2012社會實(shí)踐活動報(bào)告(共8頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上社會實(shí)踐活動報(bào)告學(xué)院：經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院姓名： 學(xué)號： 專業(yè)：工商管理碩士實(shí)踐單位：實(shí)踐日期：2013年1月2013年8月 專心-專注-專業(yè)關(guān)于參與職位規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施活動的報(bào)告摘要筆者供職單位自2013年1月起實(shí)施了一項(xiàng)幾乎全員參與的職位規(guī)劃項(xiàng)目，筆者也基本親歷了項(xiàng)目實(shí)施全過程。公司實(shí)施職位規(guī)劃項(xiàng)目的目標(biāo)，是摸清當(dāng)前的人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，設(shè)置合理的職能部門、職位、職級、崗位及明確各崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)、能力要求、考核指標(biāo)、績效評審等。項(xiàng)目歷經(jīng)近一年時(shí)間完畢，整理制作出一套相對完善的規(guī)范文件，并以此為標(biāo)準(zhǔn)對現(xiàn)有部門及崗位、人員作出調(diào)整。當(dāng)然，無可避免的，項(xiàng)目實(shí)施過程中亦出現(xiàn)了一些值得

2、后來者重視的問題，借親身參與的感受，事后對此略作總結(jié)，以作他鑒。1、單位簡介筆者單位為CA，是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的從事電子信息系統(tǒng)裝備開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的大型高科技中央企業(yè)，是第三代移動通信國際標(biāo)準(zhǔn)TD-SCDMA的提出者、核心技術(shù)的開發(fā)者及產(chǎn)業(yè)化的推動者，在第四代移動通信標(biāo)準(zhǔn)LTE及其后續(xù)發(fā)展上具有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。CA下轄20余家分、子公司及研究院、所，資產(chǎn)總規(guī)模近500億元，總部位于北京，在上海、天津、成都、西安、重慶、深圳等主要經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市設(shè)有研發(fā)與生產(chǎn)基地。CA作為下屬各分、子公司的控股母公司，在2010年底前主要行使總部宏觀調(diào)控職能，包括制定集團(tuán)宏觀戰(zhàn)略，對各單位進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)

3、整、宏觀指導(dǎo)、決策輔助并行使協(xié)調(diào)及財(cái)務(wù)規(guī)劃等職能，但不直接從事研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售及服務(wù)等面向市場的經(jīng)營活動。2011年初CA完成了一次內(nèi)部重組，原來部分下屬分、子公司的研發(fā)部門被集中整合到總部，成立專門的技術(shù)研發(fā)及服務(wù)部門無線移動技術(shù)研究院(“研究院”)，從事移動通信領(lǐng)域面向標(biāo)準(zhǔn)及未來趨勢的基礎(chǔ)性預(yù)研及面向市場的實(shí)用研究，并同時(shí)對外提供技術(shù)研發(fā)與服務(wù)。2、職位規(guī)劃項(xiàng)目介紹2.1 項(xiàng)目實(shí)施背景從單純行使戰(zhàn)略決策、方向指導(dǎo)及管理、協(xié)調(diào)各下屬單位運(yùn)營之職能的企業(yè)總部，轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢吆暧^管理與技術(shù)研發(fā)、服務(wù)、項(xiàng)目合作等經(jīng)營活動的半實(shí)體企業(yè)，運(yùn)營約二年時(shí)間后，公司高層發(fā)現(xiàn)原施行于總部的職位設(shè)置、職級設(shè)定

4、及薪酬體系等安排，相當(dāng)程度上無法適用于新成立的研究院研究院員工與原總部員工之間的職位、職級不匹配，在工作內(nèi)容與要求、考核指標(biāo)、績效評定等各方面存在失衡。如何設(shè)置合理的職位級別、考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)、上升通道、績效激勵等重要事項(xiàng)，為員工的考核、獎勵、晉升與培訓(xùn)等提供可行、可靠的依據(jù)，并以此指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展，便成為公司亟待解決的問題。2.2 項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)公司作出實(shí)施職位規(guī)劃項(xiàng)目的決定后，便在全公司范圍進(jìn)行了職位規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的宣貫。管理層明確希望通過項(xiàng)目實(shí)施達(dá)到三個(gè)目標(biāo)：(1) 確定各職能部門發(fā)展序列(所謂序列，指根據(jù)公司內(nèi)部情況劃分成的管理序列、技術(shù)序列、職能序列、營銷序列等)及其職位、職級、績效等設(shè)

5、置；(2) 確定各部門職位、崗位的工作任務(wù)、任職要求及考核項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，建立合理的績效考核管理體系；(3) 優(yōu)化人力資源管理的工作流程。三者當(dāng)中，以前二者為優(yōu)先考慮，第三個(gè)目標(biāo)則需要后期的實(shí)踐及探索，屬于項(xiàng)目實(shí)施過程中的即時(shí)適應(yīng)性調(diào)整。2.3 項(xiàng)目實(shí)施的主要內(nèi)容基于上述目標(biāo)，人力資源選擇確定了外部專業(yè)咨詢公司，并與外聘咨詢公司共同協(xié)商確定職位規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的范圍及內(nèi)容，上報(bào)公司高層批準(zhǔn)。主要實(shí)施內(nèi)容包括：(1) 梳理當(dāng)前各部門、各職位、各崗位、各人員的設(shè)置狀況，完成新的職能部門、職位、職級及崗位設(shè)計(jì)，規(guī)劃員工在公司的職業(yè)發(fā)展通道；(2) 在職位、職級設(shè)置的基礎(chǔ)上，確定各崗位的薪酬績效管理體系，包括

6、崗位主要工作任務(wù)、考核指標(biāo)、考核方法、績效評定等，并了解各崗位所需的技能、專業(yè)等培訓(xùn)需求；(3) 在實(shí)施前述工作過程中對人力資源管理流程等作匹配性優(yōu)化。3、職位規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施過程3.1 項(xiàng)目實(shí)施基本過程職位規(guī)劃項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)幾乎涉及全公司員工參與的過程，由外聘咨詢公司主導(dǎo)，具體事務(wù)則由公司人力資源部門負(fù)責(zé)操作。不過，職位規(guī)劃既然是作為一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行操作，其實(shí)施過程自然也脫不開現(xiàn)今業(yè)界已成熟運(yùn)用的一般項(xiàng)目管理模式，總體上基本經(jīng)歷了項(xiàng)目起始、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制與項(xiàng)目結(jié)束等通常過程。具體到本次職位規(guī)劃項(xiàng)目，如果從公司發(fā)文決定啟動項(xiàng)目開始起算，項(xiàng)目實(shí)施大體經(jīng)過了如下主要過程：(1) 2013年

7、1月，公司正式發(fā)文啟動職位規(guī)劃項(xiàng)目。個(gè)人理解，正式發(fā)文的重要意義有二：一方面，彰顯項(xiàng)目的重要性，引起全員重視；另一方面，要求各部門負(fù)責(zé)人予以關(guān)注，在事務(wù)安排上適當(dāng)考慮項(xiàng)目優(yōu)先級。(2) 成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，決定項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程安排。領(lǐng)導(dǎo)小組成員由公司高層及各部門總經(jīng)理組成，意在對項(xiàng)目實(shí)施過程中的重要事項(xiàng)進(jìn)行決策，確定項(xiàng)目目標(biāo)及整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)程安排。本報(bào)告下文將會述及，這種人員構(gòu)成一定程度上造成了項(xiàng)目實(shí)施的推進(jìn)障礙。(3) 咨詢公司與人力資源部門確定項(xiàng)目宣貫內(nèi)容與形式并進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施前的宣貫。宣貫有兩種途徑：其一是就共性問題召集全體員工舉辦多次會議，作各種形式的圖冊宣傳；其二是針對各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行的宣

8、貫，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目推進(jìn)中可能存在的問題及解決措施，再由部門負(fù)責(zé)人在本部門作說明。(4) 咨詢公司與人力資源部門明確各職能部門負(fù)責(zé)人及各級員工在項(xiàng)目實(shí)施過程中的任務(wù)，主要應(yīng)處理三件事，完成相應(yīng)三份文件：一是部門職責(zé)分解，完成部門職責(zé)分解表：二是崗位工作內(nèi)容整理總結(jié)，完成職位任職說明書；三是職位設(shè)置與任職能力映射關(guān)聯(lián)，確定員工自身所在的職級位置。(5) 各部門(各級)負(fù)責(zé)人及各員工根據(jù)實(shí)際情況，按照任務(wù)要求，完成部門職序劃定、職位設(shè)置、職位說明，包括職級設(shè)定、能力要求、職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、任職要求、考核指標(biāo)、績效評定等，并對照該等標(biāo)準(zhǔn)對自己進(jìn)行定位，完成上述三份準(zhǔn)備。(6) 咨詢公司與人力資源部門根據(jù)對

9、收回的三份文件進(jìn)行整理、分析，并參考其他公司的實(shí)踐，基于職位規(guī)劃原理，初定各職能部門的設(shè)置，職位序列、職級及各崗位任職要求與考核方式，完成各職能部門的職位規(guī)劃文件初稿，提交項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組討論。(7) 咨詢公司與人力資源部門基于項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的意見，向各部門反饋并作指示。各部門負(fù)責(zé)人及員工在咨詢公司與人力資源部門的協(xié)助、指導(dǎo)下，對三份主要文件進(jìn)行調(diào)整、修改與完善。(8) 咨詢公司與人力資源部門修訂完善主要的職位規(guī)劃文件，附具專業(yè)意見提交項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組評議。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組評議通過后，咨詢公司與人力資源部門確定職位規(guī)劃內(nèi)容，并起草相應(yīng)的規(guī)章制度，經(jīng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組評議通過后，通過公司制度發(fā)布程序頒布實(shí)施。(9)

10、 各部門(各級)負(fù)責(zé)人、員工針對公司發(fā)布的職位規(guī)劃制度與統(tǒng)一定稿的部門職責(zé)分解、職位任職說明及職位設(shè)置與任職能力映射文件，據(jù)實(shí)完成自身的職級定位，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、人力資源部門多次溝通、調(diào)整并確認(rèn)后錄入公司人力管理系統(tǒng)。(10) 項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束，相關(guān)文件歸檔，人力資源部門按各崗位職級定位、任職要求等信息，實(shí)施有效性管理及提供服務(wù)，確定人力資源的工作重點(diǎn)。整個(gè)項(xiàng)目自2013年1月啟動，計(jì)劃3-4個(gè)月(2013年4月)完成，但實(shí)際情況是，該項(xiàng)目遲延4個(gè)月左右，直到2013年8月才基本結(jié)束。而且，諸多細(xì)節(jié)性的工作，比如員工職位、職級重新設(shè)定后的談話，均未完成。3.2 實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題通常，如果一個(gè)項(xiàng)目

11、的啟動與實(shí)施，事先經(jīng)過充分的有效評估與準(zhǔn)備，即便實(shí)施過程中或可遭遇各種未能預(yù)知的因素，也會及時(shí)得到合理處理，項(xiàng)目實(shí)施不會有很大困難，進(jìn)程當(dāng)不會出現(xiàn)較大偏差。然而，在親身參與的這次公司職位規(guī)劃項(xiàng)目中，筆者認(rèn)為，項(xiàng)目實(shí)施過程中的下述幾個(gè)表現(xiàn)或問題，或許是項(xiàng)目進(jìn)程遲延的原因，而項(xiàng)目實(shí)施后的未來效果也有待進(jìn)一步觀察。(1) 相當(dāng)數(shù)量的員工都認(rèn)為職位規(guī)劃不過是個(gè)形式，換湯不換藥，對個(gè)人并無實(shí)質(zhì)性影響。甚至有些員工認(rèn)為公司是在重新在設(shè)置一個(gè)大框，把大家都裝進(jìn)去。這種思想下的大部分員工系以交差應(yīng)付、敷衍塞責(zé)的態(tài)度來參與項(xiàng)目。(2) 員工在制作職位規(guī)劃文件時(shí)，除了會考慮自身所在部門、職位的實(shí)際狀況外，更多的是

12、(私下)相互參考其他部門員工的狀況。也就是說，員工盡可能使自己完成的文件與其他部門不同部門可能意味著職位序列的不同的文件不要出現(xiàn)大的差距。其結(jié)果是，職位規(guī)劃文件的客觀性較差。(3) 相當(dāng)多的部門負(fù)責(zé)人雖然作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員，但實(shí)際上并未真正參與到職位規(guī)劃項(xiàng)目的實(shí)施過程中，無論項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組會議還是部門內(nèi)職位設(shè)置討論，要么是指派其他人員參與，要么在內(nèi)部討論時(shí)不出席。項(xiàng)目中出現(xiàn)的上述問題，或許重點(diǎn)還不單純是導(dǎo)致項(xiàng)目的遲延，是否會對項(xiàng)目實(shí)施的最終效果造成影響才是根本。如果一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施讓相當(dāng)數(shù)量的參與人員以消極態(tài)度來對待，這本身就說明項(xiàng)目實(shí)施存在問題，值得思考。4、對問題的分析及建議4.1 對問題的

13、分析一項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施無法按既定的進(jìn)度與安排順利完成，通常是項(xiàng)目管理本身存在這樣一些原因：(1) 進(jìn)度安排，如時(shí)間安排、先后順序等存在不一致；(2) 項(xiàng)目優(yōu)先級，如項(xiàng)目參與者對活動、任務(wù)的優(yōu)先級認(rèn)識有異；(3) 資源沖突，如項(xiàng)目成員安排與其他領(lǐng)域人員安排存在沖突；(4) 專業(yè)意見與執(zhí)行情況，例如在專業(yè)問題、執(zhí)行規(guī)范和權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧；(5) 成本，如關(guān)于項(xiàng)目的分解結(jié)構(gòu)上，項(xiàng)目實(shí)施與支持部門的成本估算出現(xiàn)沖突；(6) 個(gè)性，即參與人員在人際關(guān)系方面的沖突。就本文上揭項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的幾個(gè)問題，個(gè)人認(rèn)為既可能在上述范圍之內(nèi)，亦有范圍之外的其他原因。詳言之：1公司職位規(guī)劃項(xiàng)目未與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，

14、忽視了各級員工自身的職業(yè)發(fā)展需求。項(xiàng)目定位于為人力資源管理服務(wù)，片面強(qiáng)調(diào)了管理上所需要的職位、職級、崗位的設(shè)置及標(biāo)準(zhǔn)。這種傾向的項(xiàng)目定位，割裂了員工未來職業(yè)發(fā)展與公司職位設(shè)置的關(guān)聯(lián)，對相當(dāng)數(shù)量處于格林豪斯所說的“職業(yè)生涯初期”與“職業(yè)生涯中期”的員工而言，忽視本身即是一種傷害這兩個(gè)時(shí)期的員工希望“努力以獲取組織正式的成員資格”或者“努力工作并力爭有所成就”。2咨詢公司前期的項(xiàng)目方案一定程度上未考慮企業(yè)的個(gè)性，方案本身尤其是不同職業(yè)序列的分別設(shè)置及其職級安排是否合理，值得商榷。CA同時(shí)兼具總部管理與從事研發(fā)、提供技術(shù)服務(wù)、項(xiàng)目合作的部分經(jīng)營活動，但經(jīng)營活動部分的構(gòu)成人員主體大多為具相當(dāng)年限與經(jīng)驗(yàn)

15、的研發(fā)人員，他們對職級的設(shè)立及自身的定位較為敏感。若不同序列的職位及其職級的差異較大，勢必會造成預(yù)期的落差，故員工在處理職位規(guī)劃相應(yīng)文件時(shí)，更希望參考其他部門尤其是不同職序員工的處理，而不是基于客觀的現(xiàn)實(shí)狀況。3項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員“在位不出工”的狀況，大體上屬于上文所稱“優(yōu)先級認(rèn)識差異”及“資源沖突”問題。歸根結(jié)底，仍然可歸為項(xiàng)目初期規(guī)劃的方案設(shè)計(jì)問題，因?yàn)樵谶x擇項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員時(shí)，一方面需要考慮人員的權(quán)威性這有助于項(xiàng)目的推動，另一方面則要考慮小組成員時(shí)間安排與任務(wù)安排上的優(yōu)先級與配合度，使其有足夠的時(shí)間與資源來做合適的統(tǒng)籌。4.2 對問題處理的建議公司職位規(guī)劃，無論直接目的為何，最終目的應(yīng)是人

16、盡其才，以便更好的發(fā)現(xiàn)合適人才并給予合理激勵，確保為公司創(chuàng)造更好的經(jīng)營績效。有鑒于此，公司職位規(guī)劃應(yīng)該與各員工的利益相結(jié)合，在為管理服務(wù)的同時(shí)，必須兼顧考慮每位員工自身的職業(yè)發(fā)展，才能引導(dǎo)他們積極配合與參與，進(jìn)而也才能確保項(xiàng)目實(shí)施在未來達(dá)到期望的效果。準(zhǔn)此，就該職位規(guī)劃項(xiàng)目或者對未來可能涉及的類似項(xiàng)目，以下幾方面或許是需要進(jìn)一步完善或改進(jìn)之地。(1) 外聘咨詢公司的方案設(shè)計(jì)應(yīng)切實(shí)建立在對公司背景及經(jīng)營狀況有充分了解的基礎(chǔ)上，針對公司狀況量身定做相適應(yīng)的規(guī)劃方案。這需要咨詢公司與公司內(nèi)部進(jìn)行充分溝通，并對公司做出切實(shí)有效的實(shí)地調(diào)查。咨詢公司切不可依賴于既有的成例，不顧公司實(shí)際局限條件，生搬硬套。

17、(2) 公司職位規(guī)劃，除為管理服務(wù)的目的外，更應(yīng)以激勵員工有效工作為根本。公司職位規(guī)劃項(xiàng)目，盡管不同于員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但必須要考慮并結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展需求。這就要求公司作職位規(guī)劃時(shí)須考慮兩方面內(nèi)容：一者，公司各部門及其職位的設(shè)置、職級安排、任職標(biāo)準(zhǔn)與能力要求，以此尋找合適的人才并輔之于相匹配的薪酬；再者，結(jié)合員工實(shí)際狀況，將職位規(guī)劃與員工的職業(yè)發(fā)展需求相給，在項(xiàng)目中適度納入員工的職業(yè)發(fā)展前景，設(shè)計(jì)合理的上升通道。簡言之，公司職位規(guī)劃必須對選人、用人及留人進(jìn)行整體綜合考慮。(3) 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的成員構(gòu)成，基于項(xiàng)目推進(jìn)目的固然需考慮成員的地位與威權(quán)，但必須同時(shí)顧及成員工作與時(shí)間安排的適配程

18、度，作合適的折衷。不言而喻，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人作為成員，俾利于項(xiàng)目實(shí)施的展開。但若因工作與時(shí)間的安排優(yōu)先級產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致“在位不出工”，效果就會適得其反安排他人代表參加會議或者根本不出席內(nèi)部討論，只會增加溝通困難、徒增決策時(shí)間與成本。因此，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員，最好由部門副職負(fù)責(zé)人全職參與。(4) 在不同部門職序、職級的設(shè)計(jì)上如果必須要作職序區(qū)分的話，必須要考慮不同職序之間職級的匹配與適應(yīng)，盡可能避免出現(xiàn)不同職序之間職級的落差過大，使大體相同資歷的人員的位置及地位出現(xiàn)令人不滿的差異?？偠灾?，對職位規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施過程中的上述問題，有必要采取一些合理措施予以彌補(bǔ)，以使這些問題造成的不利影響降到最低，唯