目中沒有任務(wù)是特意專用于質(zhì)量，因此，所有項目組成員理解他們根據(jù)質(zhì)量保證計劃確保項目質(zhì)量的職責(zé)，以及做他們職責(zé)范圍內(nèi)的工作是非常重要的。4.4.22確保項目中所有有關(guān)質(zhì)量的活動與IS9000體系保持一致。4.5. 培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃描述的是項目組人員高效執(zhí)行項目的培訓(xùn)要求。它會提供必要的新技能和知識，提高項目組成員執(zhí)行級別，以便有效的履行他們的職責(zé)。4.5.1. 步驟4.5.1.1. 給 制訂培訓(xùn)計劃分派職責(zé)。特別是，項目經(jīng)理以及來自培訓(xùn)和人力資源機構(gòu)的代表會涉及到這個過程。4.5.1.2. 可適當(dāng)?shù)厥褂门嘤?xùn)計劃模板作為

14、指導(dǎo)。4.5.1.3. 制定項目組成員接受培訓(xùn)的時間表，以進一步確保培訓(xùn)項目的成功4.5.2. 注意事項4.5.2.1. 這個培訓(xùn)計劃不討論作為項目的一部分提供給客戶的培訓(xùn)，給客戶的培訓(xùn)是作為實施計劃的一部分，包括在客戶培訓(xùn)計劃中。4.5.2.2. 培訓(xùn)中心將協(xié)助項目培訓(xùn)計劃的制訂?；A(chǔ)培訓(xùn)可通過具體課程如合同管理，國際金融，系統(tǒng)工程等，還有顧問，輔導(dǎo)訓(xùn)練，咨詢等。4.6. 安全環(huán)境管理計劃安全環(huán)境管理計劃描述所有與安全環(huán)境有關(guān)的因素和為確保項目中的個人安全、環(huán)境管理所采取的必要預(yù)防措施。這個安全環(huán)境管理計劃是為了確保在項目執(zhí)行之前和之中對所有在場人員應(yīng)考慮到的安全環(huán)境管理要求和規(guī)范。注意 :

15、 這個計劃可以按照政府部門和合同要求制定。它可以被充分的理解和證明公司有一個適當(dāng)?shù)陌踩h(huán)境管理計劃。4.6.1. 給適當(dāng)?shù)男〗M成員分派準(zhǔn)備安全環(huán)境管理計劃的職責(zé)。特別是要包括那些負責(zé)完成與安全環(huán)境管理有關(guān)任務(wù)的職能部門人員。4.6.2. 收集客戶對安全環(huán)境的要求及相關(guān)信息營銷體系/技術(shù)支援部4.6.3. 收集政府機關(guān)與相關(guān)方的信息安全/環(huán)境管理體系管理人員4.6.4. 收集匯總公司內(nèi)部/外部與安全環(huán)境相關(guān)的信息安全/環(huán)境管理體系管理人員4.6.5. 可以利用安全計劃模板作為指導(dǎo)，準(zhǔn)備安全環(huán)境管理計劃。4.6.6. 發(fā)布安全環(huán)境管理計劃給項目組成員，確保他們理解自身的職責(zé)以及如果安全環(huán)境管理計劃

16、沒有得到實施的后果。4.7. 驗收移交計劃制訂定義每個交付件的性能和物理特性的產(chǎn)品基準(zhǔn)，以及怎樣測試這些特征，驗收后項目如何移交給客戶。確?；鶞?zhǔn)驗收移交計劃與客戶關(guān)系計劃是一致的。4.7.1. 為完成產(chǎn)品基準(zhǔn)和測試以及驗收計劃的項目組成員分派職責(zé)，特別是負責(zé)完成項目中的部分交付件的個人和機構(gòu)。4.7.2. 使用詳細的系統(tǒng)設(shè)計文件，建立定義在生產(chǎn)，運行，維護過程中的系統(tǒng)配置，系統(tǒng)功能以及物理特性的產(chǎn)品基準(zhǔn)。4.7.3. 在產(chǎn)品基準(zhǔn)中，描述每一種特性都是如何被測試的。4.7.4. 為在責(zé)任矩陣和基準(zhǔn)WBS勺基礎(chǔ)上完成移交計劃分配責(zé)任。特別是需要客戶參與到移交計劃的制定 中4.7.5. 可適當(dāng)?shù)睦?/p>

17、驗收移交計劃模板，準(zhǔn)備驗收移交計劃。4.8. 變更管理變更管理計劃描述的是在項目執(zhí)行過程中，項目變更如何被識別，歸檔，以及控制。這是項目管理中的一個關(guān)鍵的過程并且在項目開始之前必須仔細思考和定義。4.8.1. 為準(zhǔn)備變更管理計劃分派責(zé)任，特別是，項目經(jīng)理和配置管理經(jīng)理以及來自項目組的重要成員一起領(lǐng)導(dǎo)這項工作。4.8.2. 使用變更控制計劃模板作為指導(dǎo)，準(zhǔn)備變更控制計劃。4.8.3. 與客戶項目經(jīng)理一起審查被提議的變更控制過程，確?？蛻魠⑴c并且同意。4.8.4. 為變更控制計劃與所有的項目組成員溝通。實質(zhì)上，任何變更，不論大與小，都要根據(jù)配置管理 過程進行落實并歸檔，以及最終的認(rèn)可。4.8.5.

18、 詳見變更管理指導(dǎo)書5 .總成項目計劃5.1. 獲取單個的支撐計劃5.2. 在項目計劃中使用計劃要素交叉矩陣，比較兩個或多個支撐計劃中的相似和相同的部分，審查他們,確保討論的計劃在工期框架，負責(zé)執(zhí)行計劃的個人，以及期望輸出和計劃目標(biāo)方面是一致的。5.3. 如果在單個計劃中存在矛盾，那么準(zhǔn)備各自支撐計劃的項目組成員接觸后決定哪些計劃的細節(jié)是正 確的，并且修訂所有的支撐計劃來反映這些細節(jié)。5.4. 評估一致性后，收集修正后的支撐計劃4.5.5. 整合項目計劃的支撐單元，并入基準(zhǔn)WBS基準(zhǔn)項目預(yù)算，和基準(zhǔn)項目進度表，完成項目計劃。5.6. 把這些支撐計劃和項目計劃集中到項目文件夾中。使用項目文件夾內(nèi)容和更新指南來決定包括在項 目文件夾中的其他要素。5.7. 為客戶項目經(jīng)理和客戶執(zhí)行經(jīng)理準(zhǔn)備介紹。討論包含在項目計劃和支撐計劃中的重要信息。5.8. 和客戶項目經(jīng)理確定客戶啟動會議時間。5.9. 項目計劃制定以后，需要得到公司管理層的批準(zhǔn)，在項目計劃與客戶確認(rèn)以后，項目組需要根據(jù)需 要刷新項目計劃和支撐計劃，并向公司管理層報批項目的基準(zhǔn)計劃，由管理層審核項目的基準(zhǔn)計劃，如果計劃得以通過，就要發(fā)布項目的基準(zhǔn)計劃。角色、職責(zé)及特殊技能角色名稱職責(zé)特殊技能要求AM項目總負責(zé)：承擔(dān)端到端的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從贏得合同、整個項目的