360度績效評估論文

1、1 緒論1.1 選題的背景和意義現(xiàn)代經(jīng)濟的飛速發(fā)展， 要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、 組織文化不斷調(diào)整， 以適應(yīng)這種變化；只是經(jīng)濟時代的到來， 要求企業(yè)快速建立職業(yè)經(jīng)理人隊伍， 而扁平化結(jié)構(gòu)、矩陣式管理、參與式管理、團隊協(xié)作、關(guān)注員工職業(yè)生涯發(fā)展、注重客戶滿意度等等新管理理念和管理方式， 使得傳統(tǒng)人力資源的自上而下的單向業(yè)績考核方式和結(jié)果導(dǎo)向不再適應(yīng)當(dāng)今的人力資源管理的需要。 而 360 度績效考核方法的出現(xiàn)正好彌了傳統(tǒng)績效考核的缺勢，對今后企業(yè)的績效考核起到不容忽視的作用。自上世紀 90 年代初開始，西方跨國公司就非常流行 360 度反饋評估。迄今為止，將近 100的財富 500 強企業(yè)，包括 GE、寶

2、潔、惠普、 3M 、北方電訊、杜邦、摩托羅拉和福特等公司， 都已采用 360 度評估。據(jù)早前一項對美國企業(yè)較大規(guī)模的調(diào)查顯示， 65以上的公司在 2000 年采用了這種多面評估的評定體系，比 1995 年的調(diào)查結(jié)果 40上升了許多。 所謂 360 度績效評估就是指幫助一個組織的成員 ( 主要是管理人員 ) 從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程， 這些信息的來源包括： 來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自平級同事的反饋；來自內(nèi)部的本人反饋；以及來自企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋。 當(dāng)然，這種反饋通常大多是以匿名的形式提供的。這種績效反饋過程與傳

3、統(tǒng)的績效反饋和評價方法不同， 它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源， 而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的所有主體 ( 其中也包括員工本人 ) 作為對員工績效的不同方面提供反饋的信息來源。360 度績效反饋計劃自90 年代以來迅速為國際上的許多企業(yè)所采用，其中幾乎包括所有財富500 強中的著名企業(yè)，如美國電報電話公司、通用電氣公司、殼牌石油公司等等。 360 度績效反饋計劃在國際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競爭所帶來的壓力和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。20 世紀 80 年代以來，國際上的許多企業(yè)為了適應(yīng)全球化競爭的需要，都不得不拋棄老的產(chǎn)品和服務(wù)并源源不斷地創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)來滿

4、足消費者不斷變化的需求。在這種情況下，企業(yè)重組就成為不可避免的一種趨勢，老的官僚化層級式組織被扁平化的組織所取代。這種風(fēng)險越來越高的經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)的1變化對企業(yè)提出兩個方面的挑戰(zhàn)， 一是企業(yè)管理者必須具備更高的素質(zhì)， 更為全面地開發(fā)自身的管理能力，二是要求企業(yè)必須鼓勵普通員工 ( 有時甚至包括外部客戶和供應(yīng)商 ) 對管理過程的積極參與。而 360 度績效反饋計劃本身恰恰既是一個相關(guān)群體共同參與的過程，同時也是一個幫助管理人員開發(fā)技能的過程。首先，許多管理者過去一直都沒有能夠獲得關(guān)于個人績效的全面而誠實的反饋，所以很難形成對自己的準(zhǔn)確認知。 而在把來自他人的匿名反饋與管

5、理者個人的自我評價放到一起來對比的時候， 管理者可能就會形成一個關(guān)于其本人的優(yōu)點和缺點的更為現(xiàn)實的全面圖景。 如果績效反饋中所反映出來的缺點是管理者過去沒有意識到的， 那么，反饋無疑會促進管理者的行為改變， 尤其是當(dāng)這種變化是受到組織鼓勵和支持的時候。其次， 360 度績效反饋計劃的最終作用在于組織變革和組織改善。如果一家企業(yè)一個部門能夠通過正規(guī)的 360 度績效反饋或者自下而上的反饋來強化管理者的自我意識， 那么它的企業(yè)文化就會變得更加富有參與性，從而能夠更為迅速地針對內(nèi)部和外部客戶的需要來作出反應(yīng)。 而這最終會導(dǎo)致信任水平的提高以及加強管理者和他們身邊的人所進行的溝通， 減少員工的抱怨和不

6、滿，提高客戶滿意度以及培養(yǎng)團隊合作精神?？傊?，近年來 360 度績效反饋無論在學(xué)術(shù)界或是實務(wù)領(lǐng)域都受到相當(dāng)重視。它是一種“多元來源回饋” ( Multiple source feedback) ，是針對特定的個人 ( 通常是主管 ) ，由包括受評者自己在內(nèi)的多位評估者來進行全方位評鑒并給予回饋的績效評估體系。它是一個“系統(tǒng)工程” ，包括確定評價目的和評價方式，進行各種相關(guān)培訓(xùn)， 多源評估和收集評價信息， 進行反饋以及事后培訓(xùn)等環(huán)節(jié)， 各環(huán)節(jié)之間又是互動的。從其輸出結(jié)果來看， 360 度績效反饋過程更加注重員工發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的目的，與目前人力資源管理的發(fā)展潮流相一致。1.2 主要內(nèi)容與研究方法在

7、當(dāng)今企業(yè)競爭取決于人才競爭的時代，如何做好人力資源管理，提升組織和人力資源競爭力， 是制勝的關(guān)鍵。 在眾多的人力資源管理中，績效評估可謂是重中之重績效評估不僅是對員工完成工作目標(biāo)任務(wù)實績的認同，也是對員工個人優(yōu)缺點的系統(tǒng)總結(jié)； 績效評估不僅為人事部門升遷、調(diào)換、獎懲等決策提供了較為公正客觀的依據(jù)，更能給員工提供回饋并確認員工訓(xùn)練與職業(yè)發(fā)展的需要；績效評估可以幫助企業(yè)診斷組織存在的問題，成為企業(yè)穩(wěn)健成長最重要的維2系機制。本文通過對 M 公司運用 360 度績效評估做了詳盡的闡述，并在其實際應(yīng)用過程中，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。 通過查閱中外文獻， 及對中國文化環(huán)境與外國文化相對比，找出 360 度績

8、效評估從外國引進后應(yīng)用過程中的水土不服狀況。 對此種種問題發(fā)生的原因進行探析， 進而找出相應(yīng)策略進行改進與完善， 使之適應(yīng)我們中國發(fā)展現(xiàn)狀和風(fēng)土人情。 擬通過這種改進的考核制度提高部門領(lǐng)導(dǎo)能力， 推動部門文化變革和提高部門員工的工作滿意度與參與度， 使 360 度績效評估能更好的為中國企業(yè)的人力資源管理服務(wù)。32 相關(guān)理論綜述2.1 360 度績效評估的基本內(nèi)容度績效評估的概念360 度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法， 是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息， 以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。 這些信息的來源包括： 來自上級監(jiān)督者的自上而

9、下的反饋 ( 上級 ) 、來自下屬的自下而上的反饋 ( 下屬 ) 、來自平級同事的反饋 ( 同事 ) 、來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋 ( 支持者 ) 、來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋 ( 服務(wù)對象 ) 、以及來自本人的反饋。該方法綜合運用了心理學(xué)、 管理學(xué)、社會學(xué)等學(xué)科的理論知識和先進的技術(shù)手段，從被考評者的多個視覺來對其進行考評， 這就克服了以往單一評價源導(dǎo)致的暈輪效應(yīng)、寬嚴效應(yīng)、趨中效應(yīng)、成見效應(yīng)等缺陷，使得考評結(jié)果更加全面、客觀、公正和準(zhǔn)確。同時被考評者本人參與對自己的考評，體現(xiàn)了“以人為本”的管理理念和“社會人”的假設(shè)，將有利于調(diào)動員工的積極性和責(zé)任感。然而由于 360 度績

10、效評估涉及的面廣、人多，用該方法考評花費的時間長、成本大，因此，這種評估模式適用于規(guī)模較大、實力雄厚的企業(yè)。度績效評估的圖示解析度績效評估示意圖：4度績效評估的操作流程：（1）準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要， 它影響著評估過程的順利進行和評估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評估者與受評者， 以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實施360 度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。（2）評估階段組建 360 度績效反饋隊伍。 必須注意評估要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結(jié)果的認同和接受。對評估者進行 360 度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。 為避免

11、評估結(jié)果受到評估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行 360 度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓(xùn)， 使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。 此外，理想情況下， 企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計 360 度反饋問卷。實施 360 度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式， 必須嚴格維護填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報告的保密性， 大量研究表明， 在匿名評估的方式下， 人們往往愿意提供更為真實的信息。統(tǒng)計并報告結(jié)果。在提供360 度評估報告時要注意對評估者

12、匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學(xué)性。例如，報告中列出各類評估人數(shù)一般以3-5 人為底限；如果某類評估者（如下級）少于3 人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現(xiàn)評估結(jié)果。企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施。（3）反饋和輔導(dǎo)階段向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。 通過來自各方的反饋 （包括上級、同事、下級、自己以及客戶等） ，可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。 根據(jù)經(jīng)驗，在第一次實施 360 度評估和反饋項目時， 最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話， 以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、 解釋以及

13、充分利用 360 評估和反饋報5告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與受評者深入交流。2.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀國外研究現(xiàn)狀360 度績效考評方法， 產(chǎn)生于 20 世紀 40 年代，最初被英國軍方所用， 從 50年代起又被應(yīng)用到工商企業(yè)的業(yè)績評價中，它主要用于工作崗位分析和對管理人員的能力評價、篩選與安置；到了20 世紀 80 年代，由美國 Edwards 和 Ewen等學(xué)者在一些企業(yè)組織中不斷研究中日臻完善，目前，在財富雜志評選出的排名在前 1000 位的企業(yè)中，有近 90%已將 360 度績效考評方法用于人力資源管理和開發(fā) , 其中包括 I

14、BM 、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、美國聯(lián)邦銀行等。360 度績效考評在人力資源管理中的意義體現(xiàn)在兩個方面 : 一是對組織而言可以建立正確的導(dǎo)向； 二是對組織成員而言可以促進成員個人的發(fā)展， 但由于其在應(yīng)用過程中缺乏考核指標(biāo)， 可操作性不強， 考核人數(shù)受限等因素的限制， 為了有效提高績效評估管理工作，需要注意以下原則：（1）準(zhǔn)確評估和預(yù)測原則；在實施360 度績效管理方法前需要確定工作績效評估目標(biāo)， 對管理工作進行任務(wù)的詳細分解，確定任務(wù)的復(fù)雜度， 做好充分的評價和預(yù)測工作，發(fā)現(xiàn)其潛在的不確定影響因素。（2）全員參與原則；單位人事主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)參與績效考核工作，負責(zé)360度評估體系的設(shè)計和實施

15、， 以保證重要決策的合理性， 并參與決策和提供建議與幫助，讓這些人參與能夠確保評估有一個公平、客觀、積極的反饋環(huán)境，從而有利于 360 度反饋體系的順利推廣與實施。（3）標(biāo)準(zhǔn)化原則；為保證績效反饋渠道的暢通有效，應(yīng)編制一套標(biāo)準(zhǔn)化的 360 度反饋評價問卷 , 這要求考評者明確分析擬評價對象的工作， 抽取出典型的工作行為， 編制評價問卷， 對評價結(jié)果進行統(tǒng)計處理， 并向被評價者和評價者提供反饋，確保所評價的內(nèi)容與組織發(fā)展的總體思路以及發(fā)展目標(biāo)相一致。（4） 客觀性原則；在運用 360 度績效考評時必須客觀認真地分析評估數(shù)據(jù)，要針對不同方面考慮不同數(shù)據(jù)來源的權(quán)重， 并使那些受過專門評估培訓(xùn)的管理人

16、員直接參與到方案實施中來， 在綜合各考評表得分的基礎(chǔ)上， 得出考評結(jié)論，并對考評結(jié)論的主要內(nèi)容進行分析。6（5）反饋真實原則。 360 度反饋評價最后能不能改善被評價者的業(yè)績，在很大程度上取決于評價結(jié)果的反饋。及時真實地通報考評結(jié)論， 可以使本人知道組織對自己能力的評價以及對所作貢獻的承認程度，認識到組織的期望目標(biāo)和自己的不足之處，從而確定今后需要改進的方向。國內(nèi)研究現(xiàn)狀360 度考核能夠從多個角度來反映員工的工作，使考評結(jié)果更加客觀，全面和可靠，并更加注重反饋。 它的優(yōu)勢在于一方面能夠較為客觀的評價員工， 提供較為全面的反饋信息， 有助于被考核者多方面能力的提升。 從另一方面來說， 該方法在

17、一定程度上增強了員工工作自主性和對工作的控制， 使工作豐富化， 從而增強了員工對組織的忠誠度和工作滿意度。 其劣勢在于考核成本比較高， 需要更多的人進行考核， 浪費的時間多。 并且由于考核者更多， 就需要培訓(xùn)更多的考核者如何正確的考評員工，考核培訓(xùn)的難度增大。一般來說，公司處于初創(chuàng)期間是不宜采用 360 度考評方法的， 因為這樣增加了考核成本。在實際應(yīng)用中，可以針對不同的企業(yè)，不同的崗位，不同的企業(yè)文化和被考核者，采取 90 度考核、 180 度考核、 270 度考核等等。另外一點， 360 度績效評估是近年流行于西方企業(yè)的先進的人力資源管理工具。近年來，該方法在我國也開始被越來越多的企業(yè)采用

18、， 但由于其本身存在的一些缺陷和中西方文化差異等原因，很多企業(yè)在使用這一工具時效果并不理想。有鑒于此，企業(yè)要正視 360 度績效評估存在的各種實施障礙 , 積極對其進行本土化改造 , 掌握正確的使用方法和使用范圍 , 創(chuàng)造合適的企業(yè)文化環(huán)境。73 M 公司應(yīng)用360 度績效評估的現(xiàn)狀分析3.1 公司簡介M 公司是由某發(fā)展有限公司、 中國糧油食品進出口總公司及某茶廠共同投資興建的大型飲料生產(chǎn)企業(yè)，其中某發(fā)展有限公司是由香港英資太古飲料有限公司、中國國際信托投資公司、 美國可口可樂公司合資合作經(jīng)營的。M 公司于 1989年 10 月 8 日正式開業(yè)，占地面積 7 萬余平方米 (其中開發(fā)區(qū)占地面積

19、5 萬余平方米 )注冊資金 2000 萬美元，現(xiàn)有員工 600 多人，平均年齡 32 歲。公司擁有可灌裝 200 毫升、 250 毫升玻璃瓶， 0.5 升、 1.25 升、 2 升塑料瓶， 355 升易拉罐等飲料生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力達 6000 萬標(biāo)準(zhǔn)箱，生產(chǎn)及銷售高質(zhì)量，多口味的可口可樂公司品牌飲料，包括暢銷全球的“可口可樂” 、“雪碧”、“芬達”以及“飛雪”礦物質(zhì)飲料和“陽光”果汁系列等。 1997 年 7 月又推出可口可樂公司專為中國消費者開發(fā)的“天與地”飲料系列。 1996 年飲料銷售收入 46.950 萬元，實現(xiàn)稅后利潤 4157 萬元。公司堅持以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨，公司

20、曾獲全國消費者質(zhì)量可靠飲料評選金杯獎并獲碳酸飲料第一名，以及可口可樂公司總裁品質(zhì)大獎等一系列產(chǎn)品質(zhì)量和銷售獎， 九五年入選中國工業(yè)企業(yè)綜合評比最優(yōu) 500 強。一九九六年十月二十八日， 該食品有限公司開發(fā)區(qū)廠落成投產(chǎn)。 該公司在經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)投資一億六千萬興建這個廠。 引進了兩條世界一流技術(shù)的飲料生產(chǎn)流水線， 使公司的生產(chǎn)能力有了成倍的增長，經(jīng)營規(guī)模進一步擴大。該公司自 1993 年以來引進了第三文化，實施跨文化管理，企業(yè)效益和規(guī)模不斷提高和擴大， 這也為公司的人力資源管理提出了新的問題： 一方面公司對員工的獎懲、升遷、調(diào)配、確定勞動報酬應(yīng)有一個客觀的依據(jù)，另一方面公司實施“人才庫” 工程，如

21、何對不同的員工實施有針對性的培訓(xùn)， 也關(guān)系到公司培訓(xùn)工作的成敗。這一切都取決于公司的績效考評， 而公司目前所采用的考評方法仍然是上級直接對下級考評的單一方法， 所采用的考評表是在英資太古集團提供的績效考核表上作文字上的修訂而成， 所選考核指標(biāo)體系混亂， 并且將績效和能力相混淆，不能真實她反映員工的績效水平，已不適應(yīng)公司新的形勢需求。目前，美國的許多大型公司在績效考評上新近采用了360 度績效反饋方法，從上級、下級、同級和被評人自己全方位的角度去考評被評人，使績效考核全面、8客觀、及時，效果良好。對于國內(nèi)企業(yè)干部績效考評內(nèi)容選定上，王重鳴、楊華軍等 (1996)經(jīng)過研究提出應(yīng)從職能管理成效、 工

22、作關(guān)系處理成效、 時間管理成效、團隊管理成效、 態(tài)度成效、 企業(yè)總體績效六個維度上去考慮， 這樣使干部績效考評的指標(biāo)體系更加完善，也使干部績效考評反映了當(dāng)今世界管理發(fā)展的新趨勢?；谝陨显?， 公司為了提高人力資源管理的效能， 在人事管理上與國際接軌，決定采用 360 度績效考評方法， 而中層干部作為公司的管理中堅力量， 則成為本次考評的首選實施對象。3.2 M 公司應(yīng)用 360 度績效評估的現(xiàn)狀公司的考評方案的主要內(nèi)容(1) 考評目的：根據(jù)考評結(jié)果，對公司管理人員進行獎罰、調(diào)整和聘免等。(2) 考評內(nèi)容：主要涉及德、能、勤、績和廉五個方面，考評結(jié)果分優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職 4 個檔次。

23、(3) 考評方法：從全公司范圍內(nèi)的上級、同級、下級三個角度進行匿名打分評價，具體的評價者及評價權(quán)重見下表：上級同級下級評價者公司領(lǐng)導(dǎo)其他部門區(qū)域、分公司本部門員其他部門負責(zé)人負責(zé)人工員工權(quán)重40%20%15%15%10%（ 4）考評實施：人力資源部召集、組織所有參加考評的人員聚集在一起，將考評表下發(fā)給大家。考評人員填寫完考評表后，將其投入考評箱。M 公司績效評估的流程圖評估培訓(xùn)提供反饋意見匯總反饋意見評估會議認可事業(yè)發(fā)展計劃評估結(jié)果反饋公司運用 360 度績效評估中產(chǎn)生的矛盾9M 公司領(lǐng)導(dǎo)在面對考評結(jié)果時，卻遇到了麻煩，因為有些員工反映這種考評很不公平，理由概括起來為以下兩點：(1) 打分評價

24、的方式本身就具有很強的主觀性， 據(jù)此得出的統(tǒng)計結(jié)果只能主觀反映被評價者的人際關(guān)系情況， 不能對工作能力、 工作行為、 工作績效等進行全面、客觀地反映。(2) 考評得分低的不一定全是工作能力、工作業(yè)績低的員工，因為公司機關(guān)工作氛圍比較差， 人際關(guān)系較復(fù)雜， 那些堅持原則工作的員工更容易得罪人， 考評得分也可能比較低。 考評得分比較高的不一定全是工作能力、 工作業(yè)績高的員工，做事圓滑、擅于“和稀泥”型的員工或者不做事的員工，考評得分也可能比較高。3.3 對 M 公司該現(xiàn)狀的評價公司運用 360 度績效評估的優(yōu)勢(1) 提高考核的全面性和公正性。對一些工作而言 , 有時上級與下屬相處的時間與溝通機會

25、較少 , 而下屬彼此間較多。在這種上級與下屬接觸的時間不多,彼此之間的溝通也非常少的情況下, 上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地 , 下屬彼此間工作在一起的時間很長, 所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。 此時 , 他們之間的互評 ,反而能比較客觀。 因此 , 在考評中加入同事和下屬的意見顯得更合理。(2) 多角度集中反饋信息。這種被認為是對被考核人全方位的評估方式，即“ 360 度績效評估制度”。通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、 長處與發(fā)展需求， 使以后的職業(yè)發(fā)展更為順

26、暢， 從而使得個人職業(yè)規(guī)劃更好地與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。(3) 通過強調(diào)團隊和內(nèi)部外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理?？蛻舻脑u價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。 因為惟有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。(4) 多方面獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響。通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。 同時可以提高員工的參與感，增強員工的主人翁意識。10公司運用 360 度績效評估中存在的劣勢(1) 評價目標(biāo)不明確。對于不同的評價目的，評分的可信度和準(zhǔn)確度產(chǎn)生差異。從外國引進 360 度績效評估法， 我們中國企業(yè)往往只看到表層而忽略了實質(zhì)，績效評估的目的就是

27、給不同員工給予公正的評價， 對其工作給與肯定， 并找出他們工作過程中存在的問題，讓員工認識到自己的缺陷，從而不斷改進。(2) 文化因素的影響。在個人主義和集體主義不同的文化背景下，評價效果不同。此法源于西方， 西方國家個人主義為上， 員工把工作關(guān)系看做單純的工作關(guān)系，即使是上下級，也會很客觀的給與評價，因而更加實用；而在中國，集體主義更為根深蒂固， 企業(yè)強調(diào)群體，更加注重人與人的關(guān)系， 還有彼此之間“面子”上的問題，因而往往會在評價過程中加入過多的情感因素， 導(dǎo)致結(jié)果有失準(zhǔn)確性和公正性。此外，上下級之間評價的真實性也會因為上級權(quán)威受到影響。(3) 360 度績效評估的運用必須要有強大的反饋系統(tǒng)

28、， 只有有效反饋， 才能將評估的結(jié)果傳達給被評估者， 同時保證被評估者愿意接受該評估結(jié)果或?qū)υu估結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑和詢問，是過程結(jié)果更加透明，結(jié)果更加有評價和提升績效的效果。相對于傳統(tǒng)單向績效考核來說比較麻煩，較耗費人力物力。114 M 公司應(yīng)用 360 度績效評估存在問題分析4.1 M 公司在 360 度績效評估應(yīng)用中的問題一是將 360 度績效考核等同于傳統(tǒng)的績效考核。 很多企業(yè)在實踐過程中只是將 360 度績效考核收集到的信息與員工的獎懲或者晉升聯(lián)系在一起， 而不是將未來的績效改善作為關(guān)注點， 結(jié)果造成了提供績效考核的人為了影響考核的結(jié)果而故意提供虛假的信息。二是考核結(jié)果區(qū)分度不大。 一方面對

29、于特定的被考評者其各個指標(biāo)的考核結(jié)果差異不大；另一方面各被考評者之間的總體考核結(jié)果差距不大， 且都處于中等偏上水平。正如杰克韋爾奇在他的自傳中所述， 就像任何需要同事間評估的措施一樣， 360 度反饋工具實施久了就會走樣，員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結(jié)果都會很好。三是許多員工的考評會帶有情感因素。 在同一公司工作的員工既是合作者又是競爭者，考慮到各種利害關(guān)系，評價者有時還會故意歪曲對被評價者的評價。比如可能會給跟自己關(guān)系好的被評價者以較高的評價， 給跟自己關(guān)系不好的被評價者以較低的評價。四是 360 度績效考核在執(zhí)行的時候沒有清晰界定目的及執(zhí)行細節(jié)。 很多企業(yè)在沒有完全理解

30、這種考核和本企業(yè)的結(jié)合時就匆匆推行， 結(jié)果造成了獲得績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況下盲目去處理個人所獲得的績效反饋結(jié)果，從而導(dǎo)致在該過程結(jié)束之后并沒有制定出績效改善的目標(biāo)和行動方案。五是忽略了 360 度績效考核的溝通環(huán)節(jié)。 考核之后沒有將考核結(jié)果及時反饋給被考核者。許多企業(yè)在進行完考核后不但不對員工進行反饋， 反而極力將其結(jié)果隱瞞或者束之高閣， 僅僅將其當(dāng)作管理層的一種單方面措施來進行， 結(jié)果造成了管理人員和普通員工對這種管理方式的誤解。4.2 案例中存在問題的原因分析從績效管理的角度來看， 這是典型的 360 度績效評估反饋法在績效管理實踐中的應(yīng)用。 360 度考評被業(yè)界

31、認為是最公正、最全面的考評方法，但是面對考評結(jié)果，為什么還有員工認為不公平？12經(jīng)過對該公司存在問題狀況分析， 不難發(fā)現(xiàn)案例中員工提出 “不公平” 問題的關(guān)鍵點在于， 由于受人的主觀因素影響， 與不做事的 “人際關(guān)系型” 員工相比，考評結(jié)果對在工作過程中容易得罪人的“事業(yè)型”員工不公平?？荚u主體的選取缺乏針對性案例中人人都是匿名考評主體， 雖然用權(quán)重對他們進行了區(qū)分， 但這種依照等級的“一刀切” 區(qū)分沒有多大實際意義。 很多考評主體對被考評者的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作效果等情況并不是十分清楚， 只能憑借個人的主觀判斷對被考評者做出評價，自然而然“人際關(guān)系型”員工會獲得較高的評分?？荚u指標(biāo)的設(shè)計過于籠統(tǒng)案

32、例中對所有的考評對象都從德、能、勤、績、廉五個角度進行全面評價，這種看似全面實則平均的傳統(tǒng)考評指標(biāo)設(shè)計得顯然不合理：一是評價標(biāo)準(zhǔn)難以客觀量化，考評者不得不予以主觀判斷； 二是不同的考評對象因工作的內(nèi)容和性質(zhì)不同，考評指標(biāo)應(yīng)有所側(cè)重。例如，市場人員的“績”更能體現(xiàn)工作成效，而行政人員的“能”可能更重要?？荚u實施的過程太隨意案例中的考評者被集中在一個會議室，由考評組織者宣讀注意事項并發(fā)放考評表，開始考評后會有人陸續(xù)上交考評表。但當(dāng)考評者的評價速度遠遠超過正常人的閱讀速度時，考評過程就被很多考評者簡化成為一種根據(jù)個人對考評標(biāo)準(zhǔn)的理解任意劃鉤的游戲。 其結(jié)果不言而喻， 考評組織者精心設(shè)計的考評標(biāo)準(zhǔn)幾乎

33、成了擺設(shè)，這種考評過程得到的結(jié)果根本代表不了一個人的真實績效。4.3 從案例引出360 度績效評估在中國環(huán)境中存在的問題任何一種績效工具的運用都有其一定的前提條件?！伴偕茨蟿t為橘 , 生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也?！?60 度績效評價方法是西方人力資源管理技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物，是和西方文化環(huán)境相兼容的。 國內(nèi)不少企業(yè)往往熱衷于追捧國際最新的理念和方法，而不考慮該理論和方法與本國文化的兼容性和于企業(yè)的適用性。與中國傳統(tǒng)觀念相沖突西方文化與中國傳統(tǒng)文化有著本質(zhì)的不同。西方文化強調(diào)個人主義， 重視自13由、平等與開放，崇尚競爭與激進。西方員工思想開放，敢于冒險，敢于創(chuàng)新，勇

34、于自我否定；待人坦誠、直白、能直言不諱地批評別人，也善于聽取來自各個方面的意見。歐美企業(yè)不太贊成在工作單位結(jié)成人與人之間的親密關(guān)系， 他們把上下級關(guān)系看成純粹的工作關(guān)系。 因此西方企業(yè)員工可能更加從工作角度上考慮和參與 360 度反饋評價，評價公正性有保障。但在中國，傳統(tǒng)儒家文化的影響根深蒂固。 儒家文化強調(diào)群體至上 , 重視群已和諧，崇尚中庸與穩(wěn)定。 中國員工思想保守， 安于現(xiàn)狀，墨守成規(guī)，害怕變革；老好人思想嚴重，不愿意批評別人，也不能接受別人的批評；做事含蓄，不太愿意袒露自己的真實想法。 中國員工對這種評價方式在心理上難以接受， 即使采取評價的匿名制和嚴格的保密措施， 在企業(yè)推行阻力仍很

35、大。 即使企業(yè)引進了這種評價方法，在評價過程中， 員工往往不愿對同事作出會損害人情關(guān)系的評價， 尤其是作同級評價時，大多數(shù)都是老好人，所謂“你好、我好、大家好” ，無論采取什么樣的培訓(xùn)， 結(jié)果往往都是一樣。 如此一來， 嚴重影響了評價的準(zhǔn)確性和公正性。中國傳統(tǒng)文化西方企業(yè)文化權(quán)力距離大：對上司畢恭畢敬小：對上司不卑不亢個人主義 - 集體主義集體主義強，員小個人主義強，強調(diào)個人工之間依賴性大的自由發(fā)展，承擔(dān)責(zé)任對機密性的態(tài)度懷疑態(tài)度較強開放、信任機密性表達職業(yè)生涯的形式含蓄、隱晦直接、準(zhǔn)確中西文化對照表權(quán)力距離過大導(dǎo)致下級評價流于形式權(quán)力距離是一種文化與另一種文化相區(qū)別的第一個維度，指社會對權(quán)力

36、在社會或組織中不平等分配的接受程度。研究表明，美國、丹麥、澳大利亞等均是低權(quán)力距離國家，人們認為人與人是平等的，等級制度不過是所任職務(wù)不同而已，而且職務(wù)是可以變換的。 在企業(yè)中則表現(xiàn)為上下級感情差距小，下屬很容易接近并敢于反駁上司， 上司并沒有高高在上的優(yōu)越感。在這種前提下， 西方企業(yè)員工能較平等地參與對上級和同事的績效評價和接受別人的評價結(jié)果。14而中國權(quán)力距離指標(biāo)數(shù)值達到80( 滿分值為 100) ，屬于高權(quán)力距離國家， 有嚴格的等級觀念， 在企業(yè)中表現(xiàn)為管理者與下屬之間感情差距很大，上司具有較大的權(quán)威，且不易接近；下級對上級有一種畏懼的心理，員工不敢得罪上級，對上級多是采取順從和迎合的態(tài)

37、度，對上級的評價都是好的方面， 盡管采用了匿名的形式，也很少有人敢于或愿意客觀評價領(lǐng)導(dǎo)的不足。如此 360 度評價中的下級評價就流于形式，形同虛設(shè)。而另一方面，在傳統(tǒng)的考核方式中，考核是上級的特權(quán)，下級只有被考核的份。 360 度讓下級對上級進行評價，讓下級同樣擁有了這種權(quán)力。受中國傳統(tǒng)的權(quán)力等級觀念的影響， 大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者會認為這是自己的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)，在心理上難以接受來自下屬的監(jiān)督與批評， 在實施過程中，往往會設(shè)置重重障礙進行阻撓。內(nèi)團體偏差現(xiàn)象表現(xiàn)尤為明顯內(nèi)團體也稱 “我們的團體”，與其對應(yīng)的是外團體， 或他人團體或別人團體。內(nèi)團體偏差是指個人將自己與他人的關(guān)系進行歸類后， 所作的一種

38、后續(xù)的行為反應(yīng)，給予“我們的團體”較好的評價，而對他人團體則作負面的評價。內(nèi)團體偏差現(xiàn)象在古今中外任何國家和社會都存在， 已被證明是一個相當(dāng)穩(wěn)定的現(xiàn)象， 而且具有跨文化的普遍性。 中國傳統(tǒng)非常重視人情關(guān)系而忽視制度規(guī)范， 內(nèi)團體偏差現(xiàn)象表現(xiàn)尤為明顯。 這種人情化的思維模式勢必影響著考核者對其上級、 下級或同事的績效評價的公正性和可信度。 因此，在中國傳統(tǒng)文化的影響下 360 度績效評估已嚴重扭曲變形，在實施過程中往往會流于形式，預(yù)期目的難以達到。缺乏反饋360 度績效評價，其英文名稱為 360-degree feedback( 360 度反饋 ) ，反饋的重要性可見一斑。 但在國內(nèi)，許多企業(yè)只

39、重視績效評價而并不重視績效反饋這一重要環(huán)節(jié)。有的企業(yè)在評價完畢后， 即認為績效評價整個過程已經(jīng)結(jié)束， 將所有文件表格資料束之高閣不再予以理睬； 有的企業(yè)對每個員工的 360 度反饋評價只是為了讓管理者掌握員工的情況， 不把評價結(jié)果向員工進行及時的反饋， 更談不上績效輔導(dǎo)，被考核者無從知道自己哪些方面需要改進， 如何做才能使績效得到提高。這等于對被評價者的學(xué)習(xí)提高沒有起到應(yīng)有的作用， 僅為考核而考核， 也就失去了引進 360 度反饋評價的初衷。 久而久之，員工就會司空見慣， 績效評價就會變成走過場。155 M 公司改進 360 度績效評估策略根據(jù) 360 度績效評估的本質(zhì)和優(yōu)缺點， 結(jié)合 360

40、 度績效評估法在公司績效考評中反映出來的問題，對以上存在的各種問題，給出以下策略：5.1 明確直接考評者的權(quán)利和責(zé)任360 度績效評估的本質(zhì)是考評對象績效信息的全方位反饋，其最大的優(yōu)點是全面、公正。實踐中，人們把信息的全方位反饋曲解成了考評得分的全方位反饋，人人都享有匿名考評權(quán)，而不用承擔(dān)考評責(zé)任，這顯然是不對的。因此，要明確考評權(quán)利和考評責(zé)任?？荚u權(quán)利和考評責(zé)任由考評對象的直線領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)， 或者由直接領(lǐng)導(dǎo)及與考評對象工作相關(guān)性較高的間接領(lǐng)導(dǎo)共同組成， 其他與考評對象工作相關(guān)的人員僅具有匿名提供績效信息的權(quán)利和責(zé)任， 與考評對象工作低相關(guān)或無關(guān)的人員不進入考評范圍。直線領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)中就含有對下屬

41、監(jiān)督考評的權(quán)利及培養(yǎng)提升的責(zé)任，考評對象的直線領(lǐng)導(dǎo)可以全方位對反饋的績效信息進行綜合分析， 尤其是對反饋回來截然相反或者高度一致的信息作出深入地甄別和判斷， 避免出現(xiàn)由于信息提供者的主觀因素導(dǎo)致的考評偏差。這樣明確責(zé)任的考評既可以避免以直線領(lǐng)導(dǎo)的偏好對考評對象進行考評， 又可以充分發(fā)揮 360 度反饋信息的全面性和真實性， 還可以促進和監(jiān)督考評對象針對自己的績效做出改進行動。5.2 科學(xué)、合理設(shè)計信息反饋指標(biāo)確?？荚u信息的真實性和有效性， 關(guān)鍵在于考評指標(biāo)的設(shè)計和考評過程的控制。鑒于 360 度反饋法的特點是信息而不是考評得分的全面反饋， 在制定績效考評方案時，首先，要設(shè)計信息反饋指標(biāo)。從被考

42、評者的崗位分析出發(fā)，與被考評者及其工作相關(guān)人員共同制定信息反饋指標(biāo)項目及標(biāo)準(zhǔn)， 以確保信息反饋者能夠清晰、明確自己所承擔(dān)的信息反饋責(zé)任。其次，提取關(guān)鍵信息反饋指標(biāo)。 信息反饋指標(biāo)不宜過多， 太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度， 影響對員工行為的引導(dǎo)作用。 要根據(jù)崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)、 公司文化導(dǎo)向等因素， 確立關(guān)鍵信息反饋指標(biāo)， 同時將關(guān)鍵信息反饋給相關(guān)部門。16最后，要將結(jié)果定量與過程定性兩種信息反饋相結(jié)合。 對于工作業(yè)績結(jié)果的信息反饋宜用定量衡量， 例如財務(wù)成果、 考勤情況等； 對于工作行為過程的信息反饋宜用定性描述，例如溝通能力、工作態(tài)度等。5.3 建立考評反饋和申訴機制

43、績效考評的目的是促進被考評者改進績效， 如果沒有考評反饋或者反饋不到位，員工不知道自己在工作中存在的缺點和今后努力的方向， 績效考評工作將無法達到改進管理績效的目的。 績效考評反饋應(yīng)由被考評者的直線領(lǐng)導(dǎo)即考評責(zé)任人實施，考評者向被考評者反饋績效考評結(jié)果， 與員工探討取得成績的經(jīng)驗和存在的問題，并制定改進和培訓(xùn)計劃，并提供可能的幫助和建議。認知差異和工作特質(zhì)等方面的不同， 難免會影響績效評估的結(jié)果。 為了減少這種偏差的產(chǎn)生， 要允許員工對考評結(jié)果進行申訴。 員工可以對反饋信息中存在的問題予以解釋和澄清， 經(jīng)過考評責(zé)任人認定后， 對信息偏差及時修正， 提高績效考評的可信度。5.4 及時溝通績效考核

44、不是由考核主體一人進行的，它是由考核主體、 考核對象、 考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法、考核程序等組成的相互聯(lián)系的整體。在績效評估中，要遵循溝通的原則，不能搞家長制，允許員工有提出問題、解釋問題和提出建議的機會，要和員工平等溝通、 互相交流，讓員工參與整個評估活動。 如果績效評估中沒有對評估指標(biāo)的具體內(nèi)容和評估依據(jù)等向員工作充分說明，而且不給員工參與的機會，很可能導(dǎo)致員工對評估結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿， 所以必須建立雙向的溝通機制，主管和員工共同制定績效指標(biāo)， 對完成情況進行評估分析并提出改進的方法，這樣才能使員工認為績效考核是公開、 公平的，員工才會對考評結(jié)果理解、 接受并改進自己的不足之處。5.5 設(shè)置恰

45、當(dāng)?shù)目冃Э己酥芷谒^評價的周期， 就是指多長時間進行一次評價。 有些企業(yè)是一年進行一次評價，也有些企業(yè)是一個季度或者半年進行一次評價， 還有些企業(yè)是一個月評價一次。對于任務(wù)績效的指標(biāo)， 可以根據(jù)經(jīng)驗， 大多數(shù)職能管理人員可以采取半年或一年評價一次的做法， 而對于一些帶有生產(chǎn)性質(zhì)的人員， 則可以縮短評價周期，17以便及時對他們的工作進行認可，但是對于一些難以在短期內(nèi)看到業(yè)績的工作，以半年或年度作為一個考核周期可能更為合理。對行為績效的指標(biāo)， 則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行評價， 例如半年或一年， 因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性， 需要較長時間才能得出結(jié)論， 不過應(yīng)該在平時進行一些簡單

46、的行為記錄作為評價時的依據(jù)。18結(jié)束語360 度績效考核在我國尚處于摸索階段，盲目的照搬國外經(jīng)驗或是沒有與組織自身情況相結(jié)合， 都可能導(dǎo)致與預(yù)期結(jié)果相悖的的不良后果，不僅浪費了人力物力，而且打擊了人力資源部門的創(chuàng)造性和員工的積極性。 因此，研究 360 度績效考核在運用中存在的問題， 有選擇的借鑒其它公司的成功經(jīng)驗， 對 360 度績效考核的實施具有重要意義。筆者認為，要想讓 360 度反饋法在績效考核中獲得成功應(yīng)用有幾個關(guān)鍵成功因素：一是要取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持；二是要選擇合適的考核內(nèi)容、考核人，設(shè)計合理的權(quán)重。需要針對不同的考核對象和考核目的設(shè)計不同的考核內(nèi)容并進行考核內(nèi)容的權(quán)重設(shè)計， 需要根

47、據(jù)被考核人的身份明確哪些人參與考核，以及這部分人的考核權(quán)重設(shè)計；三是要有一定的考核過程管控措施。如個人總結(jié)、述職、組織考核以及考核責(zé)任的落實等。360 度績效評估法完全可以在績效考核中大放異彩，成為 HR 們手中的好工具。有的學(xué)者提出 , 為了能夠西為中用 , 國內(nèi)企業(yè)除了建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化接納360 度績效評估之外 , 還可以對其進行本土化改造 , 使其更符合中國企業(yè)文化要求。其中最現(xiàn)實的一點是從改造績效評價指標(biāo)體系入手 , 使績效評價指標(biāo)更適合中國國情；另外 , 結(jié)合企業(yè)的實際情況 , 為適用于不同的崗位 , 可以變 360 度為 90 度評價、180 度評價、 270 度評價等等 , 把

48、一些易流于形式或影響到評價結(jié)果的公正性的評價維度取消。另外，在使用初期 , 可以采用“雙軌制” ，即在采用 360度績效評估模式的同時輔之其它的績效考評手段。 對于我國的企業(yè)來說， 完善員工的績效考核體系， 是提高員工工作積極性， 提高工作績效的必然選擇， 企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該重視對績效考核體系的建設(shè)， 通過必要的跟蹤調(diào)查， 使得績效考核指標(biāo)體系能夠為廣大的員工擁護，從而促進公司核心競爭力的逐漸增強。19致 謝在畢業(yè)論文即將完成之際， 首先要感謝我的指導(dǎo)老師。 我的畢業(yè)論文從選題、大綱的擬定到最后的定稿，都得到了* 老師的精心指導(dǎo)，他淵博的學(xué)識和嚴謹?shù)闹螌W(xué)態(tài)度深深的令我折服，在此我表示深深

49、的敬意和感謝。在本文的寫作過程中 , 感謝 *給了我大量的幫助，保證了我寫作論文期間需要的資料。 感謝 *，他們富于啟發(fā)的教學(xué)指導(dǎo)使我在學(xué)習(xí)研究方面取得了一定的進步， 他們嚴謹?shù)闹螌W(xué)態(tài)度為我樹立了人生的楷模，是我終生學(xué)習(xí)的榜樣。此外，我還要感謝所有幫助過我的老師和同學(xué)，感謝你們對我的關(guān)心，支持和鼓勵。20參考文獻1張玉會，石磊. 淺談 360 度績效考核 J. 經(jīng)營管理 , 2007.10 : 94-95.2葉星宇 . 360度績效評價在我國企業(yè)實施中的問題與對策J . 人力資源管理 , 2008.4:11-12.3 鄭建峰. 淺析企業(yè) 360 度績效考核中存在的問題與對策J. 科技情報開發(fā)與

50、經(jīng)濟, 2008.13:184-185.4 張彥 , 尉立新 . A 公司績效考核中存在的問題及建議J . 人力資源管理案例, 2005.3:39-40.5 孫健 . 360 度績效考評 M. 北京 : 企業(yè)管理出版社， 2003:27.6 石金濤 , 魏晉才 . 績效管理 M. 北京 : 北京師范大學(xué)出版社 , 2007:138-140.7 古銀華 . 360度績效考評方法研究評述J . 成都理工大學(xué)學(xué)報: 社會科學(xué)版 , 2008(16) ：87-91.8 杜映梅 . 績效管理 M. 北京 : 中國發(fā)展出版社 ,2006.9 房艷君，賀亮 . 如何使 360 度績效考核制度更有效 J.商業(yè)經(jīng)濟 .10 閻世平，林娟 . 論儒家文化對企業(yè) 360 度績效評估的負面影響 J . 貴州社會科學(xué) . 2008.10.11 林娟 . 傳統(tǒng)文化視角下的企業(yè) 360 度績效評估法研究 D . 廣西大學(xué) .12 方振邦 . 戰(zhàn)略性績效管理 M . 北京 : 中國人民大學(xué)出版社 , 2007.13 顧琴軒 . 績效管理 M. 上海 : 上海交通大學(xué)出版社 , 2006.14魏明英 , 李延峰 . 360 度績效考評與中國企業(yè)文化J. 西安財經(jīng)學(xué)院學(xué)報 , 2007.15陳婷 . 360 度績效反饋考核模型的研究 D .