怎樣做好工程項目管理工作

1、怎樣做好工程項目管理工作 1、項目評價方法 項目評價主要指經(jīng)濟評價，包括財務(wù)評價、國民經(jīng)濟評價，其思路基本一致，只是角度不同，前者只合計項目本身，后者從國民經(jīng)濟整體合計(一些效益、費用由于只是在全社會轉(zhuǎn)移而不予合計，如稅金、利息等)，同時采納影子價格(資源優(yōu)化配置狀態(tài)下的價格)為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。 2、項目直接目標(biāo) 管理方法對一個建設(shè)項目而言，其直接控制的目標(biāo)有三個，時間(工期)、質(zhì)量、費用(造價)，即按計劃的時間、費用、質(zhì)量完成項目。這三個目標(biāo)彼此之間有一定互斥性，難以同時達(dá)到最優(yōu)，其實施應(yīng)以項目整體最優(yōu)為目標(biāo)。 3、項目過程管理方法 (1)合同管理 合同是約定項目參加各方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，是具有

2、法律效力的文件。合同管理的中心是選擇合同類型，主要是價格類型，不同形式價格的合同體現(xiàn)了風(fēng)險分配形式不同。合同管理一般按標(biāo)準(zhǔn)合同文本執(zhí)行，可適當(dāng)加以修正。 (2)人力資源管理 項目建設(shè)的實現(xiàn)要靠團隊進行，項目管理的措施要靠大家去落實。從現(xiàn)代管理角度，人們開始把人當(dāng)作一種資源來開發(fā)而不是作為工具來管理，"人力資源管理'一詞越來越多地為理論與施行所提及，雖然實際上離這個詞的本意還有很遠(yuǎn)。項目人力資源管理方法主要是利用組織結(jié)構(gòu)圖、責(zé)任分配圖進行人員必須求分析，落實責(zé)任，建立激勵機制，調(diào)動各參加人的積極性，發(fā)揮每個人的主觀能動性，才干確保項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。 2工程項目風(fēng)險管理工作 因

3、為合同條款遺漏或表達(dá)有誤，施工范圍界定不清而產(chǎn)生合同糾紛影響造價的案例在項目建設(shè)中常常發(fā)生，關(guān)于施工承包合同、設(shè)備材料采購合同，建立合同評審和合同交底制度，對合同的權(quán)利、義務(wù)、范圍、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)工期、付款方式等要素進行評審論證，補充完善，再向執(zhí)行部門進行交底以減少合同風(fēng)險。 由于施工圖制定深度不夠，錯誤和遺漏而進行過多的制定變更，增加工程造價，帶來投資風(fēng)險應(yīng)強化對制定單位的監(jiān)控管理，促使制定人算著經(jīng)濟賬去畫圖，通過對技術(shù)上滿足要求的各方案進行經(jīng)濟比選，可以使項目投資有效的加以控制。 不合理的施工技術(shù)方案，工藝落后，工序流程存在安全隱患等帶來的工期、質(zhì)量和安全風(fēng)險在項目管理中應(yīng)對監(jiān)理單位充分授權(quán)，發(fā)

4、揮監(jiān)理單位在技術(shù)、質(zhì)量、安全、管理中的控制協(xié)調(diào)作用，在選擇監(jiān)理單位過程中要重點選擇優(yōu)秀的總監(jiān)理工程師和水、電等專業(yè)監(jiān)理工程師，有必要在監(jiān)理委托合同專用條件中增加量化的質(zhì)量目標(biāo)，提升了監(jiān)理單位的服務(wù)質(zhì)量可以降低施工過程中的質(zhì)量和安全風(fēng)險。 總承包單位是項目建設(shè)中的主要責(zé)任主體，項目經(jīng)理的管理水平和技術(shù)能力是決定工期進度、施工質(zhì)量和施工安全的關(guān)鍵，我們在選擇總包單位時應(yīng)特別重視對項目經(jīng)理的檢察選用。 組織管理風(fēng)險 主要是建設(shè)方管理團隊在項目管理中的責(zé)任風(fēng)險 a.管理模式落后、信息溝通不暢 b.不規(guī)范的介入屬于監(jiān)理和總包單位的工作 c.工程變更隨意性大 d.現(xiàn)場管理權(quán)限緊抓不放、權(quán)、責(zé)不明晰 e.工

5、作經(jīng)驗不夠，管理水平偏低 3工程項目收尾管理工作 主要是技術(shù)、合同和現(xiàn)場的配合，現(xiàn)場上又主要涉及各個分包商的配合，必須積極、堅決、嚴(yán)格地按驗收計劃行事。實際執(zhí)行中，現(xiàn)場配合的難度要大一些：沒有一家分包商樂意搞修補，清理這些工作，這就必須要給予耐心細(xì)致的說服，講明利害關(guān)系。最好再準(zhǔn)備一支自已的修補小分隊，關(guān)鍵的時候頂上去。 現(xiàn)場的另一個難點是，裁員往往先裁現(xiàn)場人員。這極易導(dǎo)致他們心理失衡，如果應(yīng)對不當(dāng)，會對以后的工作造成極大麻煩。對比我的經(jīng)驗是恪守公正、以誠待人、以情動人。 實際上，他們在理智上也是能接受裁員這個現(xiàn)實的，只是情感上接受不了。施工期出力最大，現(xiàn)在又最先把他們裁掉。所以，負(fù)責(zé)收尾的人

6、也要理解他們的感受。在確定裁員的時候，盡可能幫他們聯(lián)系以后的工作，安排一個好的去處，實在幫不了的話，也可以在獎金、紀(jì)念品等方面合計一下，哪怕是給出一按時間，派個車帶他們到整個工地看一看?？傊痪湓挘谠S可的范圍內(nèi)，盡可能多地幫一下他們。 對他們的成績要給予充分的肯定。曾經(jīng)跟一個被裁員的工程師講："雖然你走了，但你要把你的影響持續(xù)留下來'。后來他給了我一份總結(jié)，其中給出了許多有益的經(jīng)驗和以后工作的建議。在整個收尾工程中，也沒有碰到過一次因人員留失而造成的不必要損失，都平穩(wěn)過渡了。至今，我和他們中大多數(shù)都堅持著優(yōu)良的關(guān)系。當(dāng)然了，在制度上，也做了必要的防范，保證該收上來的信息、數(shù)據(jù)、文檔等能及時的收上來。制度必