商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角下電子商務(wù)企業(yè)運營戰(zhàn)略淺析.

1、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角下電子商務(wù)企業(yè)運營戰(zhàn)略淺析摘要：現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)不是單個企業(yè)之間的競爭，而是一個商 業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與另一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展除了與自身 的謀略、經(jīng)營有關(guān)外，還與其他企業(yè)的命運緊緊相連。文章從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的 視角，分別選取了典型的電子商務(wù)企業(yè)，對網(wǎng)絡(luò)核心型戰(zhàn)略、支配主宰型戰(zhàn) 略、坐收其利型戰(zhàn)略以及縫隙型戰(zhàn)略進行了較為深入的分析。 關(guān)鍵詞： 電子商務(wù)，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，運營戰(zhàn)略 隨著世界經(jīng)濟一體化和網(wǎng)絡(luò) 化的加劇，企業(yè)之間的競爭與合作達到了一個新的高度，越來越多的企業(yè)深刻 認識到，其生存和發(fā)展除了與自身的謀略、經(jīng)營有關(guān)外，還同其他企業(yè)的命運 緊緊相連。確切地說，現(xiàn)代

2、企業(yè)的競爭已經(jīng)不是單個企業(yè)之間的競爭，而是企 業(yè)所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與其他商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭() 。電子商務(wù)企業(yè)尤其如此，其產(chǎn)生、發(fā)展都依賴于開 放的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，任何一家電子商務(wù)企業(yè)的運營都離不開周圍企業(yè)的共同協(xié)作。 可以毫不夸張地說，電子商務(wù)企業(yè)的成功，很大程度上取決于對合作企業(yè)的分 散資源進行有效協(xié)調(diào)的成功。本文從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角度，對電子商務(wù)企業(yè)的 運營戰(zhàn)略進行了分析。 一、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)涵 商 業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是美國企業(yè)戰(zhàn)略專家 James F Moore于1993年在哈佛商業(yè)評 論上發(fā)表的捕食者與被捕食者：競爭的新生態(tài)學(xué)一文中首次提出的，并 在 1996 年出版的 The Death o

3、f Competition 一書中，對這一概念進行 了較為深入的分析，他指出：“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個人的相互作用為基 礎(chǔ)的經(jīng)濟聯(lián)合體”，其成員包括消費者、供應(yīng)商、主要的生產(chǎn)者、競爭者和其 他風(fēng)險承擔(dān)者。隨著時間的推移，他們共同發(fā)展自身的作用和能力，并將自己 與未來的方向結(jié)合起來。這個經(jīng)濟聯(lián)合體可以使全體成員朝著共同的方向前 進，定位投資，發(fā)揮相互支持的作用。從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角度來看，企業(yè)的運營戰(zhàn)略可以分為網(wǎng)絡(luò)核心型、支配主宰型、坐收其利型和縫隙型 4 種 2 。筆者分別就這四種戰(zhàn)略，選取國內(nèi)知名的電子商務(wù)企業(yè)，進行分 析。二、電子商務(wù)企業(yè)運營戰(zhàn)略分析1 .網(wǎng)絡(luò)核心型戰(zhàn)略 網(wǎng)絡(luò)核心型戰(zhàn)略是旨

4、在改善生態(tài)系統(tǒng)的總體健康狀況，并在此過程 中使本企業(yè)取得可持續(xù)的績效的一種運營戰(zhàn)略。其特征是注重外部資源的管 理，努力構(gòu)建外部的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，積極維持整個網(wǎng)絡(luò)的健康并從中受益 (管理學(xué) / 工商管理 / 電子商務(wù)論文 ) 。 淘寶網(wǎng)是典型的網(wǎng) 絡(luò)核心型電子商務(wù)企業(yè)，它是淘寶網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心企業(yè)之一。 2007 年 末，阿里巴巴集團將戰(zhàn)略確定為“建設(shè)電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，培育開放、協(xié)同、 繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)”，淘寶網(wǎng)也相應(yīng)地形成了生態(tài)化發(fā)展的戰(zhàn)略，開始 有意識地構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)零售生態(tài)。淘寶網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)由核心層、擴展層和相關(guān)層 三個部分構(gòu)成，各企業(yè)之間存在著互利共生、共生、競爭、中立等互動關(guān)系。 淘寶

5、網(wǎng)目前共有 400多萬家店鋪，截至 201 0年底注冊用戶達到 3.7 億，在線商 品數(shù)達到 8 億。目前通過淘寶網(wǎng)認證的合作伙伴達到 220家，涵蓋運營、客 服、營銷、倉儲、培訓(xùn)等各行業(yè)。同時，淘寶網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中還包含了 50 萬 個中小站長的參與，淘寶聯(lián)盟為他們提供了參與電子商務(wù)的商業(yè)模式。通過 50 萬家中小網(wǎng)站推廣，每天能給淘寶網(wǎng)上的商家和商品帶去 20 億瀏覽量。4 201 0年淘寶交易額達 4000 億元，總收入約 50億。淘寶網(wǎng)對其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康狀況的影響可以充分反映出它在系統(tǒng)中所起的核心作用，這可以用表征生態(tài)系統(tǒng)健康狀況的三大基本指標來分析。（ 1）生產(chǎn)率。從一開始，為買賣

6、雙方搭建良好的交易環(huán)境，提升網(wǎng)絡(luò)交易效率就成為淘寶網(wǎng)的戰(zhàn) 略中心。淘寶網(wǎng)推出的一系列服務(wù)，如支付寶、與中國郵政合作的“e由E寶”、旺鋪、消費者保障計劃、有關(guān)的營銷推廣工具、管理軟件、數(shù)據(jù)分析等 等，都以改善交易環(huán)境、促進交易效率為目的。淘寶網(wǎng)的不斷努力，使國內(nèi)網(wǎng) 絡(luò)零售市場（尤其是C2C的交易效率明顯提高、市場交易規(guī)模不斷擴大，國 內(nèi)網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模從 2006年的312億元增至2010年的5131億元。 2010 年，淘寶網(wǎng)在平臺類購物網(wǎng)站市場中占 85.4%的市場份額。（2）強健性。淘寶網(wǎng)從 2003年 5月上線以來，盡管經(jīng)歷了多次升級、改版，但在基本政 策上一直保持不變，如免費政策、

7、出價規(guī)則、支付規(guī)則、信用規(guī)則等，這為整 個交易環(huán)境帶來極大的穩(wěn)定性。淘寶在新政策推出時，充分考慮到了對舊政策 的良好兼容性，這大大降低了參與網(wǎng)絡(luò)交易各方的工作成本。各合作伙伴可以 充分相信，隨著網(wǎng)絡(luò)的升級，原有的交易數(shù)據(jù)和記錄不會出現(xiàn)明顯的錯誤?？?而言之，淘寶網(wǎng)的經(jīng)營產(chǎn)生了良好的可預(yù)見性和行為的一致性，這正是一個商 業(yè)生態(tài)系統(tǒng)強健性的基本衡量標準。（ 3）縫隙市場創(chuàng)造力。淘寶網(wǎng)通過平臺的不斷完善和環(huán)境的不斷優(yōu)化吸引新的參與者加入到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，同 時通過中小賣家扶持政策等優(yōu)惠措施使參與者得到有效的成長。淘寶網(wǎng)高度重 視對合作各方的支持，主動開放相關(guān)的 API，鼓勵軟件商參與有關(guān)應(yīng)用軟件的

8、編寫。建立并不斷完善各種統(tǒng)一的標準數(shù)據(jù)接口，吸引包括物流商在內(nèi)的參與 者加入。并且通過淘寶幫助中心，使淘寶網(wǎng)和參與各方之間保持了密切的交 流。據(jù)悉，淘寶網(wǎng)將 2011 年確定為淘寶開放年，將在賣家業(yè)務(wù)、買家業(yè)務(wù)、無 線、物流等領(lǐng)域全面深度開放，引入第三方開發(fā)者、企業(yè)和服務(wù)商，共同推進 電子商務(wù)生態(tài)圈高速健康發(fā)展。淘寶網(wǎng)同時宣布建立開放扶持基金，未來三年 將投入三個億，通過分成獎勵、注資等形式扶持第三方合作伙伴發(fā) 展。一個有效的網(wǎng)絡(luò)核心型運營戰(zhàn)略有兩個基本構(gòu)成要素：一是為其生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價值；二是在創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上，網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)將與生態(tài)系統(tǒng)中的 其他成員共享價值。這二者缺一不可，否則生態(tài)系統(tǒng)將會萎

9、縮或者核心企業(yè)將 會被遺棄。淘寶網(wǎng)通過整合雅虎的搜索技術(shù)等途徑不斷地將最新的技術(shù)進步成 果緊密地整合進平臺中，不斷完善和優(yōu)化交易平臺，并提供旺旺、淘寶助理等 諸多的工具軟件，使自身的平臺價值越來越高，并且充分將這種平臺與合作者 共享，使參與各方的交易效率明顯提高。合作者通過使用淘寶網(wǎng)平臺所得到的 收益遠遠大于所付出的成本。同時，淘寶還面向全球開放“數(shù)據(jù)魔方”平臺， 商家、企業(yè)及消費者可以分享到來自淘寶全網(wǎng)的海量原始數(shù)據(jù)，并由第三方專 業(yè)研究機構(gòu)為商家?guī)砘跀?shù)據(jù)之上的分析、解讀、業(yè)務(wù)建議等服務(wù)，這對整 個網(wǎng)購市場尤其是企業(yè)在開展電子商務(wù)、網(wǎng)上零售以及線上線下的經(jīng)營決策方 面都具有重大的意義。在

10、淘寶網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，淘寶網(wǎng)占據(jù)著具有廣泛聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)中心的位置，它調(diào)整著系統(tǒng)成員之間的各種關(guān)系，并努力增進系 統(tǒng)的多樣性、生產(chǎn)率和穩(wěn)定性，它提供了一個系統(tǒng)成員賴以生存的、穩(wěn)定的、 具有可預(yù)見性的平臺。同時，淘寶網(wǎng)的努力也確保了自身的安全與健 康。2. 支配主宰型戰(zhàn)略支配主宰型戰(zhàn)略是通過縱向或橫向一體化，來管理和控制某一生態(tài)系統(tǒng)或其中某一業(yè)務(wù)域的一種運營戰(zhàn)略。支配主宰 型企業(yè)不僅支配了生態(tài)系統(tǒng)業(yè)務(wù)域的價值創(chuàng)造活動，也主宰了其價值分配，是 同時控制價值創(chuàng)造和價值獲得行為的企業(yè)。從某種意義上講，騰訊公司采取的就是支配主宰型戰(zhàn)略，他牢牢掌握著自己所處的生態(tài)系統(tǒng)，并常常擴張到新的市場，從最初的即時通訊產(chǎn)

11、品到后來的門戶網(wǎng)站、QQ游戲、QC郵箱、騰訊拍拍、SOSO QC空間、QQ輸入法、QC瀏覽器、QQ電腦管家、QC影音、QC詞 典等等，這一系列的產(chǎn)品都是騰訊在獨立經(jīng)營，基本上沒有給其他組織留下可 借助其服務(wù)而開發(fā)新的應(yīng)用，或者通過提供附加功能而明顯增強其現(xiàn)有服務(wù)的 空間。需要說明的是，以拍拍為核心的，由交流及交易平臺、交易者、規(guī)則、 環(huán)境等組成的拍拍商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不在此探討范圍之內(nèi)。 轉(zhuǎn)貼于 免費論文下 載中心 對于騰訊這樣的支配主宰型企業(yè)來說，其生態(tài) 系統(tǒng)的健康狀況實際上取決于企業(yè)在研發(fā)和運營上的內(nèi)部努力及其生產(chǎn)率。所 以，從這個意義上說，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)部必備的功能，也是防御潛在對手的 手段

12、。他們必須在內(nèi)部研發(fā)上大量投資，以確保不會在消費者心目中產(chǎn)生性價 比更好的替代產(chǎn)品。 2005年，騰訊推出了平臺研發(fā)系統(tǒng)； 2006年 5月，成立了 “以創(chuàng)新應(yīng)用為主旨”的創(chuàng)新中心； 2007年 11月，在創(chuàng)新中心的基礎(chǔ)上，又 成立了騰訊研究院，僅在研究院籌備的一年多時間中，就投資了上億 元。 在縫隙市場創(chuàng)造力上，騰訊自己幾乎占據(jù)了所有的縫隙，妨礙了系 統(tǒng)的縫隙市場創(chuàng)造力和多樣性的形成。生態(tài)系統(tǒng)多樣性過低，將會削弱系統(tǒng)面 對外部沖擊的強健性。不過，在當(dāng)前這種市場競爭極其激烈的情況下，外部環(huán) 境迫使騰訊通過自身的努力，不斷地向新的縫隙擴張，竭力維持著生態(tài)系統(tǒng)的 多樣性。但是從另外一個角度來說，系

13、統(tǒng)多樣性過大會威脅到運營的穩(wěn)定性， 或?qū)е庐a(chǎn)品（服務(wù)）的過?；蚣夹g(shù)的不兼容，取締不必要的多樣性，將有助于 保持較高的生產(chǎn)率。所以，對于騰訊而言，確定多樣性的程度究竟應(yīng)該多大， 就顯得極其重要。在系統(tǒng)的強健性方面，由于受到企業(yè)自身實力和資源的限制，隨著時間的推移，支配主宰型企業(yè)會使其生態(tài)系統(tǒng)的組織多樣性大大 降低。這樣，在系統(tǒng)受到諸如出現(xiàn)產(chǎn)品構(gòu)架方面的劇烈的、破壞性的創(chuàng)新等沖 擊時，就會缺乏應(yīng)有的適應(yīng)性。這意味著在一定的時候，支配主宰型企業(yè)之間 會借助于不同的架構(gòu)、技術(shù)或業(yè)務(wù)模式而相互替代，或者被另一種以網(wǎng)絡(luò)核心 型企業(yè)為中心的生態(tài)系統(tǒng)替代。比如 2010年11月出現(xiàn)的COCO360據(jù)其官方 網(wǎng)

14、站稱，一開始就采用了先進的架構(gòu)（引入云計算機制，支持海量并發(fā)用 戶），并且開放平臺接口，鼓勵第三方開發(fā)。其采取的是與騰訊截然不同的戰(zhàn) 略，儼然欲走網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)的路子。雖然目前 COCO36還遠遠不是騰訊的競 爭對手，但是如果它能夠堅持網(wǎng)絡(luò)核心型戰(zhàn)略，用心經(jīng)營，在不久的將來，很 難保證不會對騰訊構(gòu)成什么威脅。在成熟的行業(yè)或一切基本保持不變的環(huán)境中，支配主宰型運營戰(zhàn)略是可以奏效的。但是，當(dāng)出現(xiàn)市場動蕩或技術(shù)更 新的情況下，網(wǎng)絡(luò)核心型戰(zhàn)略比支配主宰型戰(zhàn)略更為可取。3. 坐收其利型戰(zhàn)略 坐收其利型戰(zhàn)略是不通過縱向一體化控制某一生態(tài)系統(tǒng)或其中的 某一業(yè)務(wù)域，又從中攫取盡可能多的價值的運營戰(zhàn)略。坐收其利

15、型企業(yè)采取的 是本質(zhì)上不連貫的戰(zhàn)略，他們不提倡通過縱向一體化的方式控制其業(yè)務(wù)運營的 關(guān)鍵資產(chǎn)，但是，又從系統(tǒng)中攫取過多的價值，致使其自身怎么也離不開的縫 隙型企業(yè)面臨業(yè)務(wù)模式上的不可持續(xù)問題。坐收其利型戰(zhàn)略的特性注定了企業(yè) 往往是無法成功的。ITAT 集團的失敗，其實就是我們身邊的一個例子。2004年9月開張的ITAT，成立了兩年多時間就成功融資 1.2億美元；2008年5 月，門店擴張到 780多家； 2008年 8月打造電子商務(wù)商城，號稱“是集 B2B、 B2C C2C所有電子商務(wù)模式的全國唯一的整合式商業(yè)模式”。但是自2008年3月在香港上市失敗后， 10月開始大規(guī)模裁員， 4個月后，全

16、國門店、員工都減 少了一半。到2010年上半年，總欠貨款已高達 3億元。ITAT走的是“輕公司”的道路，它通過找到一些生產(chǎn)過剩、沒有能力走進商場的中小型服 裝代工廠，在“零貨款”的前提下，以貼牌的方式為其提供免費的供貨渠道。 同時，與擁有大量閑置物業(yè)、地處偏僻的地產(chǎn)物業(yè)商合作，化零為整，以“零 租金”、物業(yè)方承擔(dān)水電費的條件，包下原本屬于諸多小商販的大量攤位。廠 家、ITAT、物業(yè)方，通過銷售額分成的方式獲得收益，三方分成的比例大致為 60:25:15 o ITAT自身掌握極輕的資產(chǎn)，將絕大部分零售業(yè)態(tài)的風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁給供 貨商和業(yè)主。ITAT 一開始就想開快公司，賺快錢，零售渠道網(wǎng)絡(luò)還沒站穩(wěn)腳

17、跟，就開始謀求資本運作，因為急于上市，過快地追求規(guī)模擴張，想以大規(guī)模 換一個資本市場的大價錢。盡管業(yè)內(nèi)對于ITAT的失敗總結(jié)了各種原因，如定位 不清、擴張戰(zhàn)略混亂、管理水平、商業(yè)模式有硬傷等，但是筆者認為，最根本 的原因在于ITAT處于生態(tài)系統(tǒng)的中心地位，自身卻沒有掌握好系統(tǒng)的關(guān)鍵資產(chǎn) （走“輕公司”道路），偏偏又從系統(tǒng)中攫取了過多的價值（利益分成 25%36%，規(guī)模迅速擴張以求上市套現(xiàn)），致使系統(tǒng)中的縫隙型企業(yè)無法得到有 效的發(fā)展，從而影響到了生態(tài)系統(tǒng)的健康。4.縫隙型戰(zhàn)略縫隙型戰(zhàn)略是指通過能力專業(yè)化而使自己在某一生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的差異化的運 營戰(zhàn)略?？p隙型企業(yè)是生態(tài)系統(tǒng)中數(shù)量最多的一類

18、參與者，他們最大的優(yōu)勢在 于其專業(yè)化，由于往往位于生態(tài)系統(tǒng)的邊緣地帶，所以他們積極主動地追求創(chuàng) 新，不斷開發(fā)新的產(chǎn)品、服務(wù)，并開拓新的市場。他們給生態(tài)系統(tǒng)帶來的多樣 性對保持系統(tǒng)的強健性具有極其重要的意義。在淘寶網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，諸多的物流公司、金融機構(gòu)、電信服務(wù)商等都屬于縫隙型企業(yè)，這里以物 流公司為例進行分析。在淘寶網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，物流公司憑借著自己的物流網(wǎng)絡(luò)和資源，專業(yè)經(jīng)營著物流領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，它們與淘寶網(wǎng)之間是共生互 利的關(guān)系。一方面，淘寶網(wǎng)過億筆的月交易量大大促進了國內(nèi)物流業(yè)（特別是 民營快遞業(yè)）的快速發(fā)展，目前與淘寶網(wǎng)合作的僅大型物流公司就有二十多 家；另一方面，諸多物流商的合作使平

19、臺交易更加順暢，有助于系統(tǒng)的健康發(fā) 展，增強了系統(tǒng)的多樣性和強健性。在良好地融入淘寶網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，對交易過 程提供充分支持的同時，各物流企業(yè)都或多或少具有差異于其他企業(yè)的特性， 如EMS勺網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣、順風(fēng)的速度快、申通的價格低廉等等，與其他物流企業(yè) 形成了有效的互補。實際上，通過整合系統(tǒng)中可獲得的各項技術(shù)和資源，不斷堅持專業(yè)化和差異化的創(chuàng)新，是縫隙型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這樣 可以在系統(tǒng)核心企業(yè)前端推進、試圖擴張時，有比較強的防御能力，而不至于 被吞沒。例如，2011年初，阿里巴巴集團在北京發(fā)布其物流戰(zhàn)略，表示將與合 作伙伴共同投資 1000億元發(fā)展全國物流系統(tǒng)，初期將投資 200億到 300

20、億，逐 步在全國建立起一個倉儲網(wǎng)絡(luò)體系。這就是淘寶網(wǎng)前端推進、企業(yè)擴張的典型 例子，各物流企業(yè)如果不積極創(chuàng)新，則有被吞沒的危險。作為應(yīng)對，許多物流 公司都開始實施新策略，涉足電子商務(wù)業(yè)務(wù)。宅急送上線了商品代銷平臺“E 購宅急送”，順豐推出了購物網(wǎng)站“順豐 E商圈”，申通快遞創(chuàng)辦了“久久票 務(wù)網(wǎng)”，中國郵政也與TOM合作推出了網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)。此外，如果縫隙型企業(yè)能持續(xù)創(chuàng)新以尋找新的生存空間，并在新的空間中有自己的特質(zhì)，那 么，它將有可能會通過創(chuàng)建平臺而使自己成為一個網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)。如宅急送 和順豐，分別憑借自身全面的物流覆蓋范圍和良好的配送能力開展了電子商務(wù) 業(yè)務(wù)，誰都不敢斷言，未來“E購宅急送”或“順豐E商圈”會不會發(fā)展成為 一個網(wǎng)絡(luò)核心型的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。三、結(jié)束語每個企業(yè)都有適合自己的運營戰(zhàn)略，沒有好壞之分，除了坐收其利型戰(zhàn)略被業(yè)界普遍認為比較危險以外，只要能根據(jù)實際環(huán)境靈活運用、適時改變，都可以取得持續(xù)地 發(fā)展。