當代集團全面績效考核管理手冊

1、.當代集團全面績效考核制度1 當代集團全面績效考核制度1.1 集團全面績效考核系統(tǒng)是集團人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是確定企業(yè)新年度經(jīng)營管理關鍵點的導向性文件，是企業(yè)各級管理者的重要管理手段，是企業(yè)對職員進行任用、晉升、調(diào)薪、獎懲、培訓的客觀依據(jù)，績效考核的過程和結(jié)果也是重要的激勵手段，因此，集團及子公司管理必須有計劃實施全面績效考核系統(tǒng)。2 績效的定義2.1 績效指的是當代集團在一個財務年度時間內(nèi)所達到的商業(yè)目標，即實現(xiàn)股東利益和客戶利益的雙贏。2.2 集團目標通過年度經(jīng)營計劃的制訂，分解成為各子公司和中心的年度經(jīng)營管理目標。各子公司每年的年度經(jīng)營目標由公司董事會、集團總裁確認后，授權(quán)公司總經(jīng)理

2、帶領公司職員共同完成；各中心的年度管理目標經(jīng)集團總裁確認后，由中心總監(jiān)帶領中心職員共同完成。當代集團整體目標的實現(xiàn)程度是衡量全體職員在一個財務年度工作成績優(yōu)劣的一個重要標準，因此需要所有職員共同努力以達成整體績效目標。2.3 對當代集團各級職員來說：績效指的是職員在一個財務年度時間內(nèi)為企業(yè)所作的貢獻。3 績效考核的定義3.1 績效考核是各級管理者通過科學手段對下屬職員的工作完成情況或貢獻大小進行定量與定性評價的過程。績效考核是一種評估，這種評估工作不僅要搞清楚下屬職員真實的工作狀況，通過評估指導職員有計劃地進行工作改進，更重要的是全面績效考核旨在形成整個企業(yè)的價值導向。4 績效考核的目的4.1

3、 全面績效考核管理旨在形成企業(yè)的價值動線系統(tǒng)，引導職員象股東一樣關注企業(yè)的關鍵目標，2003年度全面績效考核系統(tǒng)關注的關鍵點是：4.1.1 關注股東及客戶利益；4.1.2 關注個人能力的提升及職員職業(yè)生涯規(guī)劃，達成職員成長和企業(yè)發(fā)展的雙贏；4.1.3 關注職員工作態(tài)度及對企業(yè)文化的認同。 4.2 檢查各級職員所制定的目標與績效計劃的運行結(jié)果；4.3 以績效考核成績作為調(diào)薪、晉升、晉級、調(diào)任、績效獎金及利潤分享發(fā)放等人力資源決策的依據(jù)。5 考核原則：5.1 全面績效考核管理工作堅持考核內(nèi)容、考核標準、考核程序事先公開，考核由直接上級主持，保證考核工作的公開性和透明度；5.2 強調(diào)客觀性，避免主觀

4、性，依據(jù)關鍵業(yè)績確定不少于3項的量化衡量指標，進行績效任務評估，保證考核的客觀性和公正性；5.3 個人績效與公司整體績效并重；5.4 各子公司/中心計劃預算、客戶服務考核成績視同團隊每位職員相關的考核成績；5.5 部門經(jīng)理以上崗位績效考核以工作成果為導向，以戰(zhàn)略經(jīng)營目標為主，強調(diào)“做正確的事情”；5.6 職員績效考核以工作過程為導向，結(jié)合其崗位工作職責，以例行工作和解決問題為主，強調(diào)“將事情作對”；5.7 職員必須就績效考核內(nèi)容進行自我績效規(guī)劃及自我績效評估；5.8 上級與下屬進行約定日期“績效考核面談”，通過雙向溝通，了解下屬績效任務達成程度，并共同確認考核結(jié)果。一般進行步驟：5.8.1 對

5、于本次考核期間的表現(xiàn)給予確認。5.8.2 坦率地對每個績效項目的評分提出自己的看法，與下屬達成共識。5.8.3 引導下屬提出一、二項尚可提升或改善的績效項目。5.8.4 針對可提升或改善之處，與下屬商討對策。5.8.5 對該下屬整體績效加以總評。5.8.6 詢問下屬對下一期績效規(guī)劃的看法。5.8.7 對績效計劃表達自己的期望，并尋求共識。5.8.8 以鼓勵性、支持性的話語結(jié)束。6 參加考核人員范圍：6.1 與集團及集團子公司簽訂正式勞動合同的職員，集團二級子公司參照執(zhí)行。7 考核周期：7.1 總經(jīng)理、總監(jiān)考核周期為季度、半年度和年度；7.2 副總經(jīng)理、副總監(jiān)以下職員（含副總經(jīng)理、副總監(jiān)）考核周

6、期分為月度、半年度和年度。8 績效考核工作管理：8.1 績效考核管理系統(tǒng)由集團人力資源中心負責制訂并監(jiān)約實施。8.2 集團人力資源中心每年12月31日前召開集團下一年度績效考核制度說明會，全體管理者參加，將對下一年度集團績效考核制度的調(diào)整與修正作詳細說明，啟動新年度集團及子公司績效考核工作。8.3 各級職員績效考核成績由其直接上級負責評定，總監(jiān)對本中心考核的最終結(jié)果負責，子公司總經(jīng)理對公司考核的最終結(jié)果負責。8.4 考核者如不認同考核結(jié)果，可在一周內(nèi)向間接領導提出申訴；由間接領導會同人力資源部門復核；如仍不能對考核結(jié)果達成共識，應提交集團人力資源中心處理。8.5 各子公司月度績效考核結(jié)果由子公

7、司部門經(jīng)理匯總后報本公司人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)8.6 理匯總后報總經(jīng)理核準，最終結(jié)果由人力資源經(jīng)理報集團人力資源中心備案；半年、年終績效考核結(jié)果經(jīng)總經(jīng)理核準后由人力資源經(jīng)理匯報集團人力資源中心審核。集團人力資源委員會對集團和子公司職員績效考核結(jié)果有最終調(diào)整權(quán)。9 績效考核內(nèi)容及相關權(quán)重9.1 總經(jīng)理、總監(jiān)季度、半年度、年度績效考核內(nèi)容及相關權(quán)重：9.1.1 總經(jīng)理、總監(jiān)季度、年度績效考核內(nèi)容包括戰(zhàn)略經(jīng)營目標、品德和能力，權(quán)重分別為60%、20%和20%。9.1.2 戰(zhàn)略經(jīng)營目標考核即由總裁戰(zhàn)略分解的計劃預算、客戶服務和其他目標的執(zhí)行情況，由計劃財務中心、市場開發(fā)中心及總裁負責。9.1.3 品

8、德考核主要包括思想品德和職業(yè)操守。（詳見附件7管理者品德評價表）9.1.4 能力考核包括管理者領導能力和管理能力兩項。（詳見附件8管理者領導管理能力評價表）9.2 副總經(jīng)理、副總監(jiān)、部門經(jīng)理及職員績效考核內(nèi)容及相關權(quán)重：9.2.1 副總經(jīng)理、副總監(jiān)、部門經(jīng)理及職員績效考核內(nèi)容包括戰(zhàn)略經(jīng)營目標完成情況、例行工作、關鍵問題改進和相關行為，相關權(quán)重依據(jù)公司及中心經(jīng)營管理中所關注的關鍵點決定。9.2.1.1 戰(zhàn)略經(jīng)營目標即依據(jù)目標管理由集團整體經(jīng)營目標的分解而制訂的績效任務，包括財務指標完成程度以及客戶的滿意度等方面。9.2.1.2 例行工作即職員例行工作完成情況。9.2.1.3 關鍵問題的改善即在工

9、作中出現(xiàn)的問題以專題項目的形式提出改善方案，納入考核管理之中，每人每月不少于一項。9.2.1.4 相關行為考核采用行為量表的形式對職員的工作態(tài)度、企業(yè)文化的認同度進行評估。9.3 第三方考核內(nèi)容及權(quán)重9.3.1 計劃預算考核在全面考核系統(tǒng)中所占權(quán)重如下：9.3.1.1 集團各中心和各子公司計劃預算考核成績視同團隊每位職員計劃預算考核成績；9.3.1.2 計劃預算月度考核成績納入月度全面績效考核；9.3.1.3 計劃預算季度考核成績納入延后的3個月度，即一季度考核成績納入4、5、6月度；二季度考核成績納入7、8、9月度；三季度考核成績納入10、11、12月度；四季度考核成績納入次年1、2、3月度

10、；權(quán)重為30%；9.3.1.4 計劃預算年度考核成績納入年度全面績效考核；9.3.1.5 部門經(jīng)理（含部門經(jīng)理）以上人員計劃預算考核權(quán)重為20%；9.3.1.6 職員計劃預算考核權(quán)重為10%。9.3.2 客戶服務考核在全面考核系統(tǒng)中所占權(quán)重：9.3.2.1 總監(jiān)、總經(jīng)理20%；9.3.2.2 其他職員10%。9.4 子公司計劃財務部門矩陣式考核權(quán)重：9.4.1 集團計劃財務中心考核成績：權(quán)重為70%；9.4.2 子公司總經(jīng)理考核成績：權(quán)重為30%。10 評分標準10.1 績效評分是針對集團各級職員工作績效達成程度的定量評價方法，即根據(jù)績效實現(xiàn)程度的不同給予不同的分值，采用5分制體系來標明職員的

11、績效等級。10.2 職員工作績效整體上分成兩種類別：10.2.1 第一種為可量化的目標績效，這種目標類型的績效可以通過計算目標達成率，轉(zhuǎn)化為績效評分（0-5分）。；10.2.2 針對目標績效的評分標準采用目標達成率進行績效評分轉(zhuǎn)換 目標達成率（A）評分等級（0-5分）A1.205分1.0A<1.204-5分（不含5分）0.8A<1.03-4分（不含4分）0.5A<0.82-3分（不含3分）A<0.50-2分（不含2分）10.2.3 第二種為表現(xiàn)績效，這種績效不能量化，用定性指標來衡量，因此需要通過將職員的實際表現(xiàn)與標準進行對比來確定其績效評分（1-5分）。10.2.4

12、針對表現(xiàn)績效的評分標準評分等級(1-5分) 績效表現(xiàn)說明5下屬表現(xiàn)始終遠超過預期4表現(xiàn)全部達到預期值，甚至有部分超過預期，值得肯定3表現(xiàn)大多符合預期值，仍有部分需要改進2表現(xiàn)大多不符合預期值，需立即改進1表現(xiàn)始終低于預期值，令人失望，需立即檢討該職員是否適合該崗位11 績效等級評定11.1 績效等級11.1.1 集團在半年及年終分兩次對全體職員的績效評定等級?？冃У燃壈▋?yōu)異、良好、合格、改進、處理等五級，用以定性地評價考核期內(nèi)職員工作績效的整體表現(xiàn)。11.2 績效等級評定流程：11.2.1 等級評定依據(jù)：職員半年、年度績效考核最終結(jié)果；11.2.2 等級評定的時間：職員半年績效等級的評定工作

13、在半年度績效考核結(jié)束后兩周內(nèi)完成；年終績效等級的評定工作在年度績效考核結(jié)束后兩周內(nèi)完成；11.2.3 評定人：子公司由總經(jīng)理會同副總經(jīng)理、部門經(jīng)理評定績效等級；集團由總裁會同各中心總監(jiān)評定績效等級；11.2.4 評定方法：使用強制性正態(tài)分布，確定優(yōu)異、良好、合格、改進、處理五個評定等級；11.2.5 強制性正態(tài)分布是指取得職員績效考核最終結(jié)果以后，評定人通過強制性的手段，分別以集團本部和各子公司為單位，將所有職員進行比較，并且強制性地進行等級劃分，劃分比例如下：年度績效考核總分4.4分以上4.0-4.4分3.0-4.02.6-3.02.6分以下績效評定等級優(yōu)異良好合格改進處理評等比例20%35

14、%35%5%5%11.3 參加年度績效考核的評等約束11.3.1 凡有下列情形之一者，年度績效評等不得列為優(yōu)異：11.3.1.1 有無故曠職記錄者11.3.1.2 受降級處理（含）以上處分者11.3.2 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為良好以上（含良好）：11.3.2.1 無故曠職時間累計達2日（含）以上者11.3.2.2 當年度曾有請假達2個月（含）以上者11.3.3 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為合格等（含）以上，并不得升級：11.3.3.1 無故曠職時間累計達3日（含）以上12 本制度由集團人力資源中心負責解釋，自2003年1月1日起開始執(zhí)行。 當代投資集團有限公司 2

15、002年12月8日當代集團全面績效考核實施細則1 目標管理實施細則1.1. 年度績效目標設置流程1.1.1. 集團整體目標是全集團年度經(jīng)營計劃希望達成的主要成果，由集團總裁于財務年度開始前兩個月擬訂草案，經(jīng)董事會核定，于財務年度開始前一個月與子公司總經(jīng)理、各中心總監(jiān)充分溝通，于12月5日前確定總裁目標，并填制年度績效任務書（見附件1）。1.1.2. 各子公司總經(jīng)理與集團各中心總監(jiān)年度總體工作目標是依據(jù)集團總裁目標和本崗位職責（來自職位說明書），并配合其他相關單位之目標，與總裁充分交流，在12月10日前完成目標設定，填制年度績效任務書，報總裁審定。1.1.3. 集團于每年12月15日前舉行總裁、

16、總經(jīng)理、總監(jiān)目標發(fā)布會，并由總裁與總經(jīng)理、總監(jiān)共同簽署年度績效任務書。1.1.4. 副總經(jīng)理/副總監(jiān)及各部門經(jīng)理，依總經(jīng)理/中心總監(jiān)年度目標及本崗位職責，并配合其他部門之目標，于每年12月20日前擬定本部門目標，并填制年度績效任務書，經(jīng)與直接上級商討同意后簽署。1.1.5. 部門經(jīng)理于12月25日前與本部門職員充分溝通并使職員了解集團目標、子公司/中心、部門目標，輔導職員編制年度績效任務書，以利于職員設定月度績效規(guī)劃。2 月度績效規(guī)劃設置流程2.1. 副總經(jīng)理、副總監(jiān)及各部門經(jīng)理，在每月最后2個工作日前，依據(jù)本人年度績效任務書及本部門當月工作重點制定完成管理者月度績效規(guī)劃與行為評估表（見附件2

17、）。2.2. 職員依據(jù)直接上級月度績效規(guī)劃與評估表及本人當月工作重點，在每月最后1個工作日前填制完成下月度職員月度績效規(guī)劃與行為評估表（見附件3）。3 各級職員年度目標及月度績效規(guī)劃設置時間表目標類型目標管理關鍵項目目標設定完成時間年度目標總裁年度績效目標設定12月5日總經(jīng)理/總監(jiān)年度績效目標設定12月15日副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理年度績效目標設定12月20日職員年度績效目標設定12月31日月度績效規(guī)劃副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理月度績效規(guī)劃的設定每月開始前2個工作日職員月度績效規(guī)劃的設定每月開始前1個工作日4 績效目標設置的要點4.1. 依重要性對各績效任務進行排序；4.2. 績效目標：是期

18、望達成的工作成果；4.3. 衡量方法：指衡量工作目標的關鍵方法與手段；4.4. 指標：指在一個績效期間，各項目標所要達到的具體額度，由直接經(jīng)理同任職者本人共同確認，具有挑戰(zhàn)性與可達成性；4.5. 行動計劃：指為達成工作目標所需采取的策略、對策或行動規(guī)劃，以及完成的時效；4.6. 權(quán)重（%）：系指每一目標的相對重要性，各目標總權(quán)重之和為100%；4.7. 評估：指一個績效執(zhí)行期結(jié)束后，各項目標具體完成的結(jié)果；4.8. 評分：指任職者實際完成的目標值同本人設置之工作目標標準相比較，所達到的績效等級（具體評分等級見前面相關文件）。5 目標設置原則5.1. 應以戰(zhàn)略性目標優(yōu)先。5.2. 應符合SMAR

19、T的條件：5.2.1. *S：特定的、具體的（Specific）5.2.2. *M：可量化的、有數(shù)據(jù)化的(Measurable)5.2.3. *A：可達成的、可控制或努力的(Attainable)5.2.4. *R：工作成果導向(Result-Oriented)5.2.5. *T：考慮時效性及其他資源約束(Time & Resources Constrained)5.3. 應具挑戰(zhàn)性。5.4. 目標項次間應具獨立性，不能發(fā)生一項目標達成，即影響其他目標達成的情況。5.5. 應具展開性，不能完全依襲上級的目標。5.6. 應具有階段性，不能制定一蹴而就的目標。5.7. 短期目標的制定，仍需

20、考慮長期目標之配合。6 各級職員年度工作目標確定程序子公司/中心目標副總經(jīng)理/副總監(jiān)部門工作目標部門工作目標部門工作目標經(jīng)理工作目標經(jīng)理工作目標個人工作目標個人工作目標職員自下而下地分解目標集團戰(zhàn)略經(jīng)營目標總裁營業(yè)條件/環(huán)境總經(jīng)理/總監(jiān)職責范圍部門經(jīng)理7 目標的運行與修訂7.1. 工作目標的實施，以財務年度的起始日期為限，主管人員依績效規(guī)劃與評估表所訂目標項目負責推動，并控制進度。若有差異或延遲情形發(fā)生，應自行檢討并即采取改進措施。7.2. 目標運行過程中，如有困難發(fā)生，但尚不至于影響最終目標達成者，應與主管領導溝通解決。7.3. 目標的達成有不可抗拒的外界因素，無論是否影響目標達成，在個人無

21、法解決的請況下，應進行目標修訂并報送直接上級，經(jīng)簽署意見后，呈報上一級領導批準后執(zhí)行。7.4. 為階段性項目開展所設定的目標，其運行與修訂，按照上述程序，納入年度目標，分階段進行。8 目標制定的核決權(quán)限目標類型工作項目制定人確定人審核人備案年度目標總經(jīng)理/總監(jiān)目標設置本人總裁人力資源委員會人力資源中心副總經(jīng)理/副總監(jiān)目標設置本人總經(jīng)理/總監(jiān)人力資源中心人力資源中心部門經(jīng)理目標設置本人直接上級總經(jīng)理/總監(jiān)人力資源經(jīng)理/中心職員目標設置本人直接上級部門經(jīng)理人力資源經(jīng)理/中心目標修訂本人直接上級間接上級人力資源經(jīng)理/中心月度績效規(guī)劃副總經(jīng)理/副總監(jiān)績效規(guī)劃設置本人總經(jīng)理/總監(jiān)人力資源經(jīng)理/中心部門經(jīng)

22、理績效規(guī)劃設置本人直接上級人力資源經(jīng)理/中心職員績效規(guī)劃設置本人直接上級人力資源經(jīng)理/中心績效規(guī)劃修訂本人直接上級人力資源經(jīng)理/中心總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核實施細則1 總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核內(nèi)容和周期1.1. 總經(jīng)理與中心總監(jiān)采用平衡計分卡考核法，強調(diào)作正確的事情，使之關注集團關鍵目標。1.2. 總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核內(nèi)容包括：戰(zhàn)略經(jīng)營目標考核、品德考核和能力考核三項。1.3. 總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核周期為：季度、半年度和年度。2 總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核內(nèi)容、考核人及相關權(quán)重見下表：考核內(nèi)容編號績效考核內(nèi)容考核人考核權(quán)重匯總K001戰(zhàn)略經(jīng)營目標考核計劃預算執(zhí)行計劃財務中心20%60%人

23、力資源中心客戶服務市場開發(fā)中心20%其他目標達成總裁20%K002品德考核總裁/同級3人/直接下級3人/間接下級3人20%K003能力考核總裁/同級3人/直接下級3人/間接下級3人20%3 總經(jīng)理與中心總監(jiān)考核流程3.1. 戰(zhàn)略經(jīng)營目標考核：3.1.1. 計劃預算執(zhí)行情況：考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由計劃財務中心計劃預算部，依據(jù)集團各中心和各子公司計劃預算執(zhí)行情況進行評估，填制計劃預算執(zhí)行評估表（附件4），評估成績視同各中心總監(jiān)和各子公司總經(jīng)理的計劃預算考核評估成績，匯總至人力資源中心，納入總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度/年度平衡計分卡（附件6）。3.2. 客戶服務評估情況：3.2.1. 考核周期結(jié)束后2

24、日內(nèi)由市場開發(fā)中心客戶服務部，依據(jù)集團各中心和各子公司客戶服務情況進行評估，填制客戶服務評估表（附件5），評估成績視同各中心總監(jiān)和各子公司總經(jīng)理的客戶服務考核評估成績，匯總至人力資源中心，納入總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度/年度平衡計分卡（附件6）。3.3. 其他目標達成情況：3.3.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由集團總裁依據(jù)年度績效任務書對集團各中心總監(jiān)和各子公司總經(jīng)理年度目標完成情況進行評估，評估成績匯總至人力資源中心，納入總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度/年度平衡計分卡（附件6）。4 品德考核4.1. 考核時間：考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由人力資源中心組織實施；4.2. 考核內(nèi)容及權(quán)重：考核內(nèi)容主要包正直、誠

25、信、謙虛、寬容、勤儉、自律、自信、務實、尊重他人、保持樂觀10項，4.3. 權(quán)重為20%。4.4. 考核人和考核依據(jù)：4.4.1. 被考核人直接上級（即總裁）依據(jù)管理者品德評價表對其品德進行評估，權(quán)重為60%；4.4.2. 隨機抽取被考核人3位同級，依據(jù)管理者品德評價表對其品德進行評估，權(quán)重為20%；4.4.3. 隨機抽取被考核人3位直接下級，依據(jù)管理者品德評價表對其品德進行評估，權(quán)重為10%；4.4.4. 隨機抽取被考核人3位間接下級，依據(jù)管理者品德評價表對其品德進行評估，權(quán)重為10%。4.5. 考核匯總：4.5.1. 由集團人力資源中心匯總各位考核人的加權(quán)評分，納入總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度

26、/年度平衡計分卡。5 能力考核5.1. 考核時間：考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由人力資源中心組織實施；5.2. 考核內(nèi)容及權(quán)重：5.2.1. 領導能力包括領導意識、愿景、決策能力、危機意識、創(chuàng)新能力、親和力、用人能力、表達能力、協(xié)調(diào)能力、控制力10項；考核總權(quán)重為50%。5.2.2. 管理能力包括風險意識、專業(yè)水平、效率、規(guī)劃能力、執(zhí)行能力、要事當先、質(zhì)量、組織能力、談判能力、危機處理能力10項，考核總權(quán)重為50%。5.3. 考核人和考核依據(jù)：5.3.1. 被考核人直接上級（即總裁）依據(jù)管理者領導-管理能力評價表（附件7）對其能力進行評估，權(quán)重為60%；5.3.2. 隨機抽取被考核人3位同級，依據(jù)管理

27、者領導-管理能力評價表對其能力進行評估，權(quán)重為20%；5.3.3. 隨機抽取被考核人3位直接下級，依據(jù)管理者領導-管理能力評價表對其能力進行評估，權(quán)重為10%；5.3.4. 隨機抽取被考核人3位間接下級，依據(jù)管理者領導-管理能力評價表對其能力進行評估，權(quán)重為10%。5.4. 考核匯總：5.4.1. 由集團人力資源中心匯總各位考核人的加權(quán)評分，納入總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度/年度平衡計分卡。6 4、總經(jīng)理/中心總監(jiān)考核結(jié)果：6.1. 總經(jīng)理/中心總監(jiān)季度/半年度/年度績效考核總分構(gòu)成：6.2. 總分=戰(zhàn)略目標得分×60%+品德得分×20%+能力得分×20%；6.3.

28、總經(jīng)理/中心總監(jiān)績效考核總分是發(fā)放本人績效獎金、利潤分享計劃以及給予職業(yè)晉升發(fā)展的重要依據(jù)。副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理績效考核實施細則1 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理績效考核內(nèi)容和周期1.1. 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理績效考核內(nèi)容包括：1.1.1. 戰(zhàn)略經(jīng)營目標：1.1.1.1. 戰(zhàn)略目標包括由集團總裁戰(zhàn)略目標分解的計劃預算、客戶服務、其他目標任務三部分；1.1.1.2. 計劃預算執(zhí)行情況所占權(quán)重為20%；1.1.1.3. 客戶服務所占權(quán)重為10%。1.1.2. 例行工作：所占權(quán)重依據(jù)各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定；1.1.3. 關鍵問題改善：所占權(quán)重依據(jù)各中心/子公司各部門實際工作

29、情況自行確定，問題不少于一項；1.1.4. 相關行為：所占權(quán)重為10%。1.2. 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理績效考核周期為：月度、半年度和年度。1.3. 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理績效考核內(nèi)容、考核人及相關權(quán)重見下表：考核內(nèi)容編號績效考核內(nèi)容考核人考核權(quán)重匯總K101戰(zhàn)略經(jīng)營目標考核計劃預算執(zhí)行計劃財務中心20%人力資源中心/人力資源部門客戶服務市場開發(fā)中心10%其他目標達成直接上級自行確定K102例行工作直接上級自行確定K103關鍵問題改善直接上級自行確定K104相關行為直接上級10%2 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理考核流程2.1. 計劃預算考核：2.1.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由計劃財務中

30、心計劃預算部，依據(jù)集團各中心和各子公司計劃預算執(zhí)行情況進行評估，填制計劃預算執(zhí)行評估表，評估成績視同副總監(jiān)/副總經(jīng)理/部門經(jīng)理的計劃預算考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表（附件2）。2.2. 客戶服務考核：2.2.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由市場開發(fā)中心客戶服務部，依據(jù)集團各中心和各子公司客戶服務情況進行評估，填制客戶服務評估表（附件5），評估成績視同副總監(jiān)/副總經(jīng)理/部門經(jīng)理的客戶服務考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表。2.3. 其他目標達成、例行工作、關鍵問題改善、相

31、關行為考核：2.3.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由其直接上級依據(jù)年度績效任務書、管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表對副總監(jiān)/副總經(jīng)理/部門經(jīng)理績效任務完成情況進行評估，評估成績匯總至人力資源中心，納入管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表。2.4. 考核結(jié)果：2.4.1. 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理月度/半年度/年度績效考核總分構(gòu)成：2.4.2. 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理月度/半年度/年度績效總分=管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表得分2.4.3. 績效考核結(jié)果是發(fā)放績效獎金、利潤分享計劃以及給予職業(yè)晉升發(fā)展的重要依據(jù)。3 核決權(quán)限工作項目本人總經(jīng)理人力資源經(jīng)理集團人

32、力資源中心績效規(guī)劃設定制定確定組織協(xié)調(diào)監(jiān)約績效考核自我考評考核組織監(jiān)約職員績效考核實施細則1 職員績效考核內(nèi)容與周期1.1. 職員績效考核的內(nèi)容：1.1.1. 戰(zhàn)略經(jīng)營目標： 1.1.1.1. 戰(zhàn)略經(jīng)營目標包括計劃預算執(zhí)行情況、客戶服務、其他績效目標三部分；1.1.1.2. 計劃預算執(zhí)行情況所占權(quán)重為10%；1.1.1.3. 客戶服務所占權(quán)重為10%。1.1.2. 例行工作：所占權(quán)重依據(jù)各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定；1.1.3. 關鍵問題：所占權(quán)重依據(jù)各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定；1.1.4. 相關行為：所占權(quán)重為20%。1.2. 職員績效考核周期為：月度、半年度和年度

33、。1.3. 職員績效考核內(nèi)容、考核人及相關權(quán)重見下表：考核內(nèi)容編號績效考核內(nèi)容考核人考核權(quán)重匯總K101戰(zhàn)略經(jīng)營目標考核計劃預算執(zhí)行計劃財務中心10%人力資源中心/人力資源部門客戶服務市場開發(fā)中心10%其他目標達成直接上級自行確定K102例行工作直接上級自行確定K103關鍵問題改善直接上級自行確定K104相關行為直接上級20%2 職員考核流程2.1. 計劃預算考核：2.1.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由計劃財務中心計劃預算部，依據(jù)集團各中心和各子公司計劃預算執(zhí)行情況進行評估，填制計劃預算執(zhí)行評估表，評估成績視同職員的計劃預算考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入職員月度/半年度/年

34、度績效規(guī)劃與行為評估表（附件3）。2.2. 客戶服務考核：2.2.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由市場開發(fā)中心客戶服務部，依據(jù)集團各中心和各子公司客戶服務情況進行評估，填制客戶服務評估表，評估成績視同職員的客戶服務考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表。2.3. 其他目標達成、例行工作、關鍵問題改善、相關行為考核：2.3.1. 考核周期結(jié)束后2日內(nèi)由其直接上級依據(jù)年度績效任務書、職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表對職員績效任務完成情況進行評估，評估成績匯總至人力資源中心，納入職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表。2.4. 考核結(jié)

35、果：2.4.1. 職員月度/半年度/年度績效考核總分構(gòu)成：2.4.2. 職員月度/半年度/年度績效總分=職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表得分2.4.3. 績效考核結(jié)果是發(fā)放績效獎金、利潤分享計劃以及給予職業(yè)晉升發(fā)展的重要依據(jù)。3 核決權(quán)限工作項目本人部門經(jīng)理總經(jīng)理人力資源經(jīng)理集團人力資源中心職員績效規(guī)劃設定制定確定審查組織協(xié)助監(jiān)約職員績效考核-考核審議組織監(jiān)約第三部分 附件一、年度績效任務書 年度績效任務書姓名: 中心/子公司: 崗位: 集團遠景：為我們的客戶提供超值商品和超值服務中心/公司任務（請?zhí)顚懀褐行?公司/部門管理成功的關鍵點規(guī) 劃 確 認任 務 周 期本人簽名日期考核人

36、簽名日期第1頁，共3頁重點績效任務績效目標衡量方法指標行動計劃權(quán)重1234678100%第2頁，共3頁月度目標分解表關鍵目標目標月度分解情況1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月起至時間具體計劃起至時間具體計劃起至時間具體計劃起至時間具體計劃起至時間具體計劃起至時間具體計劃第3頁，共3頁二、管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表管理者月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表（適用于副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理）部門崗位姓 名規(guī)劃階段績效任務確認本人簽名日期考核人簽字日期考 核 周 期重點績效目標（本人填寫）績效評估（直接上級填寫）績效任務衡量方法指標行動計劃權(quán)重月底評估評分加

37、權(quán)得分K101戰(zhàn)略目標計劃預算依據(jù)計劃預算書100%完成20%客戶服務10%K102例行工作K103關鍵問題K104相關行為（詳見下頁）10%小 計第1頁，共3頁管理者關鍵行為評估：（1-5分評價，3分為基準分數(shù)，每類相關行為的4-5項由直接上級依據(jù)各崗位實際情況確定）K104相關行為行為評估說明權(quán)重（A）單項得分（B）加權(quán)得分（A*B）獎勵項目扣減項目職業(yè)化塑造1、 為完成工作愿意付出額外時間，獎勵0.5分；2、 積極主動工作，獎勵0.5分/次；3、 經(jīng)常通過OJT培訓指導培養(yǎng)下屬，獎勵0.5分；4、5、1、 無故不參加集團要求的會議、活動，扣減0.5分；2、 儀容儀表不符合集團要求，扣減0

38、.2分；3、 經(jīng)常被動工作，扣減0.1分/次；4、5、25%協(xié)作溝通1、 積極協(xié)助他人或其他部門工作，獎勵0.5分；2、 部門之間、職員之間信息共享，獎勵0.2分；3、 有主動關心同事的行為，獎勵0.2分；4、5、1、 部門之間、職員之間缺乏信息共享，扣減0.2分；2、 不能按時完成業(yè)務運營簽證，扣減0.2分/次；3、 惡意中傷他人，扣減0.5分/次；4、5、25%學習創(chuàng)新1、 提出合理化建議，獎勵0.5分/次；2、 經(jīng)常提出創(chuàng)新想法改善工作，獎勵0.5分；3、 有計劃的學習新知識，獎勵0.5分；4、5、1、 不聽取他人對其工作合理的意見和建議，扣減0.2分；2、 不能適時改進工作流程，扣減0

39、.5分；3、 無故不參加培訓，扣減0.5分/次；4、5、25%誠信精神1、 勇于承擔責任，獎勵0.5分/次；2、 信守對客戶、同事的承諾，獎勵0.5分；3、 客觀公正的評價自我和他人，獎勵0.5分；4、5、1、 泄露企業(yè)商業(yè)秘密，扣減4分/次；2、 隱瞞工作中的過失，扣減0.5分/次；3、 推卸責任，扣減0.2分；4、5、25%合計-100%-第2頁，共3頁說明審核 任職人的說明：任職人可在下面對自己的工作滿意程度進行說明或說明對主管評定結(jié)果的看法，在目前職位上的學習與發(fā)展機會如何，對今后的職業(yè)期望，無論是否作了說明，都要求任職人在空格內(nèi)簽名，表明任職人知道了評估結(jié)果。本人簽名：日期直接上級說

40、明：上級在下面可對你下屬在本考核周期績效成績、相關行為表現(xiàn)、職業(yè)發(fā)展?jié)摿σ约爸饕獑栴}等進行說明，如果任職人作了說明，直接上級也可列舉與下屬行為有關的其他說明，直接上級應在空格內(nèi)簽字。直接上級簽名：日期人力資源開發(fā)：改善下屬績效的培訓改進機會（直接上級與下屬共同選出急需改進和培訓的項目） 技術(shù)培訓（具體內(nèi)容： ） 表達溝通技巧 時期安排合理性 業(yè)務創(chuàng)新 計算機技能（具體內(nèi)容： ） 談判技巧 改變管理方法 領導才能 語言（具體內(nèi)容： ） 客戶管理 秘書技能 項目管理 協(xié)作與交流 其它 審核：綜合評估結(jié)果為優(yōu)異和立即處理級的，由人力資源總監(jiān)/總經(jīng)理和人力資源部門共同進行核準，核準后的意見填寫在下面。

41、審核人員簽名。人力資源部門負責人簽名日期人力資源總監(jiān)/總經(jīng)理簽名日期此表復印一份送人力資源部門備案第3頁，共3頁三、職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表部 門崗位姓 名規(guī)劃階段績效任務確認本人簽名日期考核人簽字日期考 核 周 期重點績效目標（本人填寫）績效評估（直接上級填寫）績效任務衡量方法指標權(quán)重月底評估評分加權(quán)得分K101戰(zhàn)略目標計劃預算依據(jù)計劃預算書100%完成10%客戶服務10%K102例行工作K103關鍵問題K104相關行為（詳見下頁）20%小 計第1頁，共3頁職員相關行為評估：（1-5分評價，3分為基準分數(shù)，每類相關行為的4-5項由直

42、接上級依據(jù)各崗位實際情況確定）K104相關行為行為評估說明權(quán)重（A）單項得分（B）加權(quán)得分（A*B）獎勵項目扣減項目職業(yè)化塑造1、 為完成工作愿意付出額外時間，獎勵0.5分；2、 積極主動工作，獎勵0.5分/次；3、 經(jīng)常通過OJT培訓指導培養(yǎng)下屬，獎勵0.5分；4、5、1、 無故不參加集團要求的會議、活動，扣減0.5分；2、 儀容儀表不符合集團要求，扣減0.2分；3、 經(jīng)常被動工作，扣減0.1分/次；4、5、25%協(xié)作溝通1、 積極協(xié)助他人或其他部門工作，獎勵0.5分；2、 部門之間、職員之間信息共享，獎勵0.2分；3、 有主動關心同事的行為，獎勵0.2分；4、5、1、 部門之間、職員之間缺

43、乏信息共享，扣減0.2分；2、 不能按時完成業(yè)務運營簽證，扣減0.2分/次；3、 惡意中傷他人，扣減0.5分/次；4、5、25%學習創(chuàng)新1、 提出合理化建議，獎勵0.5分/次；2、 經(jīng)常提出創(chuàng)新想法改善工作，獎勵0.5分；3、 有計劃的學習新知識，獎勵0.5分；4、5、1、 不聽取他人對其工作合理的意見和建議，扣減0.2分；2、 不能適時改進工作流程，扣減0.5分；3、 無故不參加培訓，扣減0.5分/次；4、5、25%誠信精神1、 勇于承擔責任，獎勵0.5分/次；2、 信守對客戶、同事的承諾，獎勵0.5分；3、 客觀公正的評價自我和他人，獎勵0.5分；4、5、1、 泄露企業(yè)商業(yè)秘密，扣減4分/

44、次；2、 隱瞞工作中的過失，扣減0.5分/次；3、 推卸責任，扣減0.2分；4、5、25%合計-100%-第2頁，共3頁說明審核 任職人的說明：任職人可在下面對自己的工作滿意程度進行說明或說明對主管評定結(jié)果的看法，在目前職位上的學習與發(fā)展機會如何，對今后的職業(yè)期望，無論是否作了說明，都要求任職人在空格內(nèi)簽名，表明任職人知道了評估結(jié)果。本人簽名：日期直接上級說明：上級在下面可對你下屬在本考核周期績效成績、相關行為表現(xiàn)、職業(yè)發(fā)展?jié)摿σ约爸饕獑栴}等進行說明，如果任職人作了說明，直接上級也可列舉與下屬行為有關的其他說明，直接上級應在空格內(nèi)簽字。直接上級簽名：日期人力資源開發(fā)：改善下屬績效的培訓改進機會

45、（直接上級與下屬共同選出急需改進和培訓的項目） 技術(shù)培訓（具體內(nèi)容： ） 表達溝通技巧 時期安排合理性 業(yè)務創(chuàng)新 計算機技能（具體內(nèi)容： ） 談判技巧 改變管理方法 領導才能 語言（具體內(nèi)容： ） 客戶管理 秘書技能 項目管理 協(xié)作與交流 其它 審核：綜合評估結(jié)果為優(yōu)異和立即處理級的，由人力資源總監(jiān)/總經(jīng)理和人力資源部門共同進行核準，核準后的意見填寫在下面。審核人員簽名。人力資源部門負責人簽名日期人力資源總監(jiān)/總經(jīng)理簽名日期此表復印一份送人力資源部門備案第3頁，共3頁四、計劃預算執(zhí)行評估表單位：評估期限：序號考核指標計劃情況執(zhí)行情況權(quán)重得分加權(quán)得分123456合計計劃財務中心計劃預算部經(jīng)理簽字

46、確認：確認時間：計劃財務中心總監(jiān)簽字確認：確認時間：五、客戶服務評估表單位：評估期限：序號考核指標考核標準執(zhí)行情況權(quán)重得分加權(quán)得分123456合計市場開發(fā)中心客戶服務部經(jīng)理簽字確認：確認時間：市場開發(fā)中心總監(jiān)簽字確認：確認時間：六、總經(jīng)理/總監(jiān)季度/年度平衡計分卡總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度/年度平衡計分卡公司/中心崗位姓名績效任務考核評估確認本人簽名日期考核人簽字日期考 核 周 期重點績效任務績效評估評估項目權(quán)重評估人評估說明評分加權(quán)得分K001戰(zhàn)略經(jīng)營目標計劃預算20%計劃財務中心客戶服務20%市場開發(fā)中心其他績效目標20%總裁K002品德管理者品德評價表20%總裁、同級、下級K003能力管理

47、者能力評價表20%總裁、同級、下級小 計第1頁，共1頁七、管理者品德評價表管理者品德評價表單位：被評估人：評估期限：評價要素權(quán)重得分加權(quán)分1、正直10%2、誠信10%3、謙虛10%4、寬容10%5、勤儉10%6、自律10%7、自信10%8、務實10%9、尊重他人10%10、保持樂觀10%小計100%-評估人簽字：評估日期：評分說明：以1-5分為標準評價八、管理者領導一管理能力評價表管理者領導一管理能力評價表單位被評估人評估期限領導力（A）權(quán)重得分加權(quán)分管理力（B）權(quán)重得分加權(quán)分1、領導意識10%1、風險意識10%2、愿景10%2、專業(yè)水平10%3、決策能力10%3、效率10%4、危機意識10%4、規(guī)劃能力10%5、創(chuàng)新能力10%5、執(zhí)行能力10%6、親和力10%6、要事當先10%7、用人能力10%7、質(zhì)量10%8、表達